BÖLÜM III İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI. Planlama Kavramı ve Önemi Planlama, sadece ekonomik de ğ il toplumsal bir olgudur ve genel anlamda “amaçlı hareket.

... konulu sunumlar: "BÖLÜM III İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI. Planlama Kavramı ve Önemi Planlama, sadece ekonomik de ğ il toplumsal bir olgudur ve genel anlamda “amaçlı hareket."— Sunum transkripti:

1 BÖLÜM III İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI

2 Planlama Kavramı ve Önemi Planlama, sadece ekonomik de ğ il toplumsal bir olgudur ve genel anlamda “amaçlı hareket etme eylemi” olarak tanımlanabilir. Planlama, bir organizasyonun amaç ve beklentilerine ulaşmasını kolaylaştıracak kararların alınması sürecidir. İ nsan Kaynakları Planlaması İ nsan kaynakları yönetiminin önemli bir işlevi olan “insan kaynakları planlaması”, kadrolama süreci içinde yer almakla birlikte genel işletme planlarının önemli bir parçası olarak kabul edilmektedir. İ nsan kaynakları planlaması örgütün fazla ya da eksik işgörenle çalışmasını önler, çevresel de ğ işmelere örgütün uyum sa ğ layabilmesi için personelle ilgili faaliyetleri yönlendirir. 2

3 Neden İnsan Kaynakları Planlaması Yapılmalı? İ şgörenlerden en etkin ve verimli bir şekilde yararlanabilmek, iş tatmini daha fazla ve daha gelişmiş işgücüne sahip olabilmek ve işgörenlere daha fazla adalet ve güven sa ğ layan bir çalışma ortamı kurabilmek için, tüm işletmeler İ K planlamasına ihtiyaç duyarlar. İ KY’nin üzerinde durdu ğ u ve bir anlamda en iyi özetleyen ve anahtar kavramlar arasında; etkinlik, verimlilik, adalet algısı ve güven sayılabilir. İ nsan kaynakları planlamasının örgütsel amaçları: a. İ nsan Kaynaklarının Etkin ve Verimli Kullanılmasını Sa ğ lamak Tüm işletme süreçlerinin ve özellikle İ K fonksiyonlarının etkin ve verimli olabilmesi için kesinlikle planlama yapmak gerekir. b. Doyumlu ve Yetişmiş İ nsan Kaynaklarına Sahip Olmak Planlama yapılan bir işletmede işgörenler, kendisinden neler beklendi ğ ini ve nasıl davranırsa ne tür sonuçlarla karşılaşaca ğ ını bilir. 3

4 Neden İnsan Kaynakları Planlaması Yapılmalı? İ şletmelerde İ K planlaması yapılmasını gerektiren başlıca nedenleri şöyle sıralayabiliriz:  İ şgücü maliyetinin artması,  Teknolojide meydana gelen hızlı gelişmeler,  Nitelikli işgücü kıtlı ğ ı,  Hızlı toplumsal ve kültürel gelişmeler,  Yasal ve politik gelişmeler,  Küreselleşmenin ortaya çıkardı ğ ı yeni dünya düzeni. 4

5 İnsan Kaynakları Planlamasının Kapsamı ve Türleri Kısa Vadeli İ nsan Kaynakları Planlaması İ K ihtiyacının üç aylık, altı aylık, bir yıllık ve iki yıllık dönemler üzerinden tahmin edilmesine dayanan planlama türüdür. Uzun Vadeli İ nsan Kaynakları Planlaması Uzun vadeli İ K planlaması, örgütün insan gücü ihtiyacının, en az beş yıllık sürelerle önceden tahminine dayanır. İ K planlaması; zaman boyutu itibariyle kısa ve uzun vadeli İ K planlaması olarak ikiye ayrılır: 5

6 İnsan Kaynakları Planlamasına Etki Eden Faktörler Ekonomik Koşullar Yasal Koşullar Demografik Faktörler Teknolojik Faktörler Dış Çevresel Faktörlerin Analizi Örgütsel Strateji Co ğ rafik Koşullar Mevcut İ şgücünün Özellikleri Bilgi Sisteminin Kalitesi İ ç Çevresel Faktörlerin Analizi 6

7 İK Planlamasında Kullanılan Araçlar  İ şgücü Genel Envanteri  İ şgücü genel envanteri belirli dönemde işletmede çalışan işgörenlerin özelliklerini toplu olarak yansıtan bir çalışmadır.  İ şgücü genel envanteri çalışmasında elde edilmek istenen bilgileri kısaca şöyle sıralayabiliriz:  İ şgörenlerin yaşlarına göre sayımı,  İ şgörenlerin cinsiyete göre sayımı,  Aldıkları ücret miktarına göre sayımı,  İ şgörenlerin e ğ itim düzeyine göre sayım (ilk, orta, lise, üniversite gibi)  İ şgörenlerin statüsüne ya da meslek gruplarına göre sayımı,  İ şgörenlerin kıdem derecesine göre sayımı. 7

8 Beceri Envanteri İ şgörenin adı, soyadı, cinsiyeti, do ğ um yeri ve tarihi, İ şgörenin ba ğ lı bulundu ğ u bölüm kısım ve görevi, İ şe giriş tarihi, Sosyal sigorta numarası, işyeri sicil numarası, Medeni durumu, bakmakla yükümlü oldu ğ u kişiler, Aldı ğ ı e ğ itim, konusu, başarı derecesi, Yabancı dil seviyesi, Ücret artışları, ikramiye, Görev yükselmesi ve iş de ğ iştirmeleri (tarihleri ile), Aldı ğ ı cezalar ve ödüller. İ K planlaması yapmak ve sonucunda da tahmin edilen İ K ihtiyacını karşılamak, mevcut işgörenlerin sayısı, özellikleri, becerileri, etkinlikleri ve gizli güçleri hakkında çok iyi bir bilgi birikimini gerektirir. 8

9 İşgören Devir Oranı 9

10 İ şletme Açısından İ DO’nın Sakıncaları İ DO’nın yüksek olması işçilik giderlerini arttırır. İ şten ayrılanların yerine yeni eleman bulmak kolay de ğ ildir, en azından zaman kaybına neden olur. Yeni işgörenlerin bulunması ve yerleştirilmesi ekonomik bir kayıptır. Bunun için yapılacak duyuru ve görüşmeler birer maliyet kalemi oluşturur. Yeni eleman bulunsa bile onun işe yerleşimi ve alışması kolay olmaz. İ DO’nın yüksek olması iş kazaları oranının da artmasına neden olabilir. İ şletme tarafından işten çıkarma halinde kıdem tazminatı ödenecektir. Ayrılanların çoklu ğ u di ğ er çalışan kesim üzerinde iş güvensizli ğ i ve buna ba ğ lı olarak moral bozuklu ğ u yaratır. İ DO’nın yüksek oldu ğ u firmalarda ürün kalitesinde de sorunlar yaşanabilir. İ şgören Açısından İ DO’nın Sakıncaları İ şgören kendi iste ğ i ile işten ayrılması halinde kıdem tazminatından yararlanamaz. İ şten ayrılan işgörenin işgücü piyasasında yeni iş aramak zorunda kalması, ekonomik ve sosyal sorunların ortaya çıkmasına neden olacaktır. İ şinden ve alıştı ğ ı çevreden kopan işgören kendisini boşlukta hissedecek ve bunun yarattı ğ ı moral bozuklu ğ u kaçınılmaz olacaktır. İ şletmeden ayrılmakla eski işyerinde olası yükselme şansı ortadan kalkmış olacaktır. 10

11 İşgören Devir Oranı Devamsızlık Oranı 1. 11

12 İşgören Devir Oranı Devamsızlık Oranı II. %9’luk bu oran birçok sektör açısından oldukça yüksek sayılabilir. Söz konusu işletmenin içinde yer aldı ğ ı sektörün ortalaması ve işletmenin örne ğ in son 5 yıllık oranlarının ortalaması bize fikir verebilir. Personelin işe devamsızlı ğ ına neden olan birçok faktör söz konusudur. Bunların hepsinin kontrol altına alınması ve devamsızlı ğ ın bütünüyle ortadan kaldırılması mümkün de ğ ildir. Amaç bu oranın en aza indirilmesidir. Devamsızlık oranının belirlenmesi ve ortaya çıkaran faktörlerin iyi analiz edilmesi, işletmenin insan kaynakları politikaları yardımıyla sa ğ lıklı sonuçlara erişilmesini mümkün kılar. Yeniden Yerleştirme Şemaları İ şletmelerde mevcut pozisyonlarda çalışan ve gelecekte de bu pozisyonlarda çalışmaya aday işgörenlerin listesinin çıkartılması ve organizasyon şeması üzerinde mevcut ve gelecekteki olası durumlarının gösterilmesi şeklinde oluşturulur. 12

13 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri  İ K ihtiyaçlarının tahmin edilebilmesi için bazı teknik yöntemlerin kullanılması gerekmektedir. Talep tahmin yöntemleri basit projeksiyonlardan karmaşık modellere kadar de ğ işiklik gösterir. Delphi Tekni ğ i Uzmanlardan, bir araya gelmeksizin, kendilerine daha önceden hazırlanan örgütün insan kaynakları ile ilgili anket sorularına cevap vermeleri istenir. Delphi tekni ğ inin başarılı bir biçimde kullanılabilmesi için: 1. Yeterli zaman olması, 2. Uzmanların yeterli bilgiye sahip olmaları, 3. Uzmanların aynı zamanda yeterli iletişime sahip olmaları, 4. Uzmanların çözümüne çalışacakları sorun için motive edilmiş olmaları gerekir. 13

14 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri Nominal Teknik  Bu teknikte uzmanlardan, insan kayna ğ ı ihtiyacının ne olaca ğ ı sorusuna toplu bir şekilde cevap vermeleri istenir.  Tekni ğ in işleyişi ayrıntılı olarak söyle sıralanabilir: 1. İ K talebini tahmin etmesi istenen kişiler bir odada toplanıp di ğ er kişilerden ba ğ ımsız olarak görüşlerini bir kâ ğ ıda yazarlar. 2. Her üyenin görüşleri bir tahtaya veya kâ ğ ıda özetlenerek yazılır. 3. Üyeler görüşlerini belli ettikten sonra her üyenin görüşü üzerinde tartışma başlatılır. Fakat bu tartışma gelişigüzel de ğ il yapılandırılmış ve programlı bir şekilde yapılır. 4. Son aşamada da üyelerin birbirlerine olası baskılarını ortadan kaldırmak için gizli olarak görüşleri bir önem sırasına tabi tutmaları istenir. En çok oyu alan ve be ğ enilen görüş benimsenerek insan kaynakları planlamasına alınır. 14

15 Şekil 3.1. Nominal Teknik Yönteminin Şekille Gösterimi 15

16 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri 16

17 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri  Regrasyon Analizi  Basit Do ğ rusal Regrasyon Analizi  Geçmiş dönemlerdeki İ K ihtiyacı ile başka de ğ işkenler arasındaki ilişkiye bakılarak gelecek dönemlerdeki İ K ihtiyacı belirlenir.  Bir A işletmesi gelecekteki İ K ihtiyacını, satışları (dolayısıyla üretimi) ile istihdam etti ğ i işgören miktarı arasındaki ilişkiden çıkarak tahmin etmek istemektedir:  Çoklu Regrasyon Analizi  Bu yöntemde, basit regrasyon analizinin daha kapsamlı bir şekilde yapılması söz konusudur. Yani İ K talebi ile başka bir de ğ işken arasında ilişki aranırken birden fazla de ğ işken (satışlar, üretim düzeyi, malzeme kullanımı gibi) ile karşılaştırma söz konusudur. YıllarSatışlar İ K İ htiyacı 2012XY 20132X2Y 20143X3Y 20154X4Y 17

18 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri  Bilgisayar Destekli Bilgi Sistemi  İ K ihtiyacının tahmininde, İ K hareketlili ğ ini izleyen bir bilgi sisteminin kurulması ve tüm birimlerce kullanılabilir hale getirilmesi önemli bir yer teşkil eder.  Rasyo Analizleri  İ şgücü sayısını belirleyen nedensel faktörler ile gerektirdikleri personel sayısı arasındaki oranlara dayanan bir yöntemdir.  Örne ğ in bir satış firmasında geçmiş yıl verilerine bakılarak bir satış elemanının yıllık ortalama 500.000 TL’lik satış yaptı ğ ı saptanmıştır. Firma geçen iki yıl içinde 5 000.000. TL’lik satış için on satış elemanına ihtiyaç duymuştur. Firma, gelecek bir yılda satış gelirlerini 8.000.000. TL’ye, ikinci yılsonunda da 10.000.000. TL’ye yükseltmeyi planlamaktadır. Bu durumda, satış gelirlerinin satış elemanı sayısına oranı de ğ işmedi ğ i takdirde firmada gelecek bir yılda altı, ikinci yılda ise dört yeni satış elemanına ihtiyaç duyulaca ğ ı söylenebilir.  Örne ğ i inceledi ğ imizde, bu yöntemde dezavantaj olarak dikkat çeken nokta; satış tutarı ile satış elemanı arasında ilişki kurulurken iş yükleri, kişilerin performansları ve bunlarda oluşabilecek de ğ işim, e ğ itim, motivasyon ve bunların sonuçlarının göz önünde bulundurulmamasıdır. 18

19 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri  Da ğ ılım Alanları Analizi  Bu yöntemde iki faktör tanımlanarak birbirleri ile ilişkilendirilir.  800 yataklı bir hastanede, gelecek üç yıl içinde yatak sayısının 1.200’e çıkarılması hedeflenmektedir. Ortaya çıkacak hemşire ihtiyacını tahmin edelim: Tablo 3.2. Da ğ ılım Analizi Tablosu Yatak SayısıHemşire Sayısı 500540 600560 700770 800 900920 1000960 11001120 12001160 19

20 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri Trend Ekstrapolasyonu Yöntemi Geçmiş beş yıla dayanan verilere bakılarak firmadaki İ K ihtiyacı seviyesinin tahmin edilmesi esasına dayanmaktadır. Zaman serilerinin trend hesabında genellikle üç tip fonksiyon söz konusudur: Do ğ rusal tip, ikinci dereceden bir fonksiyon tipi (parabol) ya da üçüncü dereceden bir fonksiyon tipi. a. Do ğ rusal Fonksiyon Ekstrapolasyon A işletmesinde 2012 – 2016 beş yıllık zaman aralı ğ ında aşa ğ ıdaki miktarlarda işgören istihdam edilmiştir: Yıllar ( x ) Personel Sayısı ( y ) 20121100 20131150 20141300 20151250 20161400 Bu durumda 2016 yılı için yapılacak İ K ihtiyacının tahmin edilmesinde trend ekstrapolasyonunu birinci dereceden do ğ rusal trend yoluyla aşa ğ ıdaki gibi hesaplayabiliriz : Şekil 3.2. Do ğ rusal Trend Grafi ğ i 20

21 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri Şimdi de küçük kareler yöntemini uygulayalım: YILLARXYXYX2 2012-2 1100-22004 2013 -1 1150 -11501 20140 130000 2015 11250 1250 1 2016 2140028004 ∑x = 0 ∑y= 6200 ∑xy= 700∑x2= 10 Birinci derece trend doğrusu denklemi Y= a+bX’tir. Yukarıdaki verileri bu denkleme uyarlayalım: ∑y = na + b∑x ∑xy = ∑x + b∑x2 X = O varsayımı altında ∑y = na ∑xy = b∑x2 21

22 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri  Elde etti ğ imiz de ğ erleri bu fonksiyonlarda yerine koydu ğ umuz zaman trendi oluşturacak denklemi elde etmemiz mümkün olacaktır ki o da şöyledir: Y = 1240 + 70X  Buldu ğ umuz denklem aracılı ğ ıyla veri de ğ erlerini yerine koyarak gerçek trend do ğ rusunu oluşturan Y de ğ erlerini hesaplayabiliriz: 2012 için Y = 1240 + 70 ( -2 ) = 1100 2013 için Y = 1240 + 70 ( -1 ) = 1170 2014 için Y = 1240 + 70 ( 0 ) = 1240 2015 için Y = 1240 + 70 ( 1 ) = 1310 2016 için Y = 1240 + 70 ( 2 ) = 1380  Söz konusu yıl için (2016 yılı) X de ğ erimizi 3 olarak alır ve fonksiyonumuzda yerine koyarsak extrapolasyon yolu ile gelecekteki 2016 yılı de ğ erini bulmuş oluruz. Y = 1240 + 70 ( 3 ) = 1450  Bu sonuca göre A işletmesinin 2016 yılı için gereksinim duyaca ğ ı işgören sayısı kuramsal olarak 1450 olacaktır.  Simülasyon Yöntemi yardımıyla deneylerin gerçek bir sistem modeline uygulanması söz konusudur. 22

23 İK İhtiyacı Türleri Gerçek İ K ihtiyacı, işletmenin ekonomik amaçlarına ulaşabilmesi için, yapılması gereken (reel) işi fiilen gerçekleştiren işgücü olarak tanımlanır. Bu ihtiyaç, işgücünü oluşturan bireylerin kişisel niteliklerine, çalışma zamanına, fazla çalışmalara ve iş verimine ba ğ lı olacaktır. Gerçek İ K ihiyacının hesaplanması oransal olarak; dönem içinde bir işin bütün işlemlerinin yapılması için gerekli toplam zamanın, bir kişinin o dönem içinde o iş için kullanılaca ğ ı zaman miktarına bölünmesi şeklinde bulunur. Örne ğ in işletmemizde gerçek İ K ihtiyacımızın 100 (işgören) oldu ğ unu varsayalım. 23

24 İK İhtiyacı Türleri 24

25 İK İhtiyacı Türleri 25

26 İK Planlaması İ K planlaması sadece gelecekte istihdam edilecek işgücü sayısını belirlemek için yapılmaz. Bazı durumlarda gere ğ inden fazla personelin istihdam edildi ğ i görülebilmektedir. Bu durumda ortaya çıkacak maliyeti (personel giderleri) azaltmak için personel fazlalı ğ ını eritmek gerekir. Bu amaçla izlenecek yollardan bir tanesi atamaları kısıtlama ve geçici görevlendirmedir. Personel fazlalı ğ ını azaltmada di ğ er bir yol ise çalışma saatlerinin azaltılmasıdır. Son olarak ise erken emeklilik ile örgütteki personel fazlalı ğ ının giderilebilece ğ i söylenebilir. 26

27 İK Planlamasının Diğer İK Fonksiyonlarıyla İlişkisi İ ş Analizleri İ şe Alma Süreci Seçim Süreci İ K E ğ itimi Performans De ğ erlendirmesi İ K Bilgi Sistemleri 27

28 Değerlendirme Soruları 1. İ nsan Kaynakları Planlaması neden önemlidir? 2. İ şletmeler neden İ nsan Kaynakları Planlaması yapmak zorundadırlar? 3. İ şgören Devir Oranı ne demektir? Bu oranın yüksek olmasının anlamı nedir? 4. Personel ihtiyacı türlerini kısaca açıklayınız. 5. İ şletmelerdeki personel fazlalı ğ ı nasıl giderilebilir? 28

29 UYGULAMA: DOSTLUK BAŞKA ALIŞVERİŞ BAŞKA Şimdi gözlerimizi kapatalım ve mezun oldu ğ umuzu hayal edelim: Mezun oldu ğ umuzda babamız bizi kutlayarak desin ki; “Sana bir hediyem var, al bu anahtarları istedi ğ in araba yanında sana yeni bir şirket kurdum. Nasıl olsa İ şletmecisin artık, haydi kolay gelsin”. Ne yaparız? İ lk aklımıza gelen samimi arkadaşlarımız olacaktır; okul arkadaşları başta olmak üzere sevdi ğ imiz ve birlikte olmak istedi ğ imiz tüm arkadaşları arar, onlara müjde verebiliriz: “Gelin size iş buldum artık iş aramak zorunda kalmayacaksınız!”. Pazartesi sabah 8.30’da birlikte şirketimizi açar ve faaliyete başlarız. Ama birçok problem bizi beklemektedir; arkadaşlarımız belki yeterince çalışmayacak, talimatlarımızı yerine getirmeyecekler ya da verdi ğ imiz işe uygun olmadıkları için başarılı olamayacaklardır. Muhtemelen kısa sürede şirket kapanma noktasına gelecektir. Aslında bizim yapmamız gereken şirkette bir İ K sistemi kurmaktır. İ ş analizi yaptıktan sonra İ K planlaması yapmalıyız. Sonra planlamaya uygun ve işin niteliklerine uygun adayları seçim sistemimize göre şirketimize kazandırmalıyız. Bu arada birçok arkadaşımız maalesef işe giremeyeceklerdir. Daha sonra oryantasyon e ğ itimi başta olmak üzere, e ğ itim güncelleme plan ve programlarını sürekli uygulamalı; performans de ğ erleme sistemimizi sistematik ve objektif olarak kurmalıyız. Kariyer planlaması ve yönetimini sistematik olarak yürütmeliyiz. İ ş de ğ erlemesi ve buna ba ğ lı ücret yönetimi sistemini adil ve objektif bir şekilde oluşturmalıyız. Ne dersiniz gerçekten de “dostluk başka, alışveriş başka” de ğ il mi? 29

30 Tartışma Soruları 1. Duygularımızın iş yaşamında ne kadar etkili oldu ğ unu düşünüyorsunuz? 2. İ KY rasyonel bir disiplin midir? Sizce nasıl olmalıdır? 3. Bir şirkette İ K sisteminin kurulabilmesi için sırasıyla hangi aşamalar takip edilmelidir? 4. Siz olsaydınız babanızın verdi ğ i şirketle ilgili nasıl davranırdınız? 30