Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

YÖNETİCİLİK VE MOTİVASYON Murat ÖZMUTAF Hasan AKKOÇ.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "YÖNETİCİLİK VE MOTİVASYON Murat ÖZMUTAF Hasan AKKOÇ."— Sunum transkripti:

1 YÖNETİCİLİK VE MOTİVASYON Murat ÖZMUTAF Hasan AKKOÇ

2 SUNUM PLANI Yönetici Açısından Önemi Yönetici Açısından Önemi Başlıca Motivasyon Teknikleri Başlıca Motivasyon Teknikleri Kapsam Teorileri Kapsam Teorileri İhtiyaçlar Hiyarerşisi Yaklışımı İhtiyaçlar Hiyarerşisi Yaklışımı Çift Faktör Teorisi Çift Faktör Teorisi Başarma İhtiyacı Teorisi Başarma İhtiyacı Teorisi Erg Yaklaşımı Erg Yaklaşımı Süreç Teorileri Süreç Teorileri Davranış Şartlandırma Yaklaşımı Davranış Şartlandırma Yaklaşımı Bekleyiş Teorileri Bekleyiş Teorileri Eşitlik Teorisi Eşitlik Teorisi Amaç Teorisi Amaç Teorisi Sonuç Sonuç

3 Yöneticilik ve Motivasyon Motivasyonu "kişilerin belirli bir amacı ger ç ekleştirmek ü zere kendi arzu ve istekleri ile davranmaları" ve ç aba g ö stermeleri şeklinde tanımlamak m ü mk ü nd ü r. Dilimizde G ü d ü leme, G ü d ü mleme, G ü d ü lenme olarak da ifade edilen bu kavram y ö neticilerin karşılaştıkları en ö nemli sorunlardan birisi ile ilgilidir.

4 1. Yönetici Açısından Önemi: Yönetici motivasyon konusu ile ilgilenmek zorundadır. Çünkü Yöneticinin başarısı, çalışma ekibinin örgütsel amaçlar doğrultusunda çalışmalarına; bilgi, yetenek ve güçlerini tam olarak bu doğrultuda harcamalarına bağlıdır. Yönetici açısından önemli olan kişilerin (personelin) organizasyonun amaçları doğrultusunda davranmalarıdır. Motivasyon kişisel bir olaydır.

5 Motivasyon konusu esas itibariyle, kişilerin bekleyiş ve ihtiyaçları, amaçları, davranışları, kendilerine performansları hakkında bilgi verilmesi (feedback) konuları ile ilgilidir. Dolayısıyla motivasyon sürecini tam olarak kavrayabilmek için kişileri belirli şekillerde davranmaya zorlayan nedenleri (davranış saikleri), kişinin amaçları, davranışların sürdürülme olanakları gibi konuların incelenmesi gerekmektedir.

6 Motivasyon ancak davranışların yorumlanması ile hakkında fikir ileri sürülebilecek bir konudur. Motivasyon gözlenebilen bir olay veya mikroskop altında incelenebilen bir şey değildir. Motivasyonu etkileyen faktörler ancak kişilerin davranışlarının yorumlanması ile anlaşılabilir.

7 Motivasyonun iki önemli özelliği şudur: Birincisi motivasyon kişisel bir olaydır. Birisini motive eden herhangi bir durum veya olay başkasını motive etmeyebilir. İkincisi motivasyon ancak insanın davranışlarında gözlenebilir.

8 ORTAM İŞKİŞİ Kişi-iş ilişkisi Motivasyon olayı kişinin iş yapma, faaliyette bulunma, sonuç alma arzusu ve gayreti ile ilgilidir. Şu halde kişinin özellikleri ve bekleyişleri ile yapılan iş arasında yakın ilişki vardır. Yani kişi işten, iş kişiden etkilenmektedir.

9 Yapılan iş, iş yapan kişi açısından değişik anlamlar taşımaktadır. Bunların başlıcaları şunlardır : - İşin ekonomik değeri ve anlamı, - İşin sosyal statü ve prestij değeri ve anlamı, - İşin psikolojik değeri ve anlamı. Aynı şekilde iş için de kişi önemlidir. İş'in gelişmesi bunu yapan kişiye bağlıdır. Bu anlamda kişi bilgisini, yetenek ve becerilerini, arzu ve hırsını işe getirmekte ve iş performansını yükseltmeye çalışmaktadır.

10 Motivasyon açısından önemli olan kişilerin uygun ortamda kendileri için anlamlı ve değerli işleri yapmalarıdır. İşi yapan yaptığı işi bu şekilde algılamadığı sürece motivasyon daima bir sorun olacaktır. Motivasyon olayı bir açıdan personel seçim olayıdır. Kendi motivasyonlarını tam olarak tanımayan bir kişi için iş seçmek zor olduğu gibi, personel seçim kararını veren kişiler için de bu tür çalışanları belirli işlere yerleştirmek zordur.

11 2. Başlıca Motivasyon Teknikleri Motivasyon konusunda yöneticilerin kullanabileceği çeşitli teori ve modeller geliştirilmiş bulunmaktadır. Bu teori ve modeller, yöneticilere, kişileri motive eden faktörleri belirlemek, motivasyonu sürdürmek konularında yardımcı olmak iddiasındadır.

12 Motivasyon teorilerini iki ana grupta toplamak mümkündür. Birinci grup Kapsam (Content) Teorileri olarak adlandırılabilecek ve içsel faktörlere ağırlık veren teoriler, ikinci grup da Süreç (Process) Teorileri olarak adlandırılabilecek ve dışsal faktörlere ağırlık veren teorilerdir. Bu durumu şu şekilde ifade edebiliriz:

13 DAVRANIŞ SAİKLERİ DAVRANIŞSONUÇ DAVRANIŞ ÖNCESİ’ ni Vurgulayan yaklaşımlar DAVRANIŞ SONRA’ nı Vurgulayan yaklaşımlar MOTİF / GÜDÜ (İçsel faktörler) (Dışsal faktörler) Motivasyon - Davranış İlişkisi

14 2.1 Kapsam Teorileri Kişinin içinde bulunan ve kişiyi belirli yönlerde davranışa sevk eden faktörleri anlamaya önem vermektedir. Bunun arkasındaki varsayım ise şudur: Eğer yönetici personeli belirli şekillerde (yönlerde) davranmaya zorlayan bu faktörleri anlayabilir ve kavrayabilirse, bu faktörlere hitab etmek suretiyle personelini daha iyi yönetebilir. Yani ondan örgüt amaçları doğrultusunda davranmaya sevk edebilir.

15 Kapsam teorileri adı altında gruplanan teorilerden en çok bilinen dört tanesi şunlardır: Abraham MASLOW tarafından geliştirilen İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı; Frederick HERZBERG tarafından geliştirilen Çift Faktör Teorisi (veya Hijyen - Motivasyon Teorisi) ile David McClelland tarafından geliştirilen Başarma İhtiyacı (Achievement) Teorisi ile Clayton Alderfer'in ERG Yaklaşımı'dır.

16 2.1.1 İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı: Motivasyon teorileri arasında en çok bilineni Maslow'un ihtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımıdır. İki ana varsayımı vardır. Bunlardan birincisi kişinin gösterdiği her davranışın, kişinin sahip olduğu belirli ihtiyaçları gidermeye yönelik olduğudur. Kişi ihtiyaçlarını gidermek için belirli yönlerde davranır. Dolayısıyla ihtiyaçlar davranşı belirleyen önemli bir faktördür.

17 İkinci varsayımı ihtiyaçların sırası ile ilgilidir. Bu varsayıma göre kişi belirli bir sıralanma (hiyerarşi) gösteren ihtiyaçlara sahiptir. Alt kademelerde bulunan ihtiyaçlar giderilmeden, üst kademelerdeki ihtiyaçları kişiyi davranışa sevk etmez.

18 Yönetici açısından anlamı şudur: Eğer yönetici, personelin hangi ihtiyacını tatmin etmek istediğini anlayabilirse, o ihtiyaçlarını tatmin edebileceği ortamı yaratarak onların belirli yönde davranmalarını sağlayabilir.

19 KİŞİNİN İÇİNDE BULUNAN İHTİYAÇLAR VE ARZULAR İHTİYAÇ- LARIN DAVRANIŞ SAİKİ OLMASI DAVRANIŞ AMAÇ KİŞİNİN İÇİNDEKİ İHTİYAÇ VE ARZULARDAKİ DEĞİŞİKLİKLER Motivasyon süreci Bu yaklaşımın esas aldığı motivasyon sürecini aşağıdaki gibi göstermek mümkündür:

20 Bu yaklaşıma göre kişinin ihtiyaçları beş ana grupta toplanabilir. Birinci grup en alt düzeydeki ve en ilkel ihtiyaçları kapsamaktadır. Beşinci grup ise en yüksek düzeydeki ihtiyaçları kapsamaktadır. Bu ihtiyaçların oluşturduğu hiyerarşi şöyledir: 1. Fizyolojik İhtiyaçlar : Yemek yeme, su, uyku, seks, 2. Güvenlik İhtiyaçları: Can ve iş güvenliği, tehlikelerden korunma 3. Sosyal İhtiyaçlar: Gruba mensup olma, kabul edilme, dostluk, 4. Kendini Gösterme (Esteem) İhtiyacı : Tanınma ve prestij kazanma, kendine güven duyma, 5. Kendini Tamamlama (Self... actualization) İhtiyacı : Sahip olunan potansiyeli geliştirme, yaratıcılık.

21 5. KADEME: KENDİNİ TAMAMLAMA İHTİYACI 4. KADEME: KENDİNİ GÖSTERME İHTİYACI 3. KADEME: SOSYAL İHTİYAÇLAR 2. KADEME: GÜVENLİK İHTİYAÇLAR 1. KADEME: FİZYOLOJİK İHTİYAÇLAR Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi

22 Kişi, önce en alt düzeyde bulunan ihtiyaçlarını tatmin etmek için davranır. Karnı aç bir kişiyi, sosyal ihtiyaçlarını (3. grup) tatmin etmeye çalışarak motive etmek mümkün değildir. Tatmin edilen her ihtiyaç grubu, davranışları etkileme özelliğini kaybedecek ve daha üst düzeydeki ihtiyaçlar kişinin davranışlarını etkilemeye başlayacaktır.

23 Maslow'un geliştirdiği bu ihtiyaçlar hiyerarşisi modelini, genel bir kalıp olarak görmek daha uygundur. Yani, herkesin, aynı şekilde ve aynı şiddette bu ihtiyaçlar tarafından motive edildiğini söylemek mümkün değildir. Herkes çeşitli kademelerdeki ihtiyaçlar tarafından davranışa sevkedilecektir. Nitekim Maslow'da, ortalama bir kişinin fizyolojik ihtiyaçlarının % 85'ini, güvenlik ihtiyaçlarının % 70'ini, sosyal ihtiyaçlarının % 50'sini, kendini gösterme ihtiyacının % 40‘ını, ve kendini tamamlama ihtiyacının ise ancak % I0'unu tatmin etmiş olabileceğini ileri sürmüştür.

24 ÇOK İHTİYACIN ŞİDDETİ AZ İHTİYAÇLAR VE ZAMAN KENDİNİ TAMAMLAMA İHTİYACI KENDİNİ GÖSTERME SOSYAL İHTİYAÇLAR GÜVENLİK İHTİYACI FİZYOLOJİK İHTİYAÇLAR İhtiyaçlar

25 Yönetici açısından önemi: Kişinin sahip olmak istediği şeyleri (başka bir deyişle ihtiyaçlarını) anlamaktır. Bu şeyleri sağlama olanaklarını yaratan bir yönetici, kişiyi belirli bir davranışı göstermeye yöneltmiş olacaktır.

26 Maslow'un geliştirmiş olduğu bu yaklaşımın gerçeğe uygunluk derecesini araştıran pek çok araştırma yapılmıştır. Bu araştırmaların bir kısmı bu yaklaşımın varsayımlarını doğrulamış, bir kısmı ise doğrulamamıştır. Hatta bazı araştırmacılar, bu yaklaşımın sadece ortalama bir Amerikan işçisinin tutumunu esas aldığını iddia etmişlerdir. Ancak bu tür eleştirilere rağmen, ihtiyaçlar hiyerarşisi yaklaşımı basitliği, anlaşılırlığı ve mantıki olması gibi nedenlerle en çok bilinen motivasyon teorisi olmuştur.

27 Çift-Faktör Teorisi (Hijyen- Motivasyon Teorisi) : F. Herzberg tarafından geliştirilen bu teori de, İhtiyaçlar Hiyerarşisi yaklaşımından sonra, en çok bilinen motivasyon görüşü durumundadır.

28 Herzberg'in 200 muhasebeci ve m ü hendis ü zerinde yapmış olduğu bir araştırmanın sonu ç larından doğmuştur. Bu araştırmada ç ok basit bir şekilde şu soru sorulmuştur: "İşinizde kendinizi ne zaman son derece iyi ve ne zaman son derece k ö t ü hissetiğinizi ayrıntılı olarak a ç ıklayınız". Araştırma verileri incelendiğinde araştırma konusu olanların, kendilerini en iyi ve tatmin olmuş hissettiklerini anlatırlarken iş ile direkt ilgili olan, iş'in kendisi, başarma, sorumluluk vb. kavramları kullanmış oldukları g ö r ü lm ü şt ü r. Aynı şekilde kendilerini en k ö t ü ve en az tatmin olmuş hissettiklerini anlatırlarken de iş ile ilgili olmakla beraber iş'in dışında bulunan ü cret, ç alışma koşulları, nezaret vb. kavramları kullanmışlardır.

29 Herzberg bu kavram ve terimleri iki grupta toplamıştır. Birinci grup Motive Edici Faktörler adı verilen gruptur. Bu grup iş'in kendisini, sorumluluk, ilerleme imkanları, statü, başarma ve tanınma (recognition) gibi faktörleri kapsamaktadır. Bu faktörlerin varlığı, kişiye kişisel başarı hissi verdiği için, kişiyi motive edecektir. Bunların yokluğu ise kişinin motive olmaması ile sonuçlanacaktır. İkinci grup faktörler ise Hijyen Faktörleri adı altında toplanmıştır. Ücret, maaş, çalışma koşulları, iş güvenliği, nezaret tarzı gibi faktörler hijyen faktörlerini oluşturmaktadır. Bu faktörlerin kişiyi motive etme özelliği yoktur. Ancak eğer bu faktörler mevcut değilse kişi motive olmayacaktır. Bunların mevcut olması kişinin motive olabileceği asgari koşulları sağlayacaktır. Ancak motivasyon, motive edici faktörlerin varlığı ile mümkündür.

30 Mevcut değil Motivasyon Yok Mevcut değil Motivasyon Yok Mevcut Motivasyon Var Mevcut Motivasyon Olabilir Motive Edici Faktörler Hijyen Faktörler

31 Yönetici açısından önemi: Hijyen faktörleri, bulunması gereken asgari faktörlerdir. Bunlar yoksa personeli motive etmek mümkün değildir. Ancak varlıkları, motivasyon için gerekli ortamı yaratır. Motivasyon, motive edici faktörler sağlanırsa gerçekleştirilebilir. Hijyen faktörlerini sağlamadan sadece motive edici faktörleri sağlamak, personeli motive etmeye yetmeyecektir.

32 Görüldüğü üzere çift faktör teorisinde de, ıpotive edici faktörler, esas itibariyle, kişinin içinde bulunan unsurlarla ilgilidir. Herzberg'in bu teorisinin yöneticiler arasında yaygın olmasının en önemli nedenlerinden birisi, teorinin iş'le ilgili terimleri kullan­mış olmasıdır. Ancak bazı uygulamalı araştırma sonuçları, Herzberg'in teorisinin varsayımlarını doğrulamamıştır.

33 2.1.3 Başarma İhtiyacı Teorisi: D. McClelland tarafından geliştirilen bu teoriye göre kişi üç grup ihtiyacın etkisi altında davranış gösterir. Bunlar: 1. İlişki kurma ihtiyacı (affiliation needs) 2. Güç kazanma ihtiyacı (power needs) 3. Başarma ihtiyacı (achievement needs)

34 Yönetici açısından anlamı şudur: Eğer personelin sahip ihtiyaçlar belirlenebilirse personel seçim ve yerleştirme sistemleri geliştirilebilir. Dolayısıyla, örneğin, başarı gösterme ihtiyacı yüksek olan bir personel, bunu sağlayabilecek bir işe yerleştirilebilir. Böylece bir kişi motivasyon için gerekli ortamı bulacağından sahip olduğu bilgi ve yeteneği tam olarak işe koyacaktır.

35 2.1.4 ERG Yaklaşımı: Clayton Alderfer'in, Maslow'un ihtiyaçlar tasnifini basitleştirerek geliştirmiş olduğu motivasyon yaklaşımıdır. Burada ihtiyaç sıralaması daha basittir, ancak Maslow sınıflaması gibi bir ihtiyacın sıralaması esastır. İlke yine aynıdır. Önce alt düzey ihtiyaçlar tatmin edilmeli, daha sonra üst düzey ihtiyaçlar tatmin edilmelidir.

36 ERG yaklaşımı üç kategori ihtiyaç üzerinde durmaktadır. 1. Varolma (existence) ihtiyacı 2. Aidiyet – ilişki kurma (relatedness) ihtiyacı 3. Gelişme (growth) ihtiyacı

37 Bu ihtiyaçların baş harflerinin alınması ile ifade edilen ERG yaklaşımı da, aynen Maslow yaklaşımındaki gibi yorumlanmaktadır. Kapsam teorileri, esas itibariyle, kişiyi davranışa sevk eden faktörleri belirlemeye ağırlık vermektedir. Pek çok yazar, özellikle davranışsal şartlanma tarafları, motivasyon konusunun sadece kişinin içinde­ki faktörlerin incelenmesi ile tam olarak anlaşılamayacağı inancındadır. Bunlara göre, kişinin içinde bulunduğu dışsal ortam ve özellikleri de motivasyon üzerinde rol oynayan önemli bir etkendir.

38 2.2 Süreç Teorileri: Süreç teorileri adı altında toplanan motivasyon teorilerinin ağırlık noktası, kişilerin hangi amaçlar tarafından ve nasıl motive edildikleri ile ilgilidir. Belirli bir davranışı gösteren kişinin, bu davranışı tekrarlaması (veya tekrarlamaması) nasıl sağlanabilir, sorusu süreç teorilerinin cevaplamaya çalıştığı temel sorudur. İçsel faktöre ek olarak pek çok dışsal faktör de kişi davranışı ve motivasyonu üzerinde rol oynamaktadır.

39 Süreç teorileri adı altında dört motivasyon teorisi vardır. Bunlar: 1. Davranış Şartlandırma (Sonuçsal Şartlandırma) Yaklaşımı 2. Bekleyiş (Beklenti) Teorileri 3. Eşitlik Teorisi 4. Amaç Teorisi'dir.

40 2.2.1 Davranış Şartlandırması (Sonuçsal Şartlandırma) Yaklaşımı: Şartlandırma kavramının birisi klasik şartlandırma diğeri sonuçsal (operant) şartlandırma olmak üzere iki çeşidi bulunmaktadır. Klasik şartlandırma I. Pavlov'un köpekler üzerinde yaptığı deneylerle geliştirilen bir şartlandırma türüdür. Bu tip şartlandırmada, davranışlar belirli uyarılar tarafından harekete geçirilmektedir.

41 UYARI ORGANİZASYONDAVRANIŞ Klasik Şartlandırma

42 Motivasyon teorisi olarak ele alınan şartlandırma türü ise sonuçsal şartlandırma (edimsel şartlandırma, operant şartlandırma) türüdür. Bu türün ana fikri davranışların karşılaştığı sonuçlar tarafından şartlandırıldığı varsayımıdır. Bu şartlandırma kavramı esas itibariyle RF. Skinner tarafından geliştirilmiştir. Bunun organizasyonlara uygulanması ile de Örgütsel Davranış Değiştirme (Organizational Behavior Modification) adı verilen yeni bir alan doğmuştur.

43 ORGANİZASYONDAVRANIŞ KARŞILAŞILAN SONUÇ ÖDÜL CEZA Sonuçsal Şartlandırma

44 Sonuçsal şartlandırmanın ana fikri şudur: Kişi şu veya bu nedenle (ihtiyaçlar, amaçlar, daha önceki şartlanma vs.) bir davranış gösterir. Bu gösterilen davranışın karşılaşacağı sonuç önemlidir. Sonucun çeşidine göre kişi, ya aynı davranışı tekrar gösterecek veya göstermeyecektir.

45 Kişilerin sonuçları yorumlaması hususu Edward L. Thorndike tarafından geliştirilen Etki Kanunu (Law of Effect) ile ilgilidir. Etki kanununa göre, kişi kendisine haz verecek davranışları tekrarlar fakat acı verecek davranışlardan kaçınır. Dolayısıyla eğer bir kişinin belirli bir davranışı tekrarlaması istenirse, o davranışın kişi için haz verici olarak nitelenen bir sonuçla karşılaşması gerekmektedir. Bu anlayış, öğrenme (learning) konusunun temel ilkelerinden birisi haline gelmiş bulunmaktadır. Kısaca, bu anlayışa göre, davranışlar karşılaştıkları sonuçlara göre şartlanır.

46 Sonuçsal şartlandırma kavramı, bir motivasyon aracı olarak şu şekilde kullanılabilecektir. Eğer personelin davranışı örgüt açısından arzu edilen bir davranış ise, yönetici personelin bu davranışı tekrar göstermesini arzu edecektir. Bu ise ancak bu davranışın ödüllendirilmesi ile mümkün olacaktır (Etki Kanunu). Dolayısıyla örgüt açısından arzu edilen davranışlar ödüllendirilirse bunların tekrarlanma olasılığı yükseltilmiş olacaktır. Eğer davranışlar, örgüt tarafından "arzu edilmeyen" davranışlar ise, yönetici bu tür davranışların tekrarlanmasını istemeyecektir. Dolayısıyla eğer bu tür davranışlar cezalandırılırsa (etki kanunu), bunların tekrarlanma olasılığı azaltılmış olacaktır.

47 Örgütsel davranış değiştirme (organizational behavior modification) konusunda yapılan çalışmalar, cezalandırmanın davranışları değiştirmede ödüllendirme kadar etkili olmadığını göstermiştir. Cezalandırma belirli bir davranışın tekrarlanmasını azaltabilir. Ancak eğer kişi bu davranışın yöneldiği amacı gerçekleştirmeyi son derece arzuluyorsa, cezalandırma, kişinin o davranışı göstermesini engellemeyecektir. Aksine kişide bir kızgınlık, kırgınlık ve karşı koyma yaratacaktır. Bu nedenle davranış değiştirmede cezalandırmadan çok ödüllendirmeye ağırlık verilmesi önerilmektedir.

48 Sonuçsal şartlandırma yaklaşımını bir motivasyon aracı olarak kullanmak isteyen bir yönetici şu hususlara dikkat etmek zorundadır. Örgüt açısından arzu edilen ve edilmeyen davranışlar açık ve seçik olarak belirlenmelidir. Örgüt açısından arzu edilen ve edilmeyen davranışlar açık ve seçik olarak belirlenmelidir. Bu davranışlar personele duyurulmalıdır. Bu davranışlar personele duyurulmalıdır. Mümkün olan her fırsatta ödüllendirme kullanılmalıdır. Mümkün olan her fırsatta ödüllendirme kullanılmalıdır. Davranışlara hemen karşılık verilmelidir. Araya girecek uzun bir zaman süresi sonucun davranışlar üzerindeki etkisini azaltabilir. Davranışlara hemen karşılık verilmelidir. Araya girecek uzun bir zaman süresi sonucun davranışlar üzerindeki etkisini azaltabilir.

49 Bu yaklaşım A.B.D.'de geniş bir işletme grubu tarafından devamsızlık, işe geç gelme gibi davranışların değiştirilmesinde kullanılmaktadır. Bu tür davranışları cezalandırmak yerine, pek çok işletme düzenli bir devam gösteren veya geç gelme oranı çok düşük olan personelini çeşitli şekillerde ödüllendirmektedir. Bazıları bu personele ek yıllık tatil günü verirken, bazıları belirli bir para vermekle veya çeşitli şekillerde ödüllendirmektedir.

50 2.2.2 Bekleyiş Teorileri: Motivasyon konusunda önemi gittikçe artan teorilerin başında bekleyiş (beklenti) teorileri (Expectancy Theories) gelmektedir. Bekleyiş teorileri iki ayrı teoriden oluşmaktadır. Bunlardan birisi V. Vroom tarafından geliştirilen teori, diğeri de bu teorinin E. Lawler ve L. Porter tarafından daha da geliştirilmesi ile sonuçlanan bekleyiş teorisidir.

51 Vroom’un Bekleyiş Teorisi Victor Vroom'a göre bir kişinin belli bir iş için gayret sarf etmesi iki faktöre bağlıdır. 1. Valens (kişinin ödülü arzulama derecesi), 2. Bekleyiş. Motivasyon= Valens X Bekleyiş

52 Bu modelin üç temel kavramı bulunmaktadır. Bunlardan birincisi Valens (valence) dir. Valens bir kişinin bir gayret sarf ederek elde edeceği ödülü arzulama derecesini belirtir. Bu modelin ikinci temel kavramı bekleyiştir. Bekleyiş kişinin algıladığı bir olasılığı ifade eder. Bu olasılık belirli bir gayretin belirli, bir ödülle ödüllendirileceği hakkındadır. Bu modelin üçüncü kavramı araçsallık (instrumentality) kavramıdır. Araçsallık şunu ifade eder: Kişi belirli bir gayret ile belirli bir düzeyde performans gösterebilir.

53 Eğer bir kişi belirli bir düzeyde bir gayretin belirli bir performans (iş başarma) ile sonuçlanacağına inanıyorsa (bekleyiş) ve bu performansın da belirli bir birinci kademe sonuç- ödül ile karşılanacağına inanıyorsa (bekleyiş) ve aynı zamanda kişi bu belirli birinci kademe ödülü bazı ikinci derece sonuçlar için gerekli görüyorsa (araçsallık) ve kişi hem birinci hem de ikinci derece ödülleri arzu ediyorsa, bu kişi motive olacaktır.

54 GAYRET PERFOR- MANS BİRİNCİ DÜZEYDE SONUÇ İKİNCİ DÜZEYDE SONUÇ TATMİN OLMA BEKLEYİŞ ARAÇSALLIK VALENS Vroom Motivasyon Modeli

55 Bu modeli kullanmak isteyen bir yönetici aşağıdaki hususlara dikkat etmelidir: Kişi için hangi çeşit ve hangi düzeyde bir sonucun (ödülün) önemli olduğu belirlenmelidir. Kişi için hangi çeşit ve hangi düzeyde bir sonucun (ödülün) önemli olduğu belirlenmelidir. Organizasyon için ne tür bir davranış ve performansın arzulanır olduğu belirlenmelidir. Organizasyon için ne tür bir davranış ve performansın arzulanır olduğu belirlenmelidir. Performans ile ödül arasında ilişki kurulmalıdır. Performans ile ödül arasında ilişki kurulmalıdır.

56 Bekleyiş teorisi üzerinde yoğun araştırma yapılan alanlardan birisidir. Bugünkü düzeyi ile, bu teori ayrıntılı ve somut olarak uygulanabilecek bir teori durumunda olmamakla birlikte, kişilerin davranış seçimlerini nasıl yaptıklarını açıklamakta ve bu açıdan yöneticilere yardımcı olmaktadır.

57 Lawler – Porter Modeli: Bu motivasyon modeli Vroom'un modelini esas almakta, fakat bazı noktalarda bu modele ilaveler yapmaktadır. Bu modelin ilk bölümü Vroom modelinin aynıdır. Yani kişinin motive olma derecesi valens ve bekleyiş tarafından etkilenmektedir. Ancak Lawler ve Porter'a göre kişinin yüksek bir gayret göstermesi otomatik olarak yüksek bir performans ile sonuçlanmaz. Araya iki yeni değişken girmektedir. Bunlardan birisi kişinin gerekli bilgi ve yeteneğe sahip olmasıdır. İkinci ilave değişken, kişinin kendisi için algıladığı rol ile ilgilidir.

58 GAYRET PERFOR- MANS BEKLEYİŞ VALENS TATMİN OLMA BİLGİ VE YETENEK ALGILA- NAN ROL ALGILANAN EŞİT ÖDÜL İÇSEL ÖDÜL DIŞSAL ÖDÜL Lawler Porter Motivasyon Modeli

59 Rol kavramını kısaca beklenen davranış türleri olarak tanımlamak mümkündür. Organizasyon her mensubundan belirli roller beklediği gibi, üstler de astlarından belirli rolleri beklemektedir. Ayrıca her organizasyon üyesinin, kendisinin oynaması gereken rol konusunda bir inancı vardır. bu motivasyon modelinde algılanan rol'ün ifade ettiği anlam şudur: Her organizasyon üyesi, performans gösterebilmek için uygun bir rol anlayışına sahip olmak zorundadır. Aksi halde çeşitli rol çatışmaları (role conflicts) ortaya çıkacak, bu durum da kişinin performans göstermesini engelleyecektir.

60 Gayret, Bilgi ve Yetenek ve Algılanan Rol değişkenlerine göre gösterilen performans belirli bir ödülle ödüllendirilecektir. Bu birinci kademe sonucu ifade etmektedir. Bu ödüller içsel (intrinsic) veya dışsal (extrinsic) olabilir. Burada önemli olan ve Vroom modeline ek olan kısım algılanan eşit ödül değişkenidir.

61 Bu modeli bir motivasyon aracı olarak kullanmak isteyen bir yönetici, Vroom modeline ek olarak aşağıdaki hususlara dikkat etmek zorundadır: Personel, kendilerinden beklenen performansa göre eğitim ve yetiştirilmeye tabi tutulmalıdır. Personel, kendilerinden beklenen performansa göre eğitim ve yetiştirilmeye tabi tutulmalıdır. Rol çatışmaları mümkün olduğu ölçüde azaltılmalıdır. Rol çatışmaları mümkün olduğu ölçüde azaltılmalıdır. Personelin fiilen aldığı ödül tutarından çok, aynı düzeyde performans gösteren meslektaşlarının aldığı ödül düzeyine dikkat ettiği hatırlanmalıdır. Personelin fiilen aldığı ödül tutarından çok, aynı düzeyde performans gösteren meslektaşlarının aldığı ödül düzeyine dikkat ettiği hatırlanmalıdır. Kişilerin içsel ve dışsal ödül türlerine farklı önem verdikleri bilinmelidir. Kişilerin içsel ve dışsal ödül türlerine farklı önem verdikleri bilinmelidir. Nihayet sürekli bir kontrol ile personelin performans, ödül ve aralarındaki ilişkiler konusundaki anlayışı izlenmeli ve elde edilen bulgulara göre modelin işleyişinde gerekli değişiklikler yapılmalıdır. Nihayet sürekli bir kontrol ile personelin performans, ödül ve aralarındaki ilişkiler konusundaki anlayışı izlenmeli ve elde edilen bulgulara göre modelin işleyişinde gerekli değişiklikler yapılmalıdır.

62 Bekleyiş teorilerine yöneltilen en önemli eleştiri bu teorilerin çok kompleks oldukları dolayısıyla test edilmelerinin güçlükler arzettiği hususudur. Diğer bir eleştiri de, bu teorilerin iddia ettiği gibi, kişilerin belirli bir davranış göstermeden önce ayrıntılı mantıki aritmetik hesaplamalara giriştikleri konusundaki şüphedir.

63 2.2.3 Eşitlik Teorisi: Süreç teorilerinden bir diğeri Eşitlik Teorisi (Equity Theory)dir. Bu teorinin ana fikri de, personelin iş ilişkilerinde, eşit bir şekilde muamele görme arzusunda oldukları ve bu arzunun motivasyonu etkilediği hususudur. Esas itibariyle J. Stacy Adams tarafından geliştirilen bu teoriye göre, kişinin iş başarısı ve tatmin olma derecesi çalıştığı ortamla ilgili olarak algıladığı eşitlik (veya eşitsizliklere) bağlıdır. Adams'a göre, kişi, kendisinin sarfettiği gayret ve karşılığında elde ettiği sonucu aynı iş ortamında başkalarının sarfettiği gayret ve elde ettikleri sonuç ile karşılaştırır. Bu karşılaştırma genellikle kişinin, gayret ile sonucu içeren bir çeşit oran oluşturması ile olur.

64 Bu teorinin motivasyon açısından kullanılışı şöyledir: Bir karşılaştırma sonucu bir eşitsizlik algılayan kişi bu eşitsizliği giderici bir şekilde davranacaktır. Bu davranışın yönü algılanan eşitsizliğin derecesine, kişinin olanaklarına ve göstereceği davranışın kolaylık derecesine bağlı olacaktır.

65 Eşitsizliği gidermek için kişinin gösterebileceği davranışları şöyle gruplamak mümkündür. Sarfedilen gayretin değiştirilmesi (Ücretin Artırılması veya azlatılması, daha az etkin çalışma), Sarfedilen gayretin değiştirilmesi (Ücretin Artırılması veya azlatılması, daha az etkin çalışma), Sonucun değiştirilmesi (Daha yüksek ücret veya ödül talebi), Sonucun değiştirilmesi (Daha yüksek ücret veya ödül talebi), Gayret ve Sonuç tanımlarının mantıki tanımlarının değiştirilmesi - Böylece eşitsizliğin azaltılması, Gayret ve Sonuç tanımlarının mantıki tanımlarının değiştirilmesi - Böylece eşitsizliğin azaltılması, İşi terk etme (İstifa, işyeri içinde değişiklik talebi, devamsızlık), İşi terk etme (İstifa, işyeri içinde değişiklik talebi, devamsızlık), Başkalarını, sarfettikleri gayreti azaltmaya zorlama, Başkalarını, sarfettikleri gayreti azaltmaya zorlama, Karşılaştırmanın dayandığı temel faktörleri değiştirme. Karşılaştırmanın dayandığı temel faktörleri değiştirme.

66 Bu teoriyi personelini motive etmek için kullanmak isteyen bir yönetici aşağıdaki hususları dikkate almak zorundadır: Bu teorinin ağırlık noktası eşit gayretin eşit şekilde ödüllendirilmesi gerektiği üzerindedir. Bizdeki "testiyi kıran da bir, getiren de" deyiminin ifade ettiği anlam, bir eşitsizliğin ifadesinden farklı birşey değildir. Bu teorinin ağırlık noktası eşit gayretin eşit şekilde ödüllendirilmesi gerektiği üzerindedir. Bizdeki "testiyi kıran da bir, getiren de" deyiminin ifade ettiği anlam, bir eşitsizliğin ifadesinden farklı birşey değildir. Eşitlik veya eşitsizlik personelin işletme içinde ve işletme dışında yaptıkları karşılaştırmaların bir sonucu olarak algılanır. Eşitlik veya eşitsizlik personelin işletme içinde ve işletme dışında yaptıkları karşılaştırmaların bir sonucu olarak algılanır. Eşitsizliğe karşı gösterilecek tepki değişik şekillerde olabilir. Eşitsizliğe karşı gösterilecek tepki değişik şekillerde olabilir.

67 Eşitlik Teorisi, Lawler - Porter Modeli ile çok yakından ilgilidir. Esasında Lawler – Porter modeli, bir ölçüde, eşitlik teorisini de içermektedir. Çünkü performans ile algılanan eşit ödül, içsel ödül,dışsal ödül ve tatmin olma arasındaki ilişkiler, eşitlik teorisinin vermek istediği ile hemen hemen aynıdır. Eşitlik teorisi bu ilişkileri motivasyonun temeli kabul ederek, motivasyonu bunlar üzerine oturtmuştur. Çeşitli uygulamalı araştırma sonuçları genel olarak eşitlik teorisinin öne sürdüğü hususları doğrulamaktadır. Ancak teorinin tam olarak kabulü için, metodolojik açıdan daha sağlıklı araştırmalara gerek olduğu belirtilmektedir.

68 2.2.4 Amaç Teorisi (Goal Setting Theory): Edwin Locke tarafından geliştirilen bu motivasyon teorisine göre, kişilerin belirlediği amaçlar, onların motivasyon derecelerini de belirleyecektir. Erişilmesi zor ve yüksek amaç belirleyen bir kişi, elde edilmesi gayet kolay olan amaçlar belirleyen bir kişiye oranla daha yüksek performans gösterecek ve daha fazla motive olacaktır. Teorinin ana fikri kişilerin kendileri için belirledikleri amacın ulaşılabilirlik derecesidir.

69 Çeşitli yönetim uygulamaları ve özellikle Amaçlara Göre Yönetim uygulaması, organizasyonlarda amaç belirleme işinin önemini vurgulamış ve bunun nasıl olması gerektiği konusunda bazı öneriler getirmiştir. Bu öneriler Amaç Teorisi açısından geçerliliğini koruyabilir. Yönetici açısından önemli olan, yönetimin öngördüğü amaçlar ile kişinin belirleyeceği amaçlar arasındaki uygunluktur. Bu ise amaç belirlemede astların da katkısını gerektirmektedir.

70 Motivasyonu "kişilerin belirli bir amacı ger ç ekleştirmek ü zere kendi arzu ve istekleri ile davranmaları" ve ç aba g ö stermeleri şeklinde tanımlamak m ü mk ü nd ü r. Motivasyon kişisel bir olaydır. Birisini motive eden herhangi bir durum veya olay başkasını motive etmeyebilir. Motivasyonu etkileyen faktörler ancak kişilerin davranışlarının yorumlanması ile anlaşılabilir. TeoriAğrılık ve Katkısı İhtiyaçlar TeorisiKişiler belirli sıralama gösteren ihtiyaçlara sahiptir ve onları tatmin edecek şekilde davranır. Çift Faktör Teorisiİhtiyaçlar temel motivasyon faktörüdür. Ancak bazı faktörler motive etmez fakat motivasyonun varlığı için gereklidir. Sonuç

71 TeoriAğrılık ve Katkısı Başarma İhtiyacı TeorisiBir kişinin performansı büyük ölçüde sahip olduğu başarı gösterme ihtiyacı ile açıklanabilir. ERG TeorisiKişiler kademe kademe ihtiyaçlarını tatmin etmek üzere çalışırlar. Sonuçsal Şartlandırma TeorisiBelirli ödül ve ceza uygulaması ile arzu edilen davranışlar kuvvetlendirilir. Arzu edilmeyen davranışlar zayıflatılabilir. Bekleyiş TeorisiKişiler iş ile ilgili ödüllere belirli bir değer biçer. Ayrıca sarfedilecek gayret ile iş başarma ve ödülü elde etme arasındaki ilişkiler konusunda belirli bekleyişlere sahiptir.

72 TeoriAğrılık ve Katkısı Eşitlik TeorisiKişiler kendi sarfettikleri gayret ve elde ettikleri sonuçları başkalarının ki karşılaştırır. Amaç TeorisiSahip olunan amaçların ulaşılabirlik derecesi ile kişilerin gösterecekleri performans ve motivasyon arasında ilişki vardır.


"YÖNETİCİLİK VE MOTİVASYON Murat ÖZMUTAF Hasan AKKOÇ." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları