Yönetim ve Yöneticilik

... konulu sunumlar: "Yönetim ve Yöneticilik"— Sunum transkripti:

1 Yönetim ve Yöneticilik
İşletme Yönetimi Yönetim ve Yöneticilik

2 Yönetimi neden öğrenmeliyiz?
İnsanların çeşitli biyolojik, psikolojik ve sosyolojik gereksinimlerinin karşılanmasında yardımcı olmak üzere diğer insanlarla işbirliğine gitmesi zorunludur. Yönetim, insanların birlikte çalışma ihtiyacı ve zorunluluğundan doğmuştur. Yönetim faaliyeti ile her yerde karşılaşmamız mümkündür. Her birey kendi hayatında yönetim becerilerini kullanabilir.

3 Yönetimin önemi Yönetim faaliyeti bir yandan başkaları ile birlikte çalışmayı gerektirirken, diğer yandan amaçlara ulaşmayı, kıt kaynaklardan en fazla verimi sağlamayı ve değişen çevrelerde faaliyet göstermeyi gerektirir. İşletmelerde başarı da başarısızlık da yönetime aittir.

4 Yönetimin tanımı Yöneticinin görevi, beşeri ve fiziksel kaynakları en yüksek performans sağlayacak şekilde temel sorumluluğuna almasıdır. Yönetim faaliyetinin başarılı olmasında sahip olunan yeteneklerin önemi vardır.

5 Yönetim sürecinin özellikleri
Yönetim, bir veya birden fazla amaçları gerçekleştirmeye yöneliktir. Yönetim bir takım maddi ve beşeri kaynakları serbestçe kullanabilme yetkisini gerekli kılar. Bu kaynaklardan beşeri unsur gerekli koşulu oluşturur. Yönetimin olması için bir yönetici, en azından da bir yönetilen insanın olması gerekir. Bu niteliği ile sosyal ve grupsal bir süreçtir.

6 Yönetim sürecinin özellikleri
Yönetim, maddi ve beşeri kaynaklar arasında optimum bir uyumu ve işbirliğini gerektirir. Yönetim, yöneticilerin yönetilenlere düşündüklerini ve verdiği kararları uygulatabilecek kişisel bir otorite kurmasını zorunlu kılar. Yönetim, yönetici ve yönetilenler arasında ahenk, uyum ve iletişimi gerektirir. Amaca birlikte ulaşmanın temel koşulu budur.

7 Yönetim sürecinin özellikleri
Yönetim, grup ekonomisinden azami yararlanmayı, bir başka deyişle herkesin her şeyi yapması yerine her insanın bilgi, yetenek ve tecrübesi doğrultusunda en iyi yapacağı şeyleri yapmasını ve işbölümü çerçevesinde belirli işleri ekonomik biçimde yaparak uzmanlaşmasını sağlar. Yönetim, zamanın ekonomik ve dikkatli bir şekilde kullanılmasını gerektirir.

8 Yönetim faaliyetinin temel görüntüsü
Başkalarıyla ve birlikte çalışma Değişen çevre Değişen çevre Organizasyon amaçlarının gerçekleştirilmesi Etkililik ve etkenlik arasında denge kurmak Sınırlı kaynaklardan en fazla yararlanma

9 İŞLETME GENEL ÇEVRE YAKIN ÇEVRE Uluslararası ekonomik koşullar
Amaçlar Stratejiler İnsanlar Teknoloji Yapı Uluslararası ekonomik koşullar Ekonomik koşullar Teknolojikkoşullar Müşteriler Uluslararası teknolojik koşullar Rakipler Sosyo-kültürel koşullar Sendikalar Bayiler Satıcılar Politik koşullar Uluslararası sosyokültürel koşullar Dernekler Faaliyet çevresi Doğal çevre koşulları Bankalar Meslek odaları Uluslararası siyasal koşullar Kamu kurumları Hukuki koşullar Din ve ahlaki koşullar Uluslararsı hukuki koşullar

10 Rasyonellik sacayağı Etkinlik Rasyonellik Verimlilik Kârlılık

11 Yönetim rasyonel bir süreçtir.
Verimlilik, eldeki kaynakları iyi bir şekilde değerlendirerek en yüksek üretime ulaşmayı hedeflemektir. Kaynakların en başında hammadde ve malzemeler gelmektedir. Çalışanların çalıştıkları saat başına ürettikleri ürün veya hizmetleri arttırmak, araç, gereç ve makinaları çalışılan saat başına en fazla ürün veya hizmeti yaratacak şekilde kullanmak verimlilik artışındaki temeli oluşturur.

12 Verimliliğin artması, ürün veya hizmetlerin birim maliyetlerini düşürmektedir.
Verimliliğin temel formülü: Verimlilik= Çıktı/Girdi Yukarıdaki formül, hammadde, makine, işgücü açısından ayrı ayrı hesaplanmalıdır.

13 Yönetimin ikinci rasyonellik ölçüsü, etkinliği ile ilgilidir.
Her yönetim, belirli bir zaman dilimi içinde bir takım hedeflere ulaşmak üzere karar verir, plan yapar ve harekete geçer. Faaliyetler sonucunda hedeflere ne ölçüde ulaşıldığını araştırma çabalarına etkinlik denir. E=Gerçekleştirilen durum/Amaçlanan durum *100

14 Yönetimde önceden amaçlanan, hedeflenen, standart haline getirilen tüm üretim, satış, maliyet, verimlilik, kâr vb. kavramların ayrı ayrı etkinlikleri hesaplanabilmektedir. Yönetim, amaçları yerine getirmek amacıyla kurulmuş ekonomik nitelikli örgütler için kârlı olmalıdır. Kârlılık (rantabilite), çoğu yönetim süreçlerinin temel özelliğidir. Yönetimin kazanç derecesini anlamak için üç kârlılık ölçütünden yararlanılmaktadır.

15 Özsermaye kârlılığı= Kâr/Özsermaye*100
Toplam aktif kârlılığı= Kâr/Toplam sermaye*100 Ciro kârlılığı= Kâr/Toplam satışlar*100

16

17 Yönetim fonksiyonları
Dar anlamda; Planlama Örgütleme Yöneltme Denetim

18 Geniş anlamda; Planlama Karar verme Örgütleme Kadrolama İletişim
Güdüleme Yöneltme Denetim

19 Yöneticilik Başkaları vasıtasıyla iş yapan kişidir.

20 Yönetici ne iş yapar? Diğer bireylerle birlikte çalışır.
İyi bir takım oyuncusudur. Örgütte değişiklik yapar. Denetler. İletişimcidir. Sorun çözücüdür.

21 Yönetici ne iş yapar? Personeli güdüler ve yöneltir.
Plan yapar, programları, politikaları, bütçeleri hazırlar. Bir diplomattır. Bir politikacıdır. Teknoloji yenileyen en önemli etmendir. Karar organı gibi çalışır.

22 Yöneticilerin sınıflandırılması
Sorumlulukları açısından; Fonksiyonel yönetici Genel yönetici Proje yöneticisi Hiyerarşik açıdan; Üst yöneticiler Orta yöneticiler Alt yöneticiler

23 Yöneticilerin temel yetenekleri
Her yönetici bu yeteneklerden belirli oranlarda sahip olmalıdır. Kavrama yeteneği Teknik yetenek İnsan ilişkileri yeteneği

24 Kavrama yeteneği Yöneticinin düşünme, çevresel faktörleri ve örgüt içi ilişkileri algılayabilme ve planlama yetenek ve bilgilerini içerir. Bu becerisi sayesinde yönetici örgütü çalışan bir bütün olarak görebilir. Bütünün parçalarıyla ve çevresiyle ilişkilerini düzenleyebilecek kararlar alır.

25 Teknik yetenek İş yapma yöntemlerini, tekniklerini, işte kullanılan araç gereçleri anlama ve uygulama yetenek ve bilgileri ile ilgilidir. Bu beceri, özel bir konuda uzmanlık bilgilerini analitik yetenekleri, bu özel alanda kullanılan araç ve teknikleri bizzat kullanmayı da kapsamına alır.

26 İnsan ilişkileri yeteneği
Başka insanlarla beraber olmak ve onlarla birlikte ahenkli çalışma yetenek ve bilgilerini içerir. Bu beceri sayesinde yöneticiler astlarını motive eder, onların işlerini kolaylaştırır, yol gösterir, liderlik eder, kişiler arası iletişim yeteneğini kullanarak anlaşmazlık ve çatışmaların önüne geçer.

27 Yöneticiler, alt hiyerarşi kademelerinden orta ve üst kademelere doğru terfi ederek yükseldikçe teknik yetenek, insan ilişkileri ve kavramsal yeteneklerden daha az önemli konuma gelecektir. Kavramsal İnsan ilişkileri Teknik Üst kademe yöneticileri Orta kademe yöneticileri Alt kademe yöneticileri Yönetici olmayan icracı personel

28 Yöneticilerin rolleri
Yöneticilik rolü ile bir yöneticiden beklenen davranışlar bütününü anlıyoruz. Bireyler arası roller Bilgi sağlayıcı roller Karar verici roller

29 Bireyler arası roller Diğer insanlarla ilişki kurma ile ilgilidir. İnsan ilişkileri ile ilgili yeteneklere dayanır. Temsil görevi rolü: Yöneticinin işletmeyi temsil etmesi gereken zamanlarda tören ve seremoni faaliyetler ile yerine getirilir. Lider rolü: Astlarla ilişkiler kurmak onları motive etmek ve iş yapmaya yönlendirme İlişki rolü: İşletme içi ve dışı bilgi edinilecek kaynakları geliştirme ve bu kaynaklarla ilişkileri güçlendirme

30 Bilgi sağlayıcı roller
Örgüt için iç ve dış bilgi ağı oluşturma ve geliştirme çabalarını kapsamaktadır. Kontrol rolü: Örgütün gereksindiği bilgilerin hangi kaynaklardan, ne zaman, nasıl elde edileceği ile ilgilidir. Dağıtma rolü: Örgüt ile ilgili bilgileri kimlere, hangi kaynaklara ve ne zaman hangi yollarla gönderileceği ile ilgilidir. Sözcülük rolü: Örgütün politikaları, faaliyetleri ve planları hakkındaki bilgiyi dışarıdaki kişi ve kurumlara resmi bilgi ve açıklamalarda bulunma ile ilgilidir.

31 Karar verici roller Yöneticinin kavramsal insan ilişkileri yeteneklerini gerektiren bir seçim yapmaya ihtiyaç duyulduğunda ortaya çıkmaktadır. Girişimsel rol: Yeni bir işe girme kararı verme, yenilik yapma ve örgüt içinde bir değişimi başlatma Anlaşmazlıkları çözme rolü: Astlar arasında çıkabilecek çatışmaları, anlaşmazlıkların üstesinden gelebilme. Kaynak dağıtma rolü: İşletme kaynaklarının örgüt içinde nasıl dağıtılacağı ile ilgilidir. Müzakerecilik: Pazarlık yapma işlevi ile ilgilidir.

32 Grup Rol Faaliyet Bilgi sağlayıcı Kontrol İhtiyaç duyulan bilgileri aramak ve elde etmek, periyodikleri ve raporları taramak, kişisel ilişkiler kurmak Dağıtma Diğer örgüt üyelerine bilgi aktarmak, onlara bilgi notları ve raporlar göndermek, telefon konuşmaları yapmak Sözcülük Sözlü konuşmalarla, raporlarla, kısa mesajlarla dış örgütlere bilgi aktarmak Bireyler arası Temsil Resmi törenler ve sembolik görevlerle ziyaretçileri kabul etmek, resmi ve hukuki dokümanları imzalamak Lider Astları yönetmek, motive etmek, eğitmek, öğüt vermek, iletişim kurmak İlişki Örgüt içi ve dışı bilgiler ile ilgili ilişkileri oluşturmak, bu ilişkileri yazılı mektuplar, telefonlar ve toplantılar yaparak gerçekleştirmek Karar verici Girişimci İyileştirici projelere girişmek, yeni fikirleri ortaya çıkarmak, başkalarına fikir yaratma hakkı vermek Anlaşmazlık çözme Tartışma ve kriz ortamlarında düzeltici çabalara girişmek, astlar arasındaki çatışmaları çözmek, çevresel krizlere uyum Kaynak dağıtma Kaynakların kimlere dağıtılacağına karar vermek, program ve bütçe önceliklerini belirlemek Müzakerecilik Sendika, satış, satın alma ve bütçe anlaşmalarının müzakerelerinde bölümü temsil etmek ve çıkarlarını savunmak