Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

WHY PROJECT MANAGEMENT. Projeler belli bir başlangıç ve bitiş noktası olan sınırlı maliyet, zaman, kalite, katılımcı tatminini sağlayacak şekilde, insani.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "WHY PROJECT MANAGEMENT. Projeler belli bir başlangıç ve bitiş noktası olan sınırlı maliyet, zaman, kalite, katılımcı tatminini sağlayacak şekilde, insani."— Sunum transkripti:

1 WHY PROJECT MANAGEMENT

2 Projeler belli bir başlangıç ve bitiş noktası olan sınırlı maliyet, zaman, kalite, katılımcı tatminini sağlayacak şekilde, insani ve maddi kaynakları yönetme ve koordine etmektir. Projeyi tanımlayan bir dizi genel tanım vardır. Ancak projeleri tanımlamak yerine onların örgütsel süreçlerini tanımlamak gerekir. CEMALETTİN ÇAKI

3 Projeler kompleks ve bir defalık süreçlerdir.  Projeler belirli bir amaç için doğarlar, yapıları karmaşıktır.  Çok yönlü beceriler bir araya geldiğinden, projenin kesişim noktalarını yalınlaştırarak, koordine edilip, en uygun koşullara getirilir. CEMALETTİN ÇAKI

4 Örneğin; Yeni bir yazılım geliştirilirken üretici, pazarlamacı, mühendis ve tasarımcılardan oluşan bir proje ekibi oluşturulabilir. CEMALETTİN ÇAKI

5 Projeler bütçe, zamanlama ve kaynakları ile sınırlıdır.  Projelerin süreleri vardır.  Proje çalışması işin; belli bir süre içinde ve belli bir bütçe dâhilinde yapılmasını gerektirir. CEMALETTİN ÇAKI

6 Proje net bir hedefi ya da amaçlar kümesini çözmek için geliştirilir.  Projenin neden önemli olduğu ve neyi çözmeyi amaçladığı belirlenmelidir. Proje için öngörülen problemler tanımlanmalı, projenin hedefleri ve amaçları netleştirilmelidir. CEMALETTİN ÇAKI

7 Proje hedef kitle odaklıdır. Projeler hedef kitlenin ihtiyaçlarına uygun şekilde tasarlanır. CEMALETTİN ÇAKI

8  Yerine getirilebilir taahhütler verilmelidir.  Kurumsal düzeyde ulaşılabilir hedefler olmalıdır. 1. Organizasyon stratejilerinin yerine getirilmesi tasarımın yapı taşıdır. Örneğin Intel’in pazarda yayılma stratejisi; en hızlı, en yeni ve en küçük cip üretimini sağlamak. Bunun için Intel, mühendisleriyle birlikte teknolojisini geliştirme sözü verir. CEMALETTİN ÇAKI

9 2. Proje yönetimi, felsefe ve strateji değişikliği sağlar. Değişimden bahsetmek için gerçek bir üretim gerekir. Aksi halde değişim soyuttur. Bazen bu stratejinin yapı taşı olarak adlandırılır. Projeler amaçların basit açıklamalarının ötesinde kapsamlı organizasyonlara izin verir. Ve bu şekilde gerçek yenilikçiliğe ulaşır. Örneğin; Apple’ın Iphone 4S‘n güncellemesi başarılı bir organizasyondur. Bu başarı için müşteri memnuniyetleri ve şikâyetleri dikkate alındı. CEMALETTİN ÇAKI

10 3. Genel yönetimlerde olduğu gibi, planlama, örgütlenme, motivasyon ve yönetim proje yönetimi içinde geçerlidir.  Liderlik proje yöneticisinin en önemli aracıdır. Açık ve net olarak kullanmalıdır.  Yönetici, ekibini hedeflere ulaşmak için isteklendirme, cesaret ve yönlendirmeyi sağlamalıdır. CEMALETTİN ÇAKI

11 4. Kısıtlı maliyet ve zaman içerisinde sonuç hedef kitlenin memnuniyeti olmalıdır.  Projelerin limitleri vardır.  Projeler zamanında, bütçe dâhilinde ve üzerinde anlaşılan şartlara göre teslim edilmelidir.  Hedef kitle beklentilerini karşılamadır. CEMALETTİN ÇAKI

12 5. Projeler performans hedeflerinin başarılı bir şekilde tamamlanması üzerine sonlandırılır. Proje amaçlarına ulaşılmış ise başarılı olarak tamamlanmıştır. CEMALETTİN ÇAKI

13  Proje ve proje yönetimi şirketlerin amaçlarına ulaşmasında büyük rol oynar. David Cleland’ın yapmış olduğu araştırmaya göre projelerin önemli olmasının sebepleri şu şekilde sıralanmıştır.  Ürün ömrünün kısa oluşu,  Dar üretim penceresi,  Karmaşık ve teknik ürünlerin artışı,  Global marketlerin yaygınlaşması,  Düşük enflasyondan oluşan ekonomik dönem. CEMALETTİN ÇAKI

14 1. Ürün Ömrünün Kısa Oluşu : Ürünlerin yenilenme ve iyileştirme sürelerinin kısalması ile piyasaya yeni ve çeşitli ürünler hakim olmaktadır. Bu durum eski ürünün daha iyi ve hızlı bir şekilde pazarlanması ve tanıtılmasını gerektirmektedir. CEMALETTİN ÇAKI

15 2. Dar Üretim Penceresi : Piyasadaki şirketler arası rekabet dolayısıyla, ürünlerin piyasaya sürülmesi oldukça daralmıştır. Çünkü her üretici elindeki ürünün tamamını piyasaya sürmekte fakat, satıcıları ise ellerindeki ürün tükenmeden bir değer üründen almayı talep etmemektedirler. CEMALETTİN ÇAKI

16 3. Karmaşık ve Teknik Ürünlerin Artışı: Özellikle teknolojik ürünleri içeren bu madde, teknolojik ürünlerin pahalı olması ve her geçen gün yenilenmesi sebebiyle proje yönetimine ihtiyaç duyarlar. Çünkü bir aksaklık sonucu büyük kayıplar olabilir. CEMALETTİN ÇAKI

17 4. Global Marketlerin Yaygınlaşması : Özellikle geçtiğimiz 10 yılda Çin, Rusya, Hindistan gibi üretim ülkelerinde üretilen ürünler dünyanın her yerindeki büyük alışveriş merkezlerinde kullanıcılarla buluşuyor. Bu tür alışveriş merkezlerinde ise her türlü üründen onlarca çeşit ve marka bulmak mümkün olduğundan satış için strateji ve proje yönetimine ihtiyaç duyuluyor. CEMALETTİN ÇAKI

18 5. Düşük Enflasyondan Oluşan Ekonomik Dönem : Ekonomik sağlık için enflasyon daima kontrol altında tutulmalıdır. Fakat düşük enflasyon, maliyet artışları boyunca geçen işletmelerin karlılığını sınırlamaktadır ve şirketlerin fiyat arttırarak kar sağlaması gelecek vaat etmemektedir. Gelecekte başarı bekleyen firmalar proje yönetimini kar desteklemek için bir araç olarak kullanmalıdır. CEMALETTİN ÇAKI

19 Proje yaşam döngüleri projenin gelişme aşamalarını ifade eder. Yaşam döngüleri çok önemlidir, çünkü projelerin mantığını gösterir. Projenin yürütülmesinde planlarımızı geliştirmemize ve karar vermemize yardımcı olur. Örneğin; Projeye gereken kaynakları ayırmamıza, ilerleme ve benzeri şeyleri nasıl değerlendireceğimiz konusunda yardımcı olur. Projeler hedef ve amaçları açısından birbirinden farklılık gösterse de her projenin ortak bir proje yaşam döngüsü, diğer bir deyişle faaliyet dizisi söz konusudur. AHMET USLU

20 1) Kavramsallaştırma Projenin gelişimi ve gerekli teknik özellikleri ifade eder. Yapılacak işin ne kadar kapsamlı olduğu ve insan, bütçe... gibi gerekli kaynaklar belirlenir. Son olarak ise şirket ortakları kimin ne kadar katkıda bulunduğunu belgeler. 2)Planlama Tüm ayrıntıların planlandığı evredir. Proje adlandırılır, şemalandırılır ve tüm özellikler listelenerek ayrıntılı bir plan çıkartılır. AHMET USLU

21 3) Uygulama Proje planının onaylanmasından sonra uygulama aşamasına geçilir. Projenin asıl “iş” ürün oluşturmak yada geliştirilen sistemin uygulanmasıdır. Faaliyet döneminin başlamasıyla organizasyon ekibinin eksikleri tamamlanır. Proje uygulama aşamasına başlar. 4) Sonlandırma Tamamlanan proje veya ürünün müşteriye teslim edilmesi aşamasıdır. Planlar, organizasyonlar ve uygulama aşamalarındaki eksikler ve fazlalıkların sonuç ürünü olarak projeye yansıdığı en son basamaktır. Projenin iyi ya da kötü bir ürün çıkmasının gözlemlenen sonuç bölümüdür. AHMET USLU

22 Müşteri ilgisi Proje riskleri Kaynaklar Yaratıcılık Belirsizlik kavramsalplanlamauygulamasonlandırma yoğunluk seviyesi Proje yaşam döngüsü ve etkileri AHMET USLU

23 Proje yaşam döngüsü bir projenin ömrü boyunca karşılaştığı faaliyetleri ve sorunları görselleştirebilmek için gerekli bir araçtır. Şekilde projeyi tamamlama sırasında gelişen bazı özellikleri gösterir. Gördüğünüz gibi bir projenin beş bileşeni ömrü boyunca değişebilir.  Müşteri İlgisi: Projenin coşku ve endişe düzeyinin müşteriye yönelik kısmını ifade eder. Müşteri organizasyonun içinde ya da dışında olabilir.  Proje riski: Projenin kurumsal yatırım miktarıdır. AHMET USLU

24  Kaynaklar: Projenin ömrü boyunca teknik kaynaklar, insan ve mali kaynakların tamamıdır.  Yaratıcılık: Belli gelişim evreleri sırasında özellikle projenin gerektirdiği yenilik derecesi belirler.  Belirsizlik: Proje ile ilgili risk düzeyi. Risklilik burada projenin olasılığının düşük olduğunu teknik sorunlar da dahil olmak üzere bilinmeyenli sayısını arttırır. Belirsizlik başlangıçta en yüksek olmasının nedeni henüz yeni tespit edilmesidir. AHMET USLU

25 Yöneticiler proje başarısının üç kriterini uygularlar: Zaman: Projelerin tamamlanması sınırlı bir süre ile kısıtlanmıştır, programsız olarak devam edilemez. Maliyet: Projelerin kaynakları olabildiğince verimli kullanılmalıdır. Çünkü firmalar açık ve düşünülen miktarda çekler yazmazlar. AHMET USLU

26  Performans: Performansın ölçülmesi, bitmiş ürün üzerindeki özelliklerin çalışması anlamına gelir. Kalite kontrol olarak adlandırılır.  Müşteri Memnuniyeti: Bu ilke, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla geliştirilmiştir. Eğer müşteri memnuniyeti değişken bir anahtarsa, proje tamamlandığında müşteriye yönelik olup olmadığı araştırılmalıdır.  Şirketlerin, projenin başarısını test etmesi orijinal “Üçlü sınırlama” ile  başarısız olabilir. Başarılı projeler müşteri memnuniyetiyle tamamlanır. AHMET USLU

27 bütçe Müşteri kabulü performans program başarı Yeni dörtlü kısıt AHMET USLU

28  Başka bir yaklaşıma göre proje değerlendirmesi için başka faktörlerin dikkate alınması gerektiğini savunulmaktadır. Yapılan ürün gelecekte ticari ve teknik açıdan fırsatlar oluşturabilir. Başka bir deyişle kısa sürede başarıyı değerlendirmek yeterli değildir. AHMET USLU

29  Proje Verimliliği: Toplantıda bütçe ve program beklentileri görüşülür. Bütçe ve zaman beklentilerini karşılıyor mu?  Müşteri Etkisi: Müşteri ihtiyaçlarına hitap eden teknik toplantı ve müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak bir proje oluşturmak. Müşterilerin ihtiyaçlarına hitap ediyor mu?  İş Başarısı: Projenin önemli bir ticari başarı elde edip edilmediğinin belirlenmesi. Proje önemli bir ticari başarı elde etmiş midir?  Gelecek Potansiyeli: Projenin yeni pazarlara, seri ürün yetiştirebilme teknolojilerinin belirlenmesidir. Proje yeni pazarlara, yeni ürünlere veya yeni teknolojik geliştirmelere yardımcı mı? AHMET USLU

30 Bilgi Teknolojileri Proje Başarısı Değerlendirmesi  BT başarı kriterleri genellikle belirsiz olduğundan dolayı, proje başarısı için net kurallar bulunmamaktadır. Bu yüzden bu projelerin ön değerlendirmelerini tahmin etmek çok zordur yılında ve yine 2003 yıllarında, W. DeLone ve E. McLean adında iki araştırmacı, BT projelerinin başarısının anahtarlarını birkaç çalışma ile analiz etti. Araştırmacıların bulguları, BT projelerini altı kritere göre değerlendirilmesi gerektiğini ortaya koymaktadır.  Bu kriterler: Sistem Kalitesi, Bilgi Kalitesi, Kullanım, Kullanıcı Memnuniyeti, Bireysel Etkiler, Örgütsel Etkiler. AHMET USLU

31  Sistem Kalitesi: Projedeki tüm sistemler belli bir kriteri sağlamalıdır. Örneğin; Kullanımı kolay olmalı ve kaliteli bilgi vermelidir.  Bilgi Kalitesi: Üretilen bilgileri elemek veya verileri sıralamak gibi daha fazla çaba gerektirmemesi gerekmektedir.  Kullanım: Kullanıcı derecesine göre net bir şekilde problem çözme, karar verme kullanıcıya yardımcı olma özelliklerini net bir şekilde ifade etmelidir.  Kullanıcı Memnuniyeti: Kullanıcı, müşterimiz olduğundan dolayı projenin etkili olup olmadığını öğrenmemiz için söz sahibi müşteridir. AHMET USLU

32  Bireysel Etkiler: Ürün işlemleri daha doğru mu yapıyor yoksa daha hızlı mı? Kullanıcılara katkısı nedir? BT projesi kullanıcıyı birçok konuda ikna ediyor mu?  Örgütsel Etkiler: Müşteriler üzerinde bir toplu veya sinerjik etkisi var mı? Müşteriler üzerindeki etkileri nelerdir? DeLone ve McLean çalışması BT proje başarısı anlamında önemli bir çerçeve oluşturmaktadır. Şirketlerin başarılı olabilmesi için bu kriterlere uyması gereklidir. AHMET USLU

33 Temel üçlü Bilgi sistemiOrganizasyon (Şirketin) faydaları Paydaş faydaları maliyetyeterlilikGeliştirilmiş verimlikKullanıcı memnuniyeti kalitegüvenilirlikGeliştirilmiş etkinlikSosyal ve çevresel etki zamanGeçerlilikKar ArtışıKişisel gelişim Bilgi kalitesiStratejik hedeflerProfesyonel öğrenme ve müteahitlerin karı kullanımÖğrenmeSermaye sağlayıcıları, içerik Atıkların AzaltılmasıProje ekibi topluluğun ekonomik etkisi Başarı Kriterlerini Anlama AHMET USLU

34  Günümüzde proje yönetimi uygulamalarında küresel kuruluşlar arasında muazzam artış yaşanmaktadır, bu kuruluşlar yeni bir felsefe olarak, proje olgunluk modellerini kullanmaktadırlar.  «Nereden başlayacağız?» sorusunun cevabı araştırılır ve elde edilen verilerin diğer bir şirket üzerinde nasıl uygulanacağına karar verilir. HİDAYET BAHADIR

35  Olgunluk modelleri ilk olarak gerekli çerçeveyi sağlamalıdır, proje yönetimiyle ilgili olan analiz ve değerlendirmeleri incelenmelidir; ikinci olarak, rakiplere veya bazı genel endüstri standardı olan kişilere karşı bu uygulamalarını karşılaştırmalıdır ve üçüncüsü bu uygulamaları geliştirmek için sistematik bir yol tanımlamalıdır. HİDAYET BAHADIR

36  Eğer proje yönetimi için uygulamaların geliştirilmesinin evrimsel bir süreç olduğu gerçeğini kabul edersek, en üst standarda bir anda değil, sistemli olarak gideriz, olgunluk modelleri tanımlamaya ve sonra da gelişmeye katkısı olması için "örümcek ağı" yöntemi kullanır. Halka DüzeyiAnlamı 0 Tanımlanmamış ya da kötü/verimsiz 1 Tanımlı ama standartların altında 2 Standart 3 Endüstri lideri veya kesim HİDAYET BAHADIR

37 Proje Planlaması Proje Yönetimi için Yapısal Destek Portfolyo Yönetimi Anket, Denetleme ve Değerlendirme Projeleri Kontrol Uygulamaları Proje Hissedar Yönetimi Projeler Arası İletişim Projelerin Kişisel Gelişimi Projenin olgunluğunu ölçmek için örümcek ağı diyagramı HİDAYET BAHADIR

38 Proje Planlaması Proje Yönetimi için Yapısal Destek Portfolyo Yönetimi Anket, Denetleme ve Değerlendirme Projeleri Kontrol Uygulamaları Proje Hissedar Yönetimi Projeler Arası İletişim Projelerin Kişisel Gelişimi Gömülü örgütsel değerlendirme ile örümcek ağı diyagramı HİDAYET BAHADIR

39 İş Uygulamalarının Merkezi 1.seviye: Sürecin Başlaması 2.seviye: Yapı süreç ve standartlar 3. seviye: Kurumsallaşmış proje yönetimi 4. Seviye: Yönetmek 5.Seviye: Optimize / Mükemmelleştirm e Geçici Süreç Temel işlemler,tüm projelerde standart değil Tüm proje süreçleri tekrarlanabilir Proje yönetim uygulamaları kurumsal süreçleri ile birleşimi Proje verimliliği ölçmenin süreci Yönetim bilinci Yönetim desteğinin kullanılması Endüstri standartlarına dayalı tahminler, programlar Analiz ve performansların yoğunlaştırılması Proje performansının geliştirilmesi Uzman bilgisine dayalı tahminler ve bilgileri Hesap ve planların özelleştirilmesi Şirket için sürekli iyileştirme üzerinde durulur. Projenin Olgunluk Modelleri ve Ortam Aşamalarını Karşılaştırma HİDAYET BAHADIR

40 Kerzner’in Proje Yönetimi Olgunluk Modeli 1.Seviye: Ortak dil 2.Seviye: Ortak süreç 3. Seviye: Tekil Metodoloji 4. Seviye : Sabit Nokta 5.Seviye: Gelişimin Devamı Proje yönetiminin nadir kullanımı Somut faydaların belirlenmesi Sürecin genişletilmesi Uygulamaların analiz ve değerlendirilmesi Dersler vermek ve dosyalar oluşturmak Firmada ilgili küçük alanlar PM boyunca firma desteği Kültürel ve yönetim desteği Projenin yayınlanması Takımlar arasında bilgi transferi PM yatırım yapmamak PM müfredat geliştirmesi PM eğitiminden mali faydaları Rehberlik programı HİDAYET BAHADIR

41 ESI Uluslararası Proje Yapısı 1.Seviye: Geçicilik2.Seviye: Süreklilik 3. Seviye: Birleşim (entegre) 4. Seviye: Kapsamlı5.Seviye: Optimize Projeler bireysel uygulandıklarında n tanımlanamaz Organizasyonun iyimserliği Proje yönetim süreci beklentiler doğrultusunda geliştirilir PM tamamen uygulanır Proje yeteneğini geliştirmek ve yenilik getirmesi içinde devamlı gayret Kuruluş tarafından çok az destek Proje kontrol süreçleri yada derslerin olmayışı Firmanın karşısında metodların ortak kullanım ve anlayışı Bilgi farklılıklarını azaltmak ve bilgi süreçlerini değerlendirmek için kullanılır Ortak başarısızlıkların, hataların kaldırılması PM araçları ve teknikleri geliştirilir. HİDAYET BAHADIR

42 SEI’nin Yeteneğin Olgunluk Modeline Entegrasyonu 1.Seviye: Başlangıç 2.Seviye: Yönetim 3. Seviye: Tanımlama 4. Seviye: Yönetimin Ölçülmesi 5.Seviye: Optimize / Mükemmelleştirm e Geçici ve düzensiz süreçler Yönetim gereksinimleri, proje planlama ve kontrolü Gereksinimleri geliştirme ve ürün entegrasyonu meydana gelir Süreç performansı ölçülür Yenilik ve dağıtım vurgulanması Kalite ve güvence süreci Sürecin çeşitliliği PM ölçülmesi vurgulanır. Nedensel analizi ve çözümü ortaya koyar Konfigürasyon(yap ılandırma) yöntemi kullanılır. Risk yönetimi vurgulanmaktadır. HİDAYET BAHADIR

43 Kurumsallaşma, Sürekli gelişim bekleme Uygulamaların tanımlanması, Eğitim programları, Firma desteği Geçici süreç, Ortak dil yok, Destek az. Yüksek Olgunluk Orta Olgunluk Düşük Olgunluk Proje Yönetimi Olgunluğu - Genel Model HİDAYET BAHADIR

44  Aşağıdaki şekilde metin organizasyonu için bir model sunulmaktadır. Proje yaşam döngüsünü takip eden dört ayrı proje evresinin X ekseni üzerindeki bölünmüş grafiği. Tanımlama PlanlamaUygulamaSonlandırma

45  Takım Oluşturma: Ekip oluşturmak proje yöneticileri açısından ilk zorluktur.  Geliştirilen Proje Hedefleri ve Yürütme için Plan: Tanımlanan proje gereksinimleri ve geliştirilen mantıksal proje planları çok önemlidir.  Risk Yönetimi Faaliyetleri: Proje planlama ve uygulama ile ilgili risklerin net bir sonucu çıkmadan proje geliştirilemez. HİDAYET BAHADIR

46  Maliyet Tahmini ve Bütçeleme: Projelerin kaynak faaliyetleri, dikkatli bütçelenmelidir, maliyet kısıtlı olduğu için bu çok önemlidir.  Programlama: Proje planlamanın amacı açık, etkin süreçler etrafında döner.  Kaynakların Yönetimi: Proje planlamasında son adım en etkin görevleri yerine getirmek için proje ekibi personeli de dahil olmak üzere proje kaynakları, dikkatli yönetilmelidir. HİDAYET BAHADIR

47 4.Proje Entegrasyon Yönetimi 1.Proje tüzüğü geliştirmek 2.Proje yönetim planı 3.Ekran ve proje çalışmalarını kontrol 4.Entegre değişim kontrolü 5.Yakın proje yada faz 7.Proje Maliyet Yönetimi 1.Maliyet tahmini 2.Maliyet bütçeleme 3.Maliyet kontrolü 10.Proje İletişim Yönetimi 1.Paydaş tanımlama 2.İletişim planlama 3.Bilgi dağıtımı 4.Paydaş beklentilerini yönetmek 5.Performans raporlama Proje Yönetimi 5.Proje Kapsam Yönetimi 1.Gereksinimler 2.Kapsamlı tanımlama 3.İş dökümü yapısı 4.Kapsam doğrulama 5.Kapsam değişikliği kontrolü 8.Proje Kalite Yönetimi 1.Kaliteli yürütme 2.Kalite güvencesi 3.Kalite kontrol 11.Proje Risk Yönetimi 1.Risk yönetimi planlaması 2.Risk tanımlama 3.Nitel risk yönetimi 4.Nicel risk yönetimi 5.Risk görüntüleme ve kontrol 6.Proje Zaman Yöntemi 1.Faaliyet tanımı 2.Aktivite sıralama 3.Kaynak tahmini 4.Tahmini süre 5.Program geliştirme 6.Program kontrol 9.Proje İnsan kaynakları yönetimi 1.İnsan kaynakları planını geliştirme 2.Proje insan takım alımından 3.Takım gelişimi 4.Proje takım yönetimi 12.Proje kaynak yönetimi 1.Kaynakların planlanması 2.Kaynakları yönlendirmek 3.Kaynakları yönetmek 4.Kaynakların sonlandırılması Proje yönetimi enstitüsünün PMBoK bilgi alanlarına genele bakış

48  Pinto, J. K. (2010). Project Management: Achieving Competittive Advantage (International – 2rd Ed. )Pearson.


"WHY PROJECT MANAGEMENT. Projeler belli bir başlangıç ve bitiş noktası olan sınırlı maliyet, zaman, kalite, katılımcı tatminini sağlayacak şekilde, insani." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları