Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

ÜRETİM YÖNETİMİ ÖĞR. GRV. CEREN EFE ÜRETİM YÖNETİMİNİN TEMEL KAVRAMLARI ÜRETİM SİSTEMLERİ FABRİKA YERİNİN SEÇİMİ FABRİKA DÜZENLEME MALZEME NAKLİ KAPASİTE.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "ÜRETİM YÖNETİMİ ÖĞR. GRV. CEREN EFE ÜRETİM YÖNETİMİNİN TEMEL KAVRAMLARI ÜRETİM SİSTEMLERİ FABRİKA YERİNİN SEÇİMİ FABRİKA DÜZENLEME MALZEME NAKLİ KAPASİTE."— Sunum transkripti:

1 ÜRETİM YÖNETİMİ ÖĞR. GRV. CEREN EFE ÜRETİM YÖNETİMİNİN TEMEL KAVRAMLARI ÜRETİM SİSTEMLERİ FABRİKA YERİNİN SEÇİMİ FABRİKA DÜZENLEME MALZEME NAKLİ KAPASİTE PLANLAMASI İŞ ANALİZLERİ ÜRETİM PLANLAMA VE KONTROLU KALİTE KONTROLU ÜCRET YÖNETİMİ PRODÜKTİVİTE KAYNAK: Prof. Dr. Müh. BÜLENT KOBU ÜRETİM YÖNETİMİ Konular:

2 ÜRET İ M NED İ R? Üretim Yönetiminin amacı nedir? Mal veya hizmet üreten bir işletmenin temel faaliyetinden biridir. FONKSİYONEL / EKONOMİK / KATMA DEĞERİ YÜKSEK Bir mamülün eldeki mevcut kaynakları en ekonomik şekilde kullanarak istenilen MİKTAR / KALİTE / ZAMAN koşullarına uygun en düşük fiyatla üretimini sağlamak

3 ÜRET İ M YÖNET İ M İ N İ N TEMEL KAVRAMLARI FAYDA YARATMAK MÜHENDİS BİR FİZİKSEL VARLIK ÜZERİNDE ONUN DEĞERİNİ ARTIRACAK BİR DEĞİŞİKLİK YAPMAYI VEYA HAMMADDE VEYA YARI MAMULLERİKULLANILABİL LİR BİR ÜRÜNE DÖNÜŞTÜRMEYİAMAÇLAR

4 İŞLETMECİ açısından doğru kabul edilen yaklaşım : FAYDA ÜRETMEK Temel amaç nedir? Bir mamul ve bir hizmet yaratmak.

5 Üretim kaça ayrılır? Üretim HİZMET ve ÜRÜN üretimi olarak ikiye ayrılır.

6 Modern üretim çok sayıda elemandan oluşan bir bileşimdir. Ancak ekonomistlerin bu konuda yaptıkları sıralama basitlik ve kapsam açısından yeterli sayılabilir. 1.TOPRAK 2.İŞÇİLİK 3.SERMAYE 4.YÖNET İ M

7 ÜLKE EKONOMİSİNDE ÜRETİM AKIŞI:

8 ÜRET İ M YÖNET İ M İ N İ N TANIMI YIL ÖNCESİNİN ÜRETİM YÖNETİMİ ANLAYIŞI NEDİR?

9 ÜRETİM YÖNETİMİ bir işletmecilik fonksiyonudur. İşletmenin elinde bulunan malzeme, makine ve insan gücü kaynaklarının belirli miktarlardaki mamulün istenilen niteliklerde, istenilen zamanda ve mümkünse en düşük maliyetle üretimini sağlayacak biçimde bir araya getirilmesidir. MİKTAR KALİTE ZAMAN FİYAT

10 Kaynakların en iyi şekilde bir araya getirilmesinde işletmenin diğer yönetim üniteleri ile sıkı ilişkiler sürdürmesinin önemi büyüktür.

11 ÜRETİM YÖNETİMİNİN AMAÇLARI: Sorularına en düşük maliyeti veya en fazla karı sağlayan cevabı bulmaya yönelik çalışır. Üretim yönetiminin ana amacı bu faktörler için en uygun değerlerin bulunmasına yönelmiştir. Hangi mal? Ne miktarda? Hangi özelliklerde? Nerede ve kim tarafından yapılacak?

12 ÜRETİM YÖNETİMİNİN AMAÇLARI:

13 a)Tüketici isteklerinin fiyat, zaman, miktar ve kalite açısından en iyi şekilde karşılanması b)Stok düzeyinin mümkün olduğu kadar düşük tutulması veya stok devrinin artırılması c)İşletmenin insan gücü ve makina kaynaklarından yararlanma derecesinin yükseltilmesi amaçlarını gerçekleştirmeye çalışır. Bu amaçlara yönelik faaliyetlerin yürütülmesinde iki bakımdan ekonomik davranma zorunluluğu vardır. 1.Malzeme, stok miktarı, insan ve makine gücü vb. konularla ilgili faaliyetlerin koordinasyonunda mamulün maliyeti 2.Üretim yönetiminin kendi faaliyetlerinin mamulün maliyetlerine yansıyan payı

14 Esneklik (= flexibility) unsuru ; bir firmanın hızlı talep değiştirebilmesi, yeni mamul rekabetine hızlı reaksiyon gösterebilmesi Esnek bir üretim sisteminde: Ani değişmelere cevap verebilecek yedek kapasite Uygun teknoloji seçimi Değişimlere kolay adapte olabilecek iyi eğitilmiş iş gücü gibi sorunlar önem kazanır. ÜRETİM YÖNETİMİNİN AMAÇLARI:

15 ÜRETİM YÖNETİMİNDE GELENEKSEL VE MODERN GÖRÜŞ

16 Üretim yönetiminin amaçları belirlenirken gereksiz ve zoraki seçimler yapmamaya özen gösterilmelidir. Örneğin; geleneksel görüş KALİTE ile MALİYETİN ve MİKTAR ile ESNEKLİĞİN tamamen çeliştiğini söyler. Son yıllarda hem kaliteyi yükseltmenin hem de maliyetleri düşürebilmenin mümkün olduğu görülmüştür. ( MODERN GÖRÜŞ) Yeni görüşte KALİTE ve MALİYET birbirine yaklaşırken miktar ve esneklik amaçlarıyla çelişkiye düştüğü görülmektedir.

17

18 ÜRETİM YÖNETİMİNİN FONKSİYONLARI Bir işletmede üretim yönetimi departmanının fonksiyonları nelere bağlıdır? İşletme büyüklüğü Yönetim politikası Organizasyon yapısı Üretim tipi veya yöntemleri Endüstri dalı Üretim miktarı Gibi faktörlere bağlıdır.

19 ÜRETİM YÖNETİMİNİN FONKSİYONLARI USA FACTORY dergisi ve APICS( american production & inventory control society)

20 Ön planlama grubunda yer alan fonksiyonlar: Tüketicinin istediği mamul tipi, nitelikleri, fiyatı, miktarı, ihtiyaç zamanına ait bilgiler toplanıp analiz edilmeli. İmalatın gerek duyacağı bilgiler hazırlanır. Mevcut mamul üzerinde tüketici zevkinin değişmesi, yeni buluşlar, rekabet vb. nedenlerle yapılması zorunlu hale gelen değişiklikler saptanır. Üretim hacminin gerçekleşmesini sağlayacak makine ve teçhizatın sağlanması için eldeki olanakların nasıl kullanılacağı saptanır. Tesis dizaynı belirlendikten sonra üretim sürecinde değişen üretim koşulları ve teknoloji ile beraber iş yeri düzeninde değişimler ve eklemelerin yapılması

21 4 üretim faktörü ile ilgili olanaklar araştırılıp gerekli tedbirler alındıktan sonra üretim yönetiminin planlama aşamasında yer alan ROTALAMA, ZAMAN TAHMİNİ, PROGRAMLAMA fonksiyonlarına geçilir.

22 Rotalama: iş seyrinin planlanması Üretim faaliyetlerinin hangi sıraya göre ve nasıl bir akış içinde yürütüleceğini belirler. Zaman tahminleri: Standart makine ve işçilik süreleri ve eldeki iş yükü durumu gözönüne alınarak ayrıntılı üretim programları hazırlanır.

23 KONTROLÜN İLK FONKSİYONU DAĞITIMDIR. İŞ EMİRLERİ HAZIRLANIR. İŞ EMİRLERİNİN YERİNE GETİRİLMESİNDE AKSAMALAR OLABİLİR. BUNLARI ANINDA TESPİT ETMEK VE İLGİLİLERE DUYURARAK GEREKLİ ÖNLEMLERİN ALINMASINI SAĞLAMAK TAKİP VE KONTROLÜN GÖREVİDİR. TAKİP VE KONTROL TESPİT EDİLEN AKSAKLIKLARIN GİDERİLMESİ YÖNÜNDE DOĞRUDAN EMİR VERME YETKİSİNE SAHİP DEĞİLDİR. TARAFSIZ VE BAĞIMSIZ BİR ÜNİTE OLARAK TEPE YÖENTİMİNE BAĞLI OLMASI NORMAL VE HATTA ZORUNLU KABUL EDİLMEKTEDİR. ÜRETİLEN MALLARIN İSTENİLEN ÖZELLİKLERİ TAŞIYIP TAŞIMADIĞI MUAYENE BULGULARI İLE ANLAŞILIR.

24 DEĞERLENDİRME: iş faaliyetlerinin uygun uygun biçimde yürütülmesine ilişkin faaliyetler, programdan sapmalar ve nedenleri muayeneden gelen raporlar incelenip gerekli hesaplamalar yapıldıktan sonra günlük olmak üzere üretim raporları hazırlanır.üretim raporlarının değerlendirilmesinde işlerin programlara uygun olarak yürüyüp yürümediği öncelikle ele alınır.

25 Zamanından önce bitirilen işler varsa makinaların artan kapasiteleri gelecek iş programlarında kullanılmak üzere belirlenir. Zamanında bitirilmeyen işler için performans yetersizliği, programlama hatası, arıza, malzeme noksanlığı gibi gecikme nedenlerini belirleyen raporlar düzenlenir. Raporlar ilgili departmanlara GERİ BESLEME (= FEEDBACK) bilgisi olarak gönderilir.

26 Diğer İşletme Departmanları ile İlişkiler: Bir işletmede üretim yönetimi ile fiili üretimin yapıldığı atölye arasında yer alan ilişki akışı

27

28 No 1-2: Pazar araştırmalarının sonuçları kısa ve uzun vadeli satış planlarına dönüştürülerek yönetimin bilgisine sunulur. Bu şekilde ya mamul stokları yüksek düzeyde tutulmuş olur ya da iş programlarında sık değişimler meydana gelebilir. Her iki durum da maliyetin artması sonucunu doğurur. İstekleri tam olarak karşılanamayan müşterilerin kaçırılması da işletme açısından maliyettir. İki maliyet unsuru arasında bir denge noktası bulmak ve buna göre hazırlanan üretim planının tepe yönetimine sunulması üretim yönetiminin görevidir.

29 No : muhasebe(maliyet muhasebesi) üretim maliyetlerine ait çeşitli bilgileri standart ve fiili maliyetler arasındaki farkların nedenlerini ortaya koymak için hazırlanan raporlarda kullanır. Finansal kontrol de üretimden alınan bilgileri işletmenin mali olanaklarını en iyi şekilde kullanılabilmesini sağlamak amacıyla üretim bütçesini hazırlar. İmalat bölümü de kendi olanaklarını, fiili imalatın gidişini düzenlediği raporlarla yönetime iletir. No : üretim yönetimi kendisine gelen raporları temel üretim politikaları ile bağdaştırarak imalat ve mamul mühendisliğinin hedeflerini belirler. İmalatın görevi nedir? Mamul mühendisliğinin görevi nedir?

30 İMALAT; üreteceği mamüllerin miktarlarını ve teslim tarihlerini ayrıntılı programların hazırlanması isteği ile üretim planlama ve kontrol departmanına bildirir. MAMUL MÜHENDİSLİĞİ; üretilmesine karar verilen mamullerin teknik resimlerini, malzeme özelliklerini, parçaları işleyecek makine ve takımlarla gerekli diğer bilgileri işlem formlarında özetleyerek üretim planlamaya verir.

31 No : istenilen üretimin gerçekleştirilebilmesi için gerekli hammadde, parça ve malzemelerin yeterli olup olmadığının saptanması üretim planlamanın görevidir. Gerekli durumlarda satın almaya sipariş verdirir. Planlama malzemelerin yanı sıra makinaların yük ve kapasiteleri ile insan gücü olanaklarını gözönüne alarak program hazırlar ve bunları kontrol kısmına teslim eder. No : kontrol neyi nasıl ne zaman yapacağını bildiren iş emirlerini imalata bağlı bulunan atölyeye verir. Ambar malzemeleri istenilen yerler zamanında teslim etmekle sorumludur. Kalite spesifikasyonları da üretim kontrolü tarafından kalite kontrolüne gönderilir.

32 No 16: kalite kontrolunden gelen ıskarta oranları iş programlarının hazırlanmasında yardımcı bilgi olarak kullanılır. No : üretim planlama ve kontrol kalite kontrol ve imalat departmanları kendi faaliyetlerine ve atölyeden aldıkları fiili durum bilgilerine dayanarak düzenledikleri raporları geri besleme bilgisi olarak yönetime verirler yönetim bu verileri sarıştan gelen verilerle birleştirerek aldığı kararlarda düzeltmeler yapar veya yeni kararlar alır. No : atölye aldığı iş emirlerine uygun üretim gerçekleştirmek zorunluluğundadır. Tamamlanan mamullerin ambara girişi yapıldıktan sonra zamanı gelince tüketiciye teslim edilir. Böylece kapalı üretim devresi tamamlanmış olur.

33 DİĞER İŞLETME DEPARTMANLARI İLE İLİŞKİLER ÜRETİM YÖNETİMİnin yukarıda özetlemeye çalıştığımız faaliyet ve ilişkilerinde basit bir şekilde çizilen şematik gösterimde DİKKAT edilmesi gereken nokta bunun bir ORGANİZASYON ŞEMASI değil sadece İLİŞKİLERİN AKIŞINI belirtmek amacını taşıdığıdır. şemada PLANLAMA içinde yeraldığı varsayılan fakat ülkemizde de pekçok işletmede ayrı bir departman haline gelen ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİnden söz edilmemiştir.

34 ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ ile ÜRETİM PLANLAMAnın faaliyetleri birbiri içine geçmiş denilecek kadar yakın ilişkilidir. Endüstri Mühendisliği İŞ YERİ DÜZENLEMESİ, İŞ BASİTLEŞTİRME, STANDARDİZASYON, STOK KONTROL vb. konularda yaptığı araştırmaların sonuçlarını ÜRTEİM PLANLAMAYA verir.

35 Bu Araştırma Sonuçları Neler Olabilir? Mevcut üretim yöntemlerine uygun iş yeri düzeni planları İnsangücü ve makine verimini artıran basitleştirilmiş yöntemler İş akışını hızlandıran taşıma sistemleri Üretim programlarını basitleştiren malzeme ve mamul standartları Üretim programlarının zaman bakımından daha duyarlı olmasını sağlayan performans standartları Malzeme ve mamul stoklarında minumun yatırımla bütün istekleri karşılayan optimum sipariş ve imalat miktarı

36

37 TEPE YÖNET İ M İ İ LE İ L İŞ K İ LER Tepe yönetiminin politikalarında genellikle uyguladığı iki tip hata: 1.Tepe yönetimi, politikalarını işletmenin durumunu ve olanaklarını gözönüne almadan saptamış olabilir. Örneğin; stok devir hızlarına ilişkin politikalar yalnız genel endüstriyel ortalamalara göre belirlenmiş olabilir. 2.Tepe yönetimi üretim faaliyetlerine yön verecek temel politikaları önemsemeden saptamış olabilir. Bu takdirde komuta hattında her elemen karşılaştığı problemlere kendi görüşüne veya çevresinden gelen baskılara göre tespit ettiği politikalarla çözüm arama yoluna gider. Örneğin; min- max stok düzeyleri,emniyet stokları ve satın alma politikaları tepe yönetimi tarafından belirlenmiş ise satın alma departmanı zamana ve duruma göre değişen baskılar altında tutarsız kararlar alabilir. Bu durumda stoklara gereksiz yatırım yapılması, üretimin malzeme yokluğu gibi sık sık aksmalar ve departmanlar arası sürtüşmeler yaşanabilir.

38 Üretim yönetiminde görev alacak kişilerin; a)Konu hakkında yeterli bilgi ve tecrübeye b)Yüksek sorumluluk duygusuna c)Verimli beşeri ilişkiler kurabilme yeteneğine İşletmenin çeşitli departmanları ile üretim yönetimi arasındaki ilişkiler organizasyon yapısı, üretim tipi ve büyüklüğü gibi faktörlere bağlı olarak değişir.

39 Üretim yönetimi görevlerini biri PLANLAMA diğeri KONTROL olmak üzere başlıca iki aşamadan geçerek yerine getirir. Üretim yönetiminin yüklendiği görevler AMAÇ, BİLGİ KAYNAKLARI, PLANLAMA ve KONTROL faaliyetleri bakımından özelliklerini daha iyi belirtmek amacıyla düzenlenmiştir.

40 ÜRETİM YÖNETİMİNE VERİLEN GÖREVLER Görevler başta organizasyon yapısı olmak üzere çeşitli faktörlere bağlı olarak belirlenir. Üretim yönetimi görevlerini biri PLANLAMA diğeri KONTROL olmak üzere başlıca iki aşamadan geçerek yerine getirir. Üretim yönetiminin yüklendiği görevlerin – AMAÇ – BİLGİ KAYNAKLARI – PLANLAMA – KONTROL Faaliyetleri bakımından özelliklerini daha iyi belirtmek amacı ile aşağıdaki tablo düzenlenmiştir.

41

42

43

44 ÜRETİM YÖENTİMİNİN İŞLETME ORGANİZASYONUNDAKİ YERİ İşletme hacmi büyüdükçe üretim yönetimi fonksiyonu da organizasyonda yer değiştirir. Dört ayrı tip organizasyon şeması incelenecek olursa; (a) atölye tipi (b) patrona yardım etmek üzere imalat faaliyetlerinde yetenekli bir kişi( ustabaşı) (c) müdür (d) genel müdür

45 Üretim yönetimi fonksiyonunun işletmenin gelişmesine paralel olarak organizasyon içinde yer değiştirmesi

46 İşletmenin büyümesi ve buna paralel olarak faaliyetlerin de karmaşık hal alması yöneticilerin belirli konularda uzmanlaşmasını zorunlu kılar. Artık bir yöneticinin finans, imalat, muhasebe,satış gibi faaliyetleri doğrudan yönetebilecek bilgilere sahip olması beklenemez. Böyle bir işletmede patron- yönetici yerini yönetim kuruluna bırakmıştır.

47 ÜRETİM PLANLAMA ve KONTROL (ÜPK) i Uygulamada ortaya çıkan çeşitli sorunların kaynağı işletme organizasyonundaki komuta ve kurmay fonksiyonlarının eksik veya yanlış tanımlanmalarıdır. Yetki kavramından söz edildiğinde, bu yönetim aracı genel anlamda ifade edilmiş olur. Yöneticiler, değişik kaynaklardan yetki sahibi olur, ancak ellerindeki yetkinin kullanımı farklı biçimlerde gerçekleşir.Yetkinin türü, yöneticinin işletme içindeki ilişkilerini şekillendirir.Ayrıca bir organizasyondaki yetki ilişkilerine bakarak, o organizasyonun yapısı da belirlenebilir.

48 YETK İ TÜRLER İ Organizasyonlarda kullanımı açısından üç tür yetki ilişkisi mevcuttur: – Komuta yetkisi (hiyerarşik ya da dikey yetki) – Kurmay yetki (danışma yetkisi) ve – Fonksiyonel yetki

49 Komuta yetkisi, bir yöneticinin bir işin yapılması ya da yapılmaması konusunda astlarına doğrudan emir verebilme ve karşılığında itaat bekleme hakkını ifade eder. Komuta yetkisi, bir organizasyondaki ast-üst ilişkisini ve hiyerarşiyi tanımlar. Komuta yetkisi organizasyon içinde hiyerarşiyi izleyerek, yukarıdan aşağıya doğru akar. KOMUTA YETK İ S İ

50 Bir hat şeklinde yukarıdan aşağıya indiği için, komuta yetkisi bazı kaynaklarda hat yetkisi olarak geçer. Bu hat içinde, her üst kendinden sonra gelen ast ya da astlarına doğrudan, daha aşağıdaki astlara da kendi altındaki ast kanalıyla emir verme yetkisine sahiptir. Astlar da komuta yetkisine itaat etmek zorundadır, işte karşılıklı çalışan bu sistem hiyerarşiyi ortaya çıkarır. KOMUTA YETK İ S İ

51 Komuta Yetkisinin Organizasyon İçindeki Hareketi Yönetici A Yönetici B (Yönetici A’nın astı) Yönetici C (Yönetici A’nın astı) Yönetici X (Yönetici B’nin astı) Yönetici Y (Yönetici C’nin astı) Komuta Yetkisi

52 Bir organizasyondaki komuta yetkisine sahip yöneticiler, komuta yöneticisi olarak adlandırılır. Komuta yöneticisi tarafından yönetilen birimler de komuta birimleridir. Bu birimler işletmenin ana hedeflerini gerçekleştirmek için oluşturulur. Komuta yetkisinin temel kaynağı organizasyon içindeki hiyerarşik pozisyondur. Komuta yetkisine sahip bir yöneticinin bu yetkisi, yöneticilik pozisyonundan ya da makamından kaynaklanır. Yani komuta yetkisi, yasal bir yetki türüdür. KOMUTA YETK İ S İ

53 KURMAY YETK İ Kurmay yetki, danışma veya müşavirlik yetkisi olarak da ifade edilebilir. Organizasyonlarda teknolojik ve faaliyet alanı olarak gelişmesi, klasik yetki kavramının ve ilişkilerinin yetersizliğini ortaya çıkarmıştır. Bu yetersizliği gidermek üzere ortaya çıkan yardımcı araçlardan biri kurmay yetki ve kurmay ilişkilerdir. Kurmay yetki, danışmanlık yapma, önerilerde bulunma ve görüş bildirme işlevini ifade eder. Kurmay yetkiye sahip çalışanlar organizasyonlarda danışman ya da müşavir olarak nitelenir. Bu kişilerin herhangi bir birim üzerinde emir verme hakkı yoktur. Kurmay elemanlarla anlaşmak ve kurmay birimler oluşturmak işletmeler için ek maliyet anlamındadır. Ancak çağdaş işletmecilik anlayışında kurmay elemanların, danışmanların yönetime yarar sağladığı artık tartışılmaz bir gerçektir.

54 KURMAY YETK İ Kurmay yetkinin akışı, yukarıya doğru ve çoğunlukla üst yönetim basamaklarında gerçekleşir. Danışmanlık işlevini yürüten kişi ya da birimler hiyerarşik yapının üstlerinde yer alır ve bir üst yöneticiye bağlı olarak görev yapar. İşletmeler büyüdükçe ve geliştikçe kurmaylara duyulan gereksinme de artar. İşletmenin çalışma alanına ve önceliklerine göre kurmayların uzmanlık konusu değişir.

55 Genel Müdürlük Hukuk Danışmanı Halkla İlişkiler Danışmanı Pazarlama Komuta Yetkisi Kurmay Yetkinin Kullanımı Üretim Kurmay Yetkisi Personel

56 Kurmay birimler dış çevreye uyumda ya da sorunların çözümlenmesinde büyük zaman ve emek tasarrufu sağlar. İşletmelerin gereksinme duyduğu danışmanlık desteği dışarıdan görevlendirilecek uzmanlarla karşılanabileceği gibi, içerde mevcut kadrolardan da yararlanılabilir. Bu tercih, işletmenin koşullarına ve danışmanlık konusuna yaklaşımına bağlıdır. KURMAY YETK İ

57 Komuta ve Kurmay Yetki İlişkilerinin Karşılaştırması Komuta ve kurmay ayrımı, bir organizasyondaki yetki ilişkilerini belirtir. Komuta yöneticilerinin astları ile ilişkileri bir emir-komuta zinciri oluşturur ve tam olarak hiyerarşiyi yansıtır. Kurmay yetki ilişkilerinde ise, bir öneri ve tartışma ortamı yaratılır. Kurmay yetki ilişkileri, komuta yetki ilişkilerine göre daha esnek ve biçimsel yönü daha zayıftır. Kurmay yöneticiler, kendi alanlarına giren konularda bir aksaklık görürse, düzeltilmesi için doğrudan müdahale edip, emir veremez, bunun yerine gereken önlemlerin alınması için ilgili komuta yöneticisini uyarır. Komuta yöneticisi uygun görürse, kurmayların uyarı ve önerilerini dikkate alarak gereken çabaları gösterir. Komuta yöneticisi uygun görmez ya da istemezse bu önerilere uymak zorunda değildir.

58 Komuta yetkisinin esas kaynağı, hiyerarşik yönetim pozisyonudur. Kurmay yetkinin kaynağı ise bilgi ve uzmanlıktır. Organizasyonlarda kurmayların sahip olduğu uzmanlık yetkisi komuta birimlerinin elindeki hiyerarşik yetki gücünden aşağıdadır. Kurmay yetki, komuta yetki gücüne bağlı ve onun desteği durumundadır. Komuta ve Kurmay Yetki İlişkilerinin Karşılaştırması

59 FONKS İ YONEL YETK İ Fonksiyonel yetki, belirli bir grup faaliyet veya faaliyetin bazı yönlerine ilişkin olarak bir yöneticinin başka bölümlerdeki personel üzerinde emir verme hakkını ifade eder. Fonksiyonel yetki uzmanlık gerektiren belirli faaliyetlere ilişkin olarak ve gereksinme duyulduğunda kullanılır. Fonksiyonel yetkinin kaynağı, bilgi, uzmanlık ve deneyimdir. Bu bağlamda fonksiyonel yetki, sınırlı bir kapsamda emir verme ve itaat bekleme hakkını ifade eder. Fonksiyonel yetkiye sahip yönetici, kendisini ilgilendiren alanda nelerin, ne zaman, nasıl yapılacağını planlayıp, bu yönde emir verir.

60 Yönetim Kurulu Başkanı FİNANSPERSONELPAZARLAMAÜRETİM Kalite Kontrol Reklam Fonlar Depolama Kredi Organizasyonlarda Fonksiyonel Yetki İlişkisi Satışlar Fonksiyonel Yetki

61 Bir organizasyon içinde emir verme hakkına sahip her yönetici karşılığında itaat bekler. Fonksiyonel emir, kaynağı farklı da olsa, komuta kanallarından gelen diğer emirlerle aynı düzeydedir. Bir başka ifadeyle, fonksiyonel emir hakkına sahip yönetici, emirlerinin yerine getirilmesini denetleme ve ceza uygulama konusunda hiyerarşik yöneticilerle aynı güce sahiptir. Fonksiyonel kanallardan gelen emri alan kişi, bunun uygulanmasını olanaksız görürse, yapılması gereken öncelikli davranış fonksiyonel yönetici ile görüşmektir. Çözümsüzlüğün sürmesi durumunda yapılması gereken bir üst yöneticiye başvurmaktır. FONKS İ YONEL YETK İ

62 Komuta, kurmay ve fonksiyonel yetki ayrımının odak noktası, yetkinin kullanımı ile ilgilidir. Bu yetki türlerinin ve ortaya çıkardığı yetki ilişkilerinin etki boyutları üç başlık altında incelenebilir. 1.Komuta Yetkisinin Kullanımında Sınırlamalar 2.Kurmay Yetkinin Kullanımında Sınırlamalar 3.Fonksiyonel Yetkinin Kullanımında Sınırlamalar Komuta, Kurmay ve Fonksiyonel Yetkinin Sınırlamaları

63 1. Komuta Yetkisinin Kullanımında Sınırlamalar Komuta yetkisi, organizasyonun amaçlarıyla sınırlanmıştır. Komuta yöneticisinin vereceği emirler, amaçlar ve ana politikaların dışına çıkamaz. Organizasyonun amaçlarına hizmet etmeyecek emirler verilmemelidir. Ayrıca üst yönetim tarafından belirlenen yetki ve sorumluluk alanlarının dışına çıkılamaz. Hiyerarşik yapı ve bunun uzantısı olan kurallar, komuta yetkisinin kullanımında temel sınırlayıcı unsurlardır. Bir başka sınırlılık, eğitim ve teknoloji alanındaki gelişmelerden kaynaklanmaktadır. İşletme faaliyetlerinde uzmanlara duyulan gereksinmenin artması, kurmay yetkinin önemini artırmıştır. Ekip çalışmasının giderek vazgeçilmez bir yönetim tekniği durumuna gelmesi hiyerarşik ilişkileri zayıflatmıştır.

64 2. Kurmay Yetkinin Kullanımında Sınırlamalar Kurmay yönetici bir komuta yöneticisine görüş ve önerilerini zorla benimsetemez. Danışmanların varlığı işletmedeki üst basamak komuta yöneticilerinin eğilimine bağlıdır. Kurmay yetkinin, hiyerarşik yetkiye olan bu bağımlılığı, kullanımında sınırlayıcı bir unsurdur. Kurmay yetkiye bir diğer sınırlama, komuta yetkisine oranla, taşıdığı sorumluluğun düşük düzeyde kalmasıdır. Kurmay yetkinin organizasyonlardaki ihtiyari niteliği, kurmay yöneticinin sorumluluğunu azaltır.

65 3. Fonksiyonel Yetkinin Kullanımında Sınırlamalar Fonksiyonel yetkinin kullanımını sınırlayan unsurların en önemlisi, bu yetki ilişkilerinin organizasyonlarda ortaya çıkarabildiği yetki çatışmasıdır. Yetki çatışmasının tarafları, emir verme hakkına sahip komuta yöneticisi ve fonksiyonel yönetici ile iki üste bağlı çalışmak zorunda kalan astlardır. Fonksiyonel yetkinin kullanımı ile organizasyonlarda “komuta birliği” ilkesi bozulur. Bu ilke, organizasyonlarda hem disiplin ve düzenin sağlanması, hem de hiyerarşik karmaşayı önlemek için gereklidir. Komuta birliği ilkesinin bozulmasıyla yöneticiler arasında yetki çatışması, birden fazla üstten emir alan astlar açısından karmaşa ve moral bozukluğu ortaya çıkar.

66 Üretim yönetimi fonksiyonunun üretim planlama ve kontrol (ÜPK) adı ile kurmay pozisyonuna kayması

67 ÜPK: ÜRETİM PLANLAMA VE KONTROL ÜPK’NINkurmay pozisyonunda olması halinde imalat(atölyeler) arasında herhangi bir direkt bağ yoktur. Üretim plan ve programları üst kademenin onayını taşımakla beraber kısa süreyi kapsayan iş emirleri (günlük, haftalık) doğrudan atölyeye gönderilir. Eğer; atölye şefi, ustabaşı ve daha şağı kademelerde ÜPK’nın gönderdiği iş emirlerinin dolaylı da olsa bir otorite taşımadığı kanısı yaygınsa programların aksaması normaldir.

68 Üpk ile imalatta çalışan kişiler arasında bir mavi-beyaz gömlekli sürtüşmesi vardır. ÜPK’nın kurmay pozisyonunun doğurduğu bu sakıncaları göz önüne alan işletmelerde imalat müdürünün bazı yetkileri ÜPK’ya verilmiştir. Böyle bir durumda görev yetkilerinin dağılımının çok hassas bir şekilde yapılması gerekir aksi halde bir takım sakıncalar ortaya çıkabilir. Bunlar; ÜPK: ÜRETİM PLANLAMA VE KONTROL

69 Komuta birliği bozulabilir. Şef ve ustabaşılar emirlerin bir kısmını imalat müdüründen bir kısmını ÜPK’dan alırlar. Sorumluluğun paylaşılması iyi olmakla beraber aynı konuda iki amirden farklı emirlerin gelmesi olasılığı yüksektir. Komuta hattında bulunan şef ve ustabaşılar görevlerinin daraltılması durumunda basit, rutin ve yöneticilikle ilgisi bulunmayan işlerle uğraşmaya başlarlar. Karar verme durumlarında sorumluluk almaktan kaçarak yetkiyi ÜPK’ya bırakırlar. Sorumluluktan kaçma ve insiyatif kullanmama işlerin aksamasına neden olur. ÜPK: ÜRETİM PLANLAMA VE KONTROL

70 Üretim yönetimi fonksiyonunun üretim planlama ve kontrol (ÜPK) adı ile kurmay pozisyonuna kayması

71 İşletmenin büyümesi ile beraber ÜPK’nın organizasyondaki yeri bakımından bir sorun daha belirir. Bu ÜPK’nın MERKEZCİL veya MERKEZKAÇ organizasyonu konusunda bir karar verme sorunudur. Merkezcil yerleştirmede bütün plan ve programlar bir merkezi ünite tarafından yapılır. Herşey ince ayrıntılara kadar belirlendiğinden komuta hattındaki yöneticilere karar verme yetkisi hemen hemen hiç düşmez. Merkezkaç ÜPK’da bazı plan ve programlar bir üretim ünitesi tarafından yapılır. Komuta hattındaki yöneticilerin karar verme olanakalrı daha fazladır. Sistemin işleyişinde esneklik fazladır. Üniteler arasında uyum sağlayabilmek için çok etkili bir koordinasyon zorunludur.

72 ÜPK’nın merkezcil ya da merkezkeç olması kendi iç organizasyonunu pek etkilemez. Bu daha çok işletmenin olanaklarına ve faaliyet hacmine bağlıdır. Tipik bir ÜPK departmanının organizasyonu aşağıdaki tabloda gösterilmiştir.

73

74

75

76

77

78

79

80

81 ÜRET İ M S İ STEMLER İ : Sistem nedir?

82 ÜRET İ M S İ STEMLER İ :

83

84

85

86 ÜRET İ M STRATEJ İ LER İ İşletme dilinde STRATEJİ bir amaca ulaşmak için belirlenen yol veya yöntem Bir firmada stratejik planlama çeşitli düzeylerde yapılır. Önemli nokta farklı düzeylerdeki stratejilerin birbirleri ile ilgili ve uyumlu olmasını sağlamaktır. Pek çok işletmeden oluşan bir firmada ilk iş amaçların tespit edilmesidir. Amaçlar planların yönünü belirleyen hedeflerdir. Tepe yöneticileri arasında yapılan bir araştırmada firma amaçları olarak en çok seçilen konuları şöyle tespit etmiştir.

87 Firmanın sürekli büyümesini sağlamak Topluma hizmet etmek Kaliteli mal üretmek İleri teknoloji kullanmak Ortaklara daha fazla kar payı dağıtmak Çalışanların hayat standardını yükseltmek Firmanın prestijini artırmak Kar etmek Organizasyonu geliştirmek Prodüktiviteyi artırmak Tüketiciyi memnun etmek ÜRET İ M STRATEJ İ LER İ

88

89 Firma, işletme veya fonksiyonel düzeyde strateji oluşturmada izlenecek yol aşağı yukarı aynıdır ve şöyle özetlenebilir. Organizasyonun amaçları ve verilecek öncelikler tespit edilir. Rekabet ortamında problemler ve fırsatlar değerlendirilir. Ekonomik, sosyal, politik ve teknolojik gerçekler gözönüne alınır. Organizasyonun mevcut kaynakalrı güçlü ve zayıf yanları tespit edilir. Sistem olarak organizasyonun ekonomik ortamdaki uygun yeri saptanır. Mevcut fırsatları en iyi şekilde değerlendirecek yollar ve hareket planları belirlenir. ÜRET İ M STRATEJ İ LER İ

90 Buna göre firma düzeyinde oluşturulacak genel strateji birkaç cümle ile ifade edilebilir. “ firmamızın gelecek beş yıl içindeki hedefi Pazar payımızın sürekli mamul geliştirme ve fiyatı rakiplerden daha düşük tutma sureti ile artırılmasıdır.” Gibi bir cümle imalat firmasının genel stratejisini tanımlamak için yeterlidir. ÜRET İ M STRATEJ İ LER İ

91

92

93

94 SWOT analizi nedir?

95

96

97

98

99

100

101

102

103

104

105

106

107

108

109

110

111

112

113

114

115

116

117

118 İşletme yönetimi programı yönetim ve organizasyonun alt sistemidir. İşletme yönetimi 1. ve 2. sınıflar işletme yönetiminin alt sistemleridir. Fakülteler üniversitelerin alt sistemleridir.

119

120

121 ÜRET İ M S İ STEM İ N İ N ELEMANLARI

122 Bir üretim sisteminin temel elemanları

123

124

125 KAPAS İ TE Üretim sisteminin gerçekleştirilebile ceği en yüksek üretim düzeyini ölçer. % olarak ya da birim zamanda üretilen miktar cinsinden ifade edilebilir.

126 ESNEKL İ K Bir üretim sisteminin ani talep değişmelerine cevap verebilmesi veya yeni mamul üretimine kolay geçebilmesi olarak tanımlanır. Son yıllarda önem kazanan bu faktörün belli bir ölçüsü yoktur.

127

128 Son yıllarda yapılan araştırmalarda 1980’lere kadar doğruluğu tartışmasız kabul edilen YAYILMA( diversification) ve büyük hacimli üretim ( mass production) gibi stratejilerin artık geçerliliğini yitirdiğini göstermektedir. Yeni stratejilerin ESNEKLİK( flexibility), UZMANLAŞMA(specialization) ve YÜKSEK KALİTE( high quality) gibi konular üzerinde yoğunlaştığı söylenebilir. Bir işletmenin belirli bir faktörü seçip stratejisini onun üstüne inşa etmesine ORGANİZASYONDA ODAKLAŞMA( focused organization) denir.

129 İş hayatında odaklaşmanın daha çok üretim alanındaki faktörler üzerine yoğunlaştığı görülmektedir. ÖRNEĞİN; Düşük dağıtım masrafı ve zamanında teslim Yüksek kalite ve garanti İstikrarlı mamul ve güvenilirlik Üstün dizayn,kolay kullanılabilirlik Yüksek kapasite, düşük maliyet Esneklik, müşterinin değişen isteklerine cevap verebilme

130

131

132

133

134

135

136

137

138 ÜRET İ M KARARLARI PROSES: en önemli karar üretim sisteminin tipini seçmektir. Sonrasında makinaların cinsi, otomasyon düzeyi ve yerleştirme düzeni gibi kararlar gelir. KAPASİTE: üretim sisteminin hacmi, işgücü miktarı, çalışma düzeni, yedek kapasite bulundurma gibi kararlar STOKLAR: stok düzeyi ile elde bulundurma ve sipariş maliyetleri arasında optimum dengenin bulunması stok kayıt sistemlerinin etkinliği İŞGÜCÜ: mevcut işgücünün verimli kullanılması buna göre iş basitleştirme, iş ölçümü ve eğitim KALİTE: üretim yönetiminin direk sorumluluğu altında bulunmamasına rağmen muayene noktalarının tespiti ve ölçme sonuçlarının yorumlanarak doğru karalar alınmasını gerektirir. Üretim yönetiminden sorumlu yöneticilerin görevi, seçilen amaçlar doğrultusunda sisteme giren kaynaklarla ilgili karar vermektir. Herhangi bir konuda karar verme mevcut alternatifler arasında en uygununun seçilmesi olduğuna göre üretim sistemi ile ilgili kararlar şöyle sıralanabilir.

139 MAMUL DİZAYNI: ÜRÜN, ÜRÜN TASARIMI, ÜRÜN GELİŞTİRME

140 ÜRETİM; malzeme, tesis ve makine gibifiziksel faktörlerin yanısıra işçilik, yönetim, ekonomik olaylar, tüketici istekleri, eğitim, toplum yapısı gibi ölçülmesi çok güç faktörlerin de etkisi altında bulunan bir işletmecilik fonksiyonudur. ÖN PLANLAMA aşamasında yer alan MAMUL DİZAYNI satış, pazarlama,ÜPK ve imalat departmanları ile olan ilişkilerine bakacak olusak; MAMUL DİZAYNI: ÜRÜN, ÜRÜN TASARIMI, ÜRÜN GELİŞTİRME

141 MD ile satış, pazarlama, ÜPK, imalat departmanları arasındaki ile ilişkiler

142

143 Know- how? Bir işletmenin, üretim yöntemleri ya da teknolojisinin, bir başka firmaya satılması veya kiralanması.Kısaca bir üründen ya da yöntemden en verimli ve kolay biçimde yararlanabilmek için o konudaki bilgi ya da başka bir ifadeyle ticari sırların tümüdür. Sözleşmeye dayalı, direkt bütünleşmiş bir pazarlama sistemidir. Bu sistemde know-how ve markanın imtiyaz hakkı sahibi, belirli süre, koşul ve sınırları kapsayan anlaşmayla bağımsız yatırımcılara sistemini ve markasını kullandırır.

144 Yeni Mamul Stratejileri Schroder’e göre yeni bir mamulun geliştirilip üretilmesinde izlenecek 3 tip temel strateji vardır. 1. Pazar hedefi stratejisi 2. teknoloji hedefi stratejisi 3. fonksiyonlar arası strateji

145 1. Pazar hedefi Bu stratejide üretici, “ne satabilirsen onu üret” görüşü doğrultusunda hareket eder. Yeni ürün kararları, mevcut teknoloji ve proses imkanlarına pek az ağırlık verilerek sadece tüketici isteklerine göre alınır. Pazar araştırması sonuçları esas bilgi kaynağını teşkil eder.

146 2. Teknoloji Hedefi Stratejisi: Üretici mevcut teknoloji imkanlarını gözönüne alarak “ne yapabilirsen onu sat” politikasını izler. Burada talep yaratılması ve üretilen malın satılması tamamen pazarlamanın sorumluluğu altındadır. Çok pahalı AR-GE çalışmaları sonunda yaratılan üstün teknolojili ürünler için bu stratejinin uygun olduğu söylenebilir.

147 3. Fonksiyonlar Arası Strateji: Pazarlama, ÜPK, mühendislik, imalat ve diğer departmanların işbirliği ile geliştirilir. Ortaya çıkan ürün mevcut teknolojik olanakları ve tüketici isteklerini en iyi şekilde bağdaştıran bir sonuç olur.

148

149

150

151

152

153 Yeni mamul geliştirme prosesinin aşamaları

154

155

156

157

158 Basitleştirme adı verilen çeşit sayısının azaltılması ile sağlanacak avantajlar şöyle sıralanabilir. Hammadde, parça ve yarı mamul stok düzeyleri düşüktür. Makine ve teçhizat yatırımı daha azdır. Makine ve işçilik verimliliği ve üretkenlik oranı yüksektir. Dizaynın güvenilirliği yüksektir. Hata olasılığı azdır. İş programlarının hazırlanması kolaydır. Muayene ve kontrol etkinliği yüksektir. Kalifiye eleman ihtiyacı azdır. Sipariş alımı ile mamulun teslimi arasındaki süre kısadır. Düşürülen maliyet nedeni ile mamulun rekabet gücü(veya karlılık oranı) yüksektir.

159

160 Standartlaştırma Her ülkenin standartları kurma, geliştirme ve uygulamayı kontrol amacı ile kurduğu ulusal örgütleri vardır. ABD’de ASA İngiltere’de BSI, Almanya’da DIN Türkiye’de TSE.

161 Standartlaştırmada kullanılan ve belirli kurallara göre oluşturulan sayılar sistemine Tercihli sayılar(=preferred numbers) denir. Geometrik dizi kuralına göre hesaplanan tercihli sayılar sistemi Standartlaştırma

162

163 STANDARTLAŞTIRMA Mamul dizaynı açısından standartlaştırma tüketici istekleri ile beliren mamul özelliklerini standart hale dönüştürme faaliyetleridir. Örneğin;  fiziksel ve kimyasal özellikleri standartlara uygun olan malzemeler seçme ve kullanma  performans standartlarına uygunluğu sağlama  parçalar için standart boyut ve toleranslar saptama  işletme yöntemlerini ve makine hızlarını seçme  kalite kontrol testleri ve güvenlik koşullarını saptama Gibi problemler MD aşamasında ele alınarak çözümlenir.

164

165

166 Ürün kodlama Fiziksel olan ve olmayan varlıkları sistematik olarak tanıtacak varlıkları çeşitli kriterlere göre sınıflandırdıktan sonra harf veya rakamlardan oluşan sembollerle tanıtmaya KODLAMA denir. Kodlanan varlık; malzeme, yedek parça, iş emri, imalat departmanı, banka hesap numarası, maliyet unsuru gibi akla gelebilecek herşey olabilir.

167 TALEP TAHMİNLERİ TALEP TAHMİNLERİ İLE İLGİLENEN DEPARTMANLAR Üretilmesi düşünülen mamule ne kadar talep olacağı bilinmeden herhangi bir planlamaya kalkışılamaz.  Hammadde  Yedek parça  Yarı mamul  Makine  İnsan gücü  Yatırım ihtiyaçlarının saptanmasında temel veri talep tahminleridir.

168 ÜPK ile Satış arasında sıkı bir ilişkinin ve bilgi alışverişinin yapılması zorunludur. Talep tahminleri ile ilgili sorumlulukların ÜPK ve satış departmanları arasında görev paylaştırma şekli üretilen mamul cinsine ve organizasyon büyüklüğüne bağlı olarak değişir. Pek çok işletme için geçerli sayılabilecek paylaştırma biçimine bakılacak olursa; TALEP TAHMİNLERİ

169 FAALİYETSORUMLU DEPARTMAN 1. Talep tahminlerinin yapılmasıSatış (veya Pazarlama) 2. Üretim planlarında veri olarak kullanma ÜPK 3. Gerçek değerlerle satışlar arasındaki sapmaların tespiti ÜPK 4. Sapmaların nedenlerinin araştırılması Satış 5. Düzeltmelerin yapılmasıSatış Düzeltmelerin üretim planlarına yansıtılması ÜPK TALEP TAHMİNLERİ

170 Zaman aralığı Kullanma amacı Mamul cinsi Hesaplama tekniği Zaman aralığına göre sınıflandırma en fazla yapılan talep tahmini tekniğidir. Bunlar; Çok kısa vadeli tahminler: haftalık hatta günlük kontrol. Montaj hattı iş programlarının hazırlanması amacı ile yapılır. Daha çok işletme içi verilerden yararlanılır. Kısa vadeli tahminler: en uygun imalat parti hacimlerinin tedarik zamanlarının ve sipariş büyüklüğünün saptanması amacına yöneliktir. Genellikle 3-6 aylık bir süreci kapsar. TALEP TAHMİNLERİ

171 Orta vadeli tahminler: tedarik süresi belirsiz veya uzun olan malzeme alımlarının, talebi mevsimsel dalgalanma gösteren mamul stoklarının planlanması amacına hizmet ederler. 6 aydan başlayarak 5 yıla uzanan bir süreyi kapsayabilirler. Uzun vadeli tahminler: işletme tesisinin genişletilmesi, yeni makinalar alınması gibi konulara veri sağlama amacını taşırlar. 5 yıl ya da daha fazla süre için yapılırlar. TALEP TAHMİNLERİ

172 Pazar analizi, projenin içinde yer alacağı sistemin (pazarın) ve çevrenin halihazırdaki ve potansiyel durumunu, işleyişini, proje ürününe gösterilebilecek tepki ve etkileri önceden tahmin edebilmek için; veri ve bilgileri toplamayı ve analiz etmeyi içermektedir. Bu analizle birlikte, proje ürünün pazarlanabilirliği netleşir. Bu nedenle, pazar analizi, pazarlama araştırması kadar geniş kapsamlı olabilmektedir.

173 173 1) Tüketici Analizi Her işletme ve yatırım projesi; hedeflenen müşteri gurubuna ulaşmayı ve onları elde etmeyi amaçlar. Tüketici analizi, proje için temeldir. Bu nedenle tüketici analizinde şunlara dikkat edilir : 1)Tüketici ihtiyaçları 2) Pazar bölümlendirmesi 3) Satın alma süreci

174 174 Tüketici İhtiyaçları Pazarlamadaki temel bir amaç ihtiyaçları belirleyerek karşılanmasını sağlamaktır. Proje ürünün potansiyel müşterilerinin belirlenmesi gerekir. Müşteri proje ürününü ne için satın alacaktır? Ürün tüketicinin hangi ihtiyacı karşılayacaktır? Tüketici ihtiyacının belirlenerek, tatmin düzeyinin ortaya konulması lazımdır. İhtiyacı harekete geçiren güdülerin (motif) nelerden kaynaklandığının belirlenmesi satış artırma çabalarını olumlu etkileyebilecektir.

175 175 Pazar Bölümlendirme Müşterileri belli özelliklerine göre gruplamak. Pazar bölümlendirmesinde önemli faktörler : a) Demografik faktörler (Cinsiyet, yaş vb.) b) Sosyo-ekonomik faktörler (gelir, sınıf, statü, meslek vb.) c) Coğrafik faktörler (kırsal, kent vb.) d) Ürünün kullanıcıları (devlet, birey vb.) e) Yerli-yabancı pazarın durumuna göre bölümlendirme

176 176 Satın Alma Süreci Belli bir Pazar bölümünde ihtiyaçları giderilen tüketicilerin bu ihtiyaçlarını gidermedeki izledikleri satın alma sürecinin belirlenmesi lazımdır. Bu nedenle şu sorulara cevap verilmelidir : a)Satın alma sürecinde “kim”, “nasıl” karar veriyor ? b)Satın almanın “nerede” ve “ne zaman” yapılıyor ? İhtiyaç sahibi tüketici ile satın almadaki karar vericinin farklı kişiler olabileceği unutulmamalıdır.

177 177 2) Rekabet Ortamının Analizi Yatırım önerisinin hedeflediği Pazar yada Pazar bölümünde rekabet var olduğundan; ortamın yapısının, rekabetin hangi araçlarla yapıldığının, rekabeti etkileyen koşul ve unsurların belirlenmesi gereklidir. Bunun nedeni ise, projenin söz konusu ortamda (Pazar) faaliyete geçirilecek olmasıdır.

178 178 Rekabet Ortamı Analizi Rekabet ortamı analizinde incelenmesi gereken hususlar : 1) Pazarın yapısı (mevcut rakipler, güçleri, monopol vb.) 2) Rekabetin temelleri - araçları (fiyat, kalite, servis) 3) Ürün yaşam devri (Giriş-Büyüme-İstikrar-Düşüş) Giriş: Az rakip, fiyat rekabeti yoğun değil, satışlar riskli Büyüme: Rakipler çoğalır, rekabet artar İstikrar: Satışlar istikrara kavuşur, rekabet artar, verim Düşüş: Yeni ürünler piyasaya girer, satışlar düşer 4) Pazara giriş engelleri a) Ölçek ekonomisi (ortalama birim maliyet yüksek) b) Mutlak maliyet avantajı (patent, lisans sahipliği) c) Dikey birleşme (tedarikten – dağıtıma) d) Ürün ve marka bağımlılığı 5) Kurumsal engeller (ekonomik, politik, yasal kısıtlar)

179 179 Talep Tahmini Talep Tahmini Hedeflenen Pazar yapısı ve işleyişi belirlendikten sonra pazarın mevcut ve potansiyel talep miktarının (Pazar büyüklüğünün) tahmin edilmesi gerekir. Talep tahminleri ile, pazarın geçmiş ve mevcut durumuna ilişkin bilgilere bağlı olarak pazarın gelecekteki davranışın belirlenmesi sağlanır. Talep tahmini için geliştirilmiş olan teknik ve yöntemler aşağıdadır.


"ÜRETİM YÖNETİMİ ÖĞR. GRV. CEREN EFE ÜRETİM YÖNETİMİNİN TEMEL KAVRAMLARI ÜRETİM SİSTEMLERİ FABRİKA YERİNİN SEÇİMİ FABRİKA DÜZENLEME MALZEME NAKLİ KAPASİTE." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları