TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

... konulu sunumlar: "TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ"— Sunum transkripti:

1 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Performans ölçme ve değerlendirme güz

2 NEDEN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ?
İş sonuçlarından etkilenen insanların ihtiyaç ve beklentilerini dikkate alır İş süreçlerinin sürekli gözden geçirilerek iyileştirilmesini ve kurumun yaptığı işlerin kalitesini her yönüyle yükseltmeyi mümkün kılar Kaynakların etkin kullanılmasını sağlayarak verimliliği yükseltir, maliyetleri düşürür, mevcut kaynaklarla daha fazlasının üretimini mümkün kılar Çalışma ortamında iletişimi, takım çalışmasını ve çalışanların bilgi ve becerilerini geliştirir Çalışan – müşteri tatminini ve bağlılığını arttırır

3 TKY Sistemi Hedef Kimin İçin Nasıl Kim Yapacak
Sürekli iyileştirme (Kaizen) Kimin İçin İç ve Dış Müşteriler (iş sisteminin sonuçlarından etkilenen, yararlanan, bunları kullanan ya da tüketen herkes) Nasıl Süreç yönetimi (Kurum çalışanlarının girdiler – birbirine bağlı işlemler – çıktılar bağlantısı) Kim Yapacak Toplam Katılım (kurum amaçları için tüm çalışanların iş birliği)

4 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ
14 Temel Kural DEMING «Kalite Yönetimin Sorumluluğudur» İlkesi JURAN «Kalite Herkesin İşidir» Kalite Kontrol Çemberleri ISHIKAWA Üretimde Sıfır Hata CROSBY II. Dünya savaşını izleyen yıllarda TKY anlayışının sistemleşmesinde ve uygulanmasında Amerikalı Kalite Uzmanı DEMİNG, JURAN ve Japon ISHIKAWA’nın rolleri büyük olmuştur. Bunlardan DEMİNG’in TKY ile ilgili 14 temel kuralı, JURAN’ın "Kalite Yönetimin Sorumluluğudur" ilkesi ve ISHIKAWA’nın "Kalite Herkesin İşidir" diyerek "Kalite Kontrol Çemberleri"ni oluşturması ve CROSBY’nin "Üretimde Sıfır Hata" yaklaşımını uygulamaya koyması, aslında bir anlamda TKY felsefesinin temellerini oluşturan fikirlerin ortaya çıkmasına zemin hazırlamıştır. Bugün etkin ve verimli bir yönetim yaklaşımı olarak biçimlendirilmiş olan TKY’de kullanılan teknikler ve unsurlar, bu kalite uzmanlarının ortaya koydukları teknik ve unsurların bir hamulesinden (toplamından) ibarettir.

5 Okyanusu geçmekte olan bir gemi üzerinde en fazla kimin kontrolü vardır ?
Kaptan Makine dairesi şefi dümenci

6 Dr. Deming «Geminin tasarımcısıdır. Çünkü gemi, tasarımının izin verdiğinden daha iyisini yapamaz.» «Dünyanın en iyi eğitim görmüş, motivasyonu en yüksek kişilerini işe alın ve işe yaramaz bir sistemin içine yerleştirin, göreceksiniz; her seferinde kazanan yine sistem olacaktır.»

7 W. EDWARDS DEMING Fizik Mühendisi - Matematik ve İstatistik dersleri vermiş ABD Ulusal Standartlar Bürosunda bu alanda araştırmalar yapmış - Kalite Kontrol konusunda meşhur istatistik bilimcisi Walter A. Shewart ile çalışmalarını sürdürmüş 1946’da Savaş Bakanlığının danışmanlığını yapmak üzere Japonya’ya gönderilmiştir Japonya’da TKY ilkelerini yerleştirmiş Onun sayesinde kazanılanlardan dolayı Japonya Kalite ödülü «Deming Kalite Ödülü» olarak adlandırılmıştır Amerika ise İkinci Dünya Savaşından sonra, Japonya’daki Toyota başarısının Deming’in TKY ilkelerine dayandığını sonradan öğrenmiştir – Deming’i Amerika’ya geri çağırmıştır

8 W. EDWARDS DEMING T.C. Devlet İstatistik Enstitüsü ile birlikte çalışmıştır " The State Statistical Office of Turkey engaged me in 1959 to assist them to carry out studies of housing, population, agriculture, construction, and vital statistics. I have made, so far, seven trips to Turkey on this work.» Sümerbank «Ne yapsak satıyor»

9 DEMING’IN UYGULAMALARI
Derin Bilgi Sistemi PUKÖ Döngüsü 14 Temel Araç

10 DEMING’IN UYGULAMALARI Derin Bilgi Sistemi
Sistem Yaklaşımı Değişkenliklerin Algılanması Bilgi Sistemi Psikoloji Derin Bilgi Sistemi Deming’in derin bilgi sistemi yönetimin altın kurallarındandır. İnsanların bunun bilincinde olması çok önemlidir. Sistem yaklaşımı Her şeye sistem gözüyle bakılmalıdır. Derin bilgi sistemi kuramına göre sistem kendini anlatamaz. Sistemi etkileyenler ya da sistemden etkilenenler sistemi anlamalıdırlar. Bunun için çaba sarfedilmelidir. Yapılan her işin doğasında değişkenlik vardır. Değişkenlikler hatalara sebep olurlar. Kontrol altında tutulmazlarsa yanlış sonuçlar oluşur. Yıkımlara neden olabilirler. Neyin, nasıl öğrenileceğine karar verilmesindeki yaklaşım da bilgi kuramının anlaşılmasına dayanmaktadır. Sezgisel mi öğrenmeyi tercih edersiniz? Bilimsel yolla öğrenmeyi mi? Sezgisel öğrenmeyi tercih edenlerin ileriye yönelik katma değer sağlamaları çok zordur. Bilimsel yollar tercih edilirse, diğer deyişle ölçme-değerlendirme yolu tercih edilirse başarıdan söz edilebilir. İnsan psikolojisi, grup psikolojisi, toplum psikolojisi ve değişim psikolojisinin anlaşılması olmazsa olmazlardandır. Yaptığı şeyi neden böyle yaptı? sorusu her zaman yanıtlanmalı ve açıklanmalıdır. Liderler, iş arkadaşları birbirlerinin tutum, tavır ve davranışlarını açıklayamadıkları sürece o kurumda etkileşimden bahsedilemez.

11 DEMING’IN UYGULAMALARI PUKÖ Döngüsü
Plan çalışıyor mu? İyileştirmeyi kurum içerisine yerleştir, hatalara karşı önlem al Döngüye devam et Test etmek için uygula Problem tanımlama İyileştirme için plan geliştir Planla Uygula Kontrol et Önlem al ISO nun temelini oluşturur

12 DEMING’IN UYGULAMALARI 14 Temel Araç
Hedef Sürekliliği Yaratmak 2 Yeni Felsefeyi Benimsemek 3 Kaliteye Ulaşmak İçin Kontrolü Temel Almaktan Vazgeçmek 4 Sadece Fiyatı Temel Alarak İş Görme Uygulamasını Kaldırmak Bildiğimiz gibi TKY bir kültürdür ancak bir kuruluşun kültürünü değiştirmek hiç de kolay değildir. Ama bunun için izlenecek yol Demingin 14 temel ilkesidir. 1-Kimse bir hedefe karar vermeden hedef sürekliliğine sahip olamaz. Bu yüzden, hedef sürekliliği ilkesini uygulamak isteyen herkes, işe hedefini ya da amacını belirterek başlamalıdır.  2-Bu maddede vurgulanması gereken iki yeni felsefe vardır: Kaliteyi müşterinin belirlediğini kavramak ve rekabetin yerine işbirliğini geçirmek. Deming de rekabetin bireyler ve takımlar açısından yıkıcı sonuçlar doğurduğunu belirtmiştir. 3-Burada belirtilmek istenen şey, gerekli kontrolleri ortadan kaldırmak değil, sadece kontrol yoluyla kalitenin sağlanamayacağını anlamaktır. İyiyi kötüden ayırmak ve kötü üzerinde tekrar çalışmak en sonunda hatasız bir şey üretmeyi sağlar, ama bu, verimsiz, masraflı, çok yavaş işleyen ve ne getireceği bilinmeyen bir yöntemdir. Kaliteye ulaşmanın daha iyi bir yolu, süreçleri, ürettikleri ürün ve hizmetler üzerinde tekrar çalışmayı gerektirmeyecek biçimde iyileştirmektir. 4-İşinizdeki başarıyı sadece fiyatlara göre değerlendirme alışkanlığınızdan vazgeçin. Fiyatı en ucuz olan malın maliyeti en ucuz olmayabilir. Kalite kavramı ile birleştirilmemiş fiyat bilgileri anlamsızdır. 

13 DEMING’IN UYGULAMALARI 14 Temel Araç
5 Üretim ve hizmet sistemini sürekli olarak geliştirmek 6 Eğitim Programları Oluşturmak 7 Liderliği Kurumsallaştırmak 8 Korkuyu Uzaklaştırmak 5- İşleri yapmanın tek bir en iyi yolu olduğu inancı değiştirilmelidir. Kurumlar amaçlarını sadece bozulmuş süreçleri restore etmek olarak görmemelidir; süreçleri iyileştirmeden önce, süreçlerin nasıl işlediğine dair bilgi edinmelidirler. Bu konuda yeterli bilgi edinildiğinde kurumlar süreçleri nasıl iyileştireceklerini bilirler. 6-TKYni işletmenin tamamına yayabilmek ve herkes tarafından benimsenmesini sağlamak için eğitim programları oluşturulmalı ve çalışanların bu programlardan yararlanması sağlanmalıdır. Bu programların amacını gerçekleştirmesi için programların sürekliliğinin sağlanması ve çalışanların gerekli bilgileri öğrenip uygulamaya dökmesi hedeflenmelidir. 7-burada Deming'in 14 maddesinin takımlara nasıl uygula­nabileceğini konuşuyoruz. Bu yüzden liderlik dediğimiz zaman takımların liderlerini kastediyoruz. Takım liderleri takımların iki amacı olduğunu anlamalıdırlar. İlk amaç, kendilerine görev verilen süreçlerde iyileştirebilmeleri başlatmaktır. Takımların ikinci amacı, kuruluşun kültürünü değiştirebilecek bir güç haline gelmektir. Liderler takımların başına geçtiklerinde Deming'in öğretilerini kavrama yolunda ilerlemelidir. 8-Akıllı genel müdürler bütün beyinlerin hiyerarşinin tepesinde toplanmadığını bilirler. Süreçleri iyileştirecek en uygun kişilerin o süreçlerde çalışanlar olduğunu kabul ederler. Ancak çalışanların başarısının önündeki en büyük engel korkudur.

14 DEMING’IN UYGULAMALARI 14 Temel Araç
9 Bölümler Arasındaki Engelleri Yıkmak 10 İş Gücü için Slogan, Ders ve Hedef Oluşturmaktan Vazgeçmek  11 Sayısal Kotalardan Vazgeçmek  9-Bir takım liderinin işinin hiçbir parçası, herhalde bölümler arasındaki engelleri yıkmak kadar önemli ya da güç değildir. Takım liderleri kuruluşlarındaki bölümler arasında engeller olduğunu zaten bildiklerini, ama bir takıma liderlik edene kadar bu engellerin ne kadar çok ve büyük olduğunu asla tahmin edemediklerini sık sık belirtirler. Takımları bölümler arasındaki engelleri yıkacak bir biçimde yönetmek, bir takım liderinin işinin en önemli parçalarından birini oluşturur. 10-Bireylerle çalışırken sloganlar ve nasihatlere başvurmak ne kadar yanlışsa, aynı yollara takımlarla çalışırken başvurmak da o kadar yanlıştır. Slogan ve nasihatlerle takım üyelerini daha fazla çaba harcamaya zorlamak, onlar zaten ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalışırlarken cesaret kırıcı bir etki, hatta bir hakaret etkisi, yaratabilir.  11-Üretkenliği ölçmek için sayısal verilere yoğunlaşmak, çalışanların gelişimi ve performansını tümüyle yansıtmazlar. Çalışanların yatırımında uzun vadeli kazanımların yerini, kısa vadeli edinimler alır, bu da uzun vadede üretkenliğe zarar verir. 

15 DEMING’IN UYGULAMALARI 14 Temel Araç
12 İnsanların Yaptıkları İşten Gurur Duymalarını Önleyen Engelleri Ortadan Kaldırmak 13 Etkin ve Güçlü Bir Eğitim Programı Oluşturmak  14 Dönüşümü Gerçekleştirmek için Harekete Geçmek  12-Doğru eğitim aldıkları ve fırsat buldukları takdirde, bütün çalışanlar işlerini iyi yapacaklardır. Bundan emin olabilirsiniz. Ne yazık ki, çalışanların ellerinden gelenin en iyisini ortaya koymalarını önleyen engeller vardır. Bunun en başında da geleneksel yönetim biçimi gelir. Üst düzey yöneticilerin ve genel müdürlerin bu konuda daha bilinçli davranmaları ve çalışanların yaptıkları işten gurur duymalarını sağlamaları gerekir 13-Çalışanlarının zihinleri harekete geçmedikçe kurumların gerçekten başarılı olabilmeleri mümkün değildir. Başarılı olmak için işleri nasıl daha iyi yapabilecekleri konusunda kafa yoran çalışanlar gerekir. Deming, herkesin zihnini aktifleştirmek için eğitime gerek duyduğunu ileri sürer 14-Birçok insan Deming'in öğretilerini kendi işinde uygulayarak öğrenebilir. Takımların amaçlarından birisi, Deming'in öğretilerini uygulamak ve örnek almaktır. Öteki amaçları ise süreçlerde sürekli iyileştirmeyi başlatmaktır. Yani Takımlar Deming'in öğretilerini örnek aldıkları için onlarla temas kuran herkes bu yeni yaklaşımı eylem halinde görerek öğrenme şansını bulabilir. Deming'in öğretileri bu şekilde önce birkaç takım, sonra bütün bölümler, en sonunda da kuruluştaki bütün çalışanlar tarafından uygulanır. Kuruluştaki herkesin, geleneksel yönetim tarzından çıkarılıp dönüşüm gerçekleştirmeye seferber edilmesi bu yolla sağlanır.

16 yılları arasında ford motor company 3 milyar dolar civarında zarar açıklar ve bu durumdan dolayı tüm yönetim ve aynı zamanda hükümet ciddi biçimde eleştirilmektedir. bu günlerden birinde şirkete gitmeye dahi korkacak düzeye gelmiş olan şirket başkanı evine kapanmış televizyon seyretmektedir.bu sırada japonyadaki kalite yönetimi üzeri bir belgesele gözü takılır.program bittiğinde yaptığı tek bir şey vardır,o da yardımcısını arayıp w.e. deming i ne yapıp edip ford motor company adına işe almasıdır. bu telefonun akabinde hemen deming in washingtondaki evine telefon açılır. başkan yardımcısı:"merhabalar prof. deming ile mi görüşüyorum acaba?" deming:"evet!" zaten kendine has çok sert bir ses tonu olan deming karşısındakine telefonda dehşet salar. başkan yardımcısı:"ben ford motor company adına arıyorum,biliyorsunuz büyük bir kriz durumundayız ne olursa olsun bizim adımıza çalışmanızı istiyoruz" deming:"önümüzdeki 12 ayda tüm takvimim dolu!" der ve telefonu daha sözünü tamamlayamayan başkan yardımcısının yüzüne kapatır. başkan yardımcısı ,şirket başkanını arar ve durumu iletir.bunun üzerine şirket başkanı ,amerikan başkanını da araya sokarak durumu düzelttirir. başkan yardımcısı:"merhabalar prof deming bize en yakın ne zaman yardım edebilirsiniz?" deming:"3 hafta sonra"der ve yine yüzüne kapatır. 3 hafta sonra washington a deming i alması için özel bir uçak ve ekip gider.limuzinle evinden alınıp uçağa getirilip oradan da headquarter a getirilmesi gereken deming ortalarda yoktur.başkan yardımcısı hemen telefona sarılır. bşk yrd:"merhabalar prof deming sizin için özel uçak yollamıştık ama gelmemişsiniz?" deming:"ben neden geliyorum siz gelin!tüm yönetim kurulunu getirmezseniz zahmet etmeyin"der ve tekrar yüzüne kapatır. bu durum başkana anlatıldıktan sonra,başkanın söylediği tek birşey vardır."ne olursa olsun bu tek kurtuluş yolumuz bu,tüm kurula söyle eşyalarını toplasınlar ve 3 hafta kimseye söz vermesinler,washington a gidiyoruz" bunun üzerine kendine has sert ve tavizsiz uslubu olan demingin evine misafir olan,öğlen yemeklerinde ıstakoz,havyar etc. yiyen tüm kurul 3 hafta boyunca deming in asistanı marthanın sandwichlerine talim eder.

17 Kalite Araçları Kalite araçları olarak adlandırılan araçlar özellikle uygulama sürecinde ortaya çıkan veya çıkabilecek problemlerin; belirlenmesine ve çözülmesine yönelik bilgi ve veri üretimini yönlendirmek, kolaylaştırmak ve sistematik bir yaklaşımla bu bilgi ve verileri değerlendirmek amacına yönelik olarak tasarlanmışlardır. Kalite araçları planlama ve üretim faaliyetlerinde, değişik kullanım amaçları çerçevesinde kullanılabilir özelliktedirler. Bütün bu kalite araçlarında beyin fırtınası yönteminden yararlanılır.

18 Sebep-Sonuç Diyagramları
Kalite Araçları Kalite Araçları Akış Diyagramları Histogramlar Pareto Analizi Sebep-Sonuç Diyagramları Kontrol Çizelgesi Kontrol Diyagramları Dağılım Diyagramları

19 Akış Diyagramları İş Akış Şeması «Flow Diagram»
Bir süreçteki adımları grafik sembollerle gösterir Büyük bir sürecin adımlarını tanımlar İşin anlaşılmasına yönelik olarak hazırlanır Süreci oluşturan işler belirlenir Bu işler yapılış sırasına göre sıralanır Çeşitli semboller kullanılarak akış diyagramı haline getirilir

20 Akış Diyagramları Akış diyagramlarının hazırlanmasında ortak bir dil oluşturmaya yönelik olarak çeşitli semboller kullanılır AKTİVİTE TAŞIMA KARAR KAĞIT DÖKÜMANLAR VERİ GİRİŞİ KONTROL / DENETİM BAŞ / SON DEPOLAMA / DOSYALAMA

21 Akış Diyagramları

22 Histogramlar Histogramlar, veri dağılımları görsel olarak göz önüne koyabilme amacıyla, süreklilik gösteren verilerin basit bir istatistiksel diyagram yoluyla ortaya konmasıdır. Veriler ne denli fazla olursa elde edilecek olan dağılımın resmi de o denli açık ve anlaşılır olacaktır Histogramlar prosesi kontrol altında tutmada faydalanılabilecek en önemli araçlarından biridir. Histogramların oluşturulmasında ortalama, mod, medyan, dağılım aralığı, sınıf sayısı, standart sapma gibi istatistiksel büyüklüklerden yararlanılır.

23 Histogramlar

24 Pareto Analizi 19.yy İtalyan Ekonomist Vifredo Pareto
Bundan dolayı, görsel olarak problem veya durumların göreceli önemlerini sıralar denilebilir «Nüfustaki azınlığın ekonomik refahın büyük bir bölümüne sahip olmaları» Sınırlı sayıdaki görevin yerine getirilmesi ile genel sistem performansında en büyük etkinin sağlanabileceğini gösteren istatistiksel bir tekniktir Pareto – bir çeşit çubuk grafik Çubukların yükseklikleri frekans veya maliyet (para veya zaman) belirtir «Sistemdeki problemlerin %80‘i, sebeplerin %20'si tarafından oluşmaktadır" ilkesi Solda en uzun çubuk olacak şekilde sıralanır

25 Pareto Analizinin Kullanımı
Bir tabloda aktivite veya sebepleri ve onların görülme frekansları listelenir Bunlar azalan düzene göre sıralanır Tüm liste için toplam değer hesaplanır Tüm sebeplerin ayrı ayrı yüzdeleri hesaplanır Kümülatif yüzdeleri gösteren bir sütun da tabloya eklenir X ekseninde tüm sebepleri azalan sırayla gösteren, Y ekseninde de bunların kümülatif sütunu bulunan bir Pareto diyagramı çizilir. Tüm sebeplere ait kümülatif yüzdeler kümülatif eğrisi çizilmek suretiyle daha belirgin hale getirilebilir Oluşturulan diyagram analiz edilir. Oluşturulmuş diyagram üzerinde %80-20 kuralı açıkça görülebilir

26 Pareto Analizi Ortaya çıkmış sebeplerin göreceli frekanslarının hesaplanması Sebeplerin hangi %20'sinin sorunların %80'ine sebep olduğunun tespit edilmesi Hangi kategori veya kategorilerin üzerinde yoğunlaşılması gerektiğinin belirlenmesi 

27 Sebep Sonuç (Balık Kılçığı) Diyagramları
Sebep-sonuç diyagramı temelde sebep ve sonuç olmak üzere iki kısımdan oluşur. Başarılı bir sebep-sonuç diyagramı analizi için şu yollar izlenmelidir: Problem üzerindeki tüm sebepler mümkün olduğunca göz önünde bulundurulmalıdır. Belirtiler yerine nedenler veya etkiler üzerinde çalışılmalıdır. Sorunla ilgili açıklamanın tatminkar olmasına dikkat edilmelidir. Nedenlerin belirlenmesinde mümkün olduğunca çok akış diyagramları kullanılarak çalışmaya özen gösterilmelidir.

28 Sebep Sonuç (Balık Kılçığı) Diyagramları
Sebep-sonuç diyagramları kullanılarak elde edilecek yararlar şöyle sıralanabilir: Bu diyagram bir takım aracıdır: İnsanları bir arada çalışmaya teşvik eder Problemlerin potansiyel nedenlerinin eksiksiz listesini çıkarabilmeye olanak sağladığından dolayı eşi bulunmaz bir kalite aracıdır Problemin gerçek sonucuna ulaşabilmek açısından veri toplanmasını yönlendirir Çizilen diyagram, insanların çeşitlilik üzerine düşünmelerini sağlar.

29 Sebep Sonuç (Balık Kılçığı) Diyagramları
Belirli bir amaca ulaşmak için yapılan araştırmalarda bir yönetim aracı olarak da kullanılabilir. Bu araç yardımıyla problem veya işlem içinde yer alan her konunun ele alınması mümkün olup sorunların çözümüne doğrudan ve hızlı katkı sağlanır. Önemli olan sonuca etki eden sebepleri doğru belirlemek ve sınıflandırmaktır. Bunun içinde takımın konu ile ilgili uzmanlardan oluşması şarttır

30 Kontrol Çizelgeleri Kontrol çizelgeleri veri toplamayı kolaylaştıran ve verileri saklamada kullanılan kalite araçlarındandır Kontrol çizelgeleri maddeler şeklinde düzenlenir ve her bir maddenin ne sıklıkta görüldüğü bu çizelgeler üzerine kaydedilir Bazı kontrol çizelgesi türleri şöyle sıralanabilir: Süreç kontrol çizelgeleri, Kusur kontrol çizelgeleri, Tabakalı kusur kontrol çizelgeleri, Sebep sonuç diyagramı kontrol çizelgeleri

31 Kontrol Çizelgeleri Şekildeki kontrol çizelgesinde
bir motor montajında oluşan hatalar haftalık olarak belirlenmiştir. Kontrol edilen haftada paslanan parçaların sayısı 20, yanlış bağlantı yapılmış kaynakların sayısı 5, yanlış kesilen parçaların sayısı 3, dökümdeki hataların sayısı 6, yanlış ölçülerin sayısı 2, yetersiz maskeleme sayısı 1 ve sprey hatası sayısı 5'tir. Uygun olmayan kontrollere, parça üzerinde tabakalaşmaya ve yapıştırıcı hatalarına ise rastlanılmamıştır.

32 Kontrol Diyagramları Bir süreçteki değişimi inceleyerek normal olmayan değişiklikleri belirlemeye ve önlemeye yarar İlk defa 1924 yılında Walter A. Shewhart tarafından geliştirilmiştir İncelenecek kalite karakteristiği için alınan örnek sayısal olarak ifade edilebiliyorsa kullanılabilecek kontrol diyagramı çeşitleri x ̅ , R ve s grafikleridir. Eğer veriler ölçülemiyor ancak hissedilebiliyorsa p, np, c ve u çizelgeleri kullanılır.

33 Süreç gözlemlerinin ilişkileri Süreç Gözlem Tipi
Diyagram Türü Süreç gözlemi Süreç gözlemlerinin ilişkileri Süreç Gözlem Tipi Saptanacak değişimin büyüklüğü Xbar ve R diyagramı Aritmetik ortalama ve R istatistiksel diyagramı Bir alt gruptaki kalite özelliklerinin ölçümü Bağımsız Değişkenler Büyük (≥ 1.5σ) Xbar ve s diyagramı  aritmetik ortalama ve s standard sapma diyagramı Shewhard bireysel kontrol diyagramı (ImR veya XmR diyagramları) Bir gözlemdeki kalite özelliklerinin ölçülmesi Üç Yollu Kontrol Diyagramı Bir alt gruptaki kalite özelliklerinin ölçülmesi p-diyagramı Bir alt gruptaki uygun olmayan oranlar Nitelikler np-diyagramı Bir alt gruptaki uygun olmayan sayılar c-diyagramı Bir alt gruptaki uygun olmayan eleman sayısı u-diyagramı Bir alt gruptaki birim başına düşen uygun olmayan eleman sayısı

34 Dağılım Diyagramları İki veri arasındaki ilişkinin görülmesini sağlayan diyagramlardır. Diyagramın oluşturulmasından önce sorulan genel soru “Ne, neyi, nasıl etkiler?” sorusudur

35 Dağılım Diyagramları Serpilme diyagramı, birbiri ile ilişkisi olduğu düşünülen iki değişken için hazırlanır. Değişkenlerden biri yatay eksende diğeri dikey eksende yer alır Diyagram şu adımlar takip edilerek hazırlanır: Aralarındaki ilişkinin inceleneceği değişkenler, veri çiftleri halinde(x,y) bir tabloya kaydedilir. Değerlerin alt ve üst sınırları tespit edilerek x ve y eksenleri oluşturulur. Genelde x eksenine etki eden faktör, y eksenine de kalite karakteristiği yazılır. (x,y) veri çiftleri diyagrama noktalar halinde işaretlenir

36 Dağılım diyagramının faydaları
Dağılım Diyagramları Bir kalite karakteristiği ile ona etki eden faktör arasındaki ilişkiyi, Birbirine bağımlı iki kalite karakteristiği arasındaki ilişkiyi, Bir kalite karakteristiğini etkileyen birbiriyle ilişkili iki faktör arasındaki bağıntıyı (korelasyonu) bulmaya yarar Dağılım diyagramının faydaları

37 DEMING’IN ÖLÜMCÜL HASTALIKLAR LİSTESİ
Kararlı, tutarlı bir amacın olmayışı Kısa vadeli kararların öncelikli olması Performans değerlendirmesi, becer seviyesi veya yıllık yeniden gözden geçirme Yönetimin hareketliliği Şirketi sadece görünür rakamlarla (parayı sayarak) yönetmek Yüksek ücretlerle çalışan avukatların şişirdiği yasal zarar ödemeleri (warranties) Aşırı sağlık masrafları

38 «Müşteri hiçbir şey yaratmaz,
Hiçbir müşteri elektrik talep etmemişti.» W. EDWARDS DEMING