Sunuyu indir
Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz
YayınlayanGelin Celik Değiştirilmiş 10 yıl önce
2
Nitelikli ve etkin insan kaynağını şirket bünyesine kazandırabilmek, performansları ile orantılı olarak tatmin edebilmek icin; adil, rekabetçi ve motive edici bir ücret sistemi olusturulması aşamasıdır. Performans yönetim sistemi ile bağlantılı, firmanın iç dengeleri ve piyasa şartlarını göz önüne alan, iş değerlemesi bazlı adil ücret yönetim sistemleri kurulmasıdır.
3
Çalışanların performansını kısa süreliden başlayarak uzun süreli etkilerle arttırabilmek için... › Kısa Süreli : Baz ücret › Uzun Süreli : Performans Planları Yaratılan artı değeri artan ölçülerde ödüllendirerek rekabete katkıda bulunmak için... Varolanı koruyup gelişmeye teşvik etmek için... Yeni gelecek olanları teşvik edebilmek için...
4
1941 yılında Denizli’de kurulmuş... 3 ana sektörde faaliyet gösteriyor; › Bakır › Kağıt ve Ambalaj › Tekstil Türkiye içerisinde Denizli (6), Adana (1), Çorlu (2)’da fabrikaları Türkiye dışında Romanya ve Mısır’da Fabrikaları ABD’de ticari Şirketi...
5
Holding iki Merkezli; › Denizli › İstanbul 2,000’in üzerinde çalışan 64 yönetici 2007 sonu konsolide ciro 1 Milyar Dolar’ın üzerinde Abalıoğlu Ailesi büyük ortak, halka açık, kurumsal yönetim süreçleri oturmuş...
6
2000 yılında belirlenen stratejilerle; Türkiye’de uzman olduğu alanlarda sektörel büyüklükte ilk 3 içerisinde olmak Global arena’da büyümek ve büyüklerin arkasındaki en büyük olmak Karlılığı düşük sektörlerde maliyet avantajı sağlayacak yeni yurtdışı yatırımlara ve teknoloji ortaklıklarına yönelmek
7
Şirket vizyonundan, hedef ve stratejilerinden bağımsız değildir... Ne yaptığımızdan çok neden ve nasıl yaptığımız önemlidir... Diğer İK Modülleri gibi Ücret Yönetimininde bir vizyonu ve stratejisi olmalıdır... Daha da önemlisi “bir felsefesi” olmalıdır...
10
Yurtiçi ve yurtdışı yatırımlarla büyümenin en önemli anahtarı olan insan kaynakları yönetim süreçlerinin stratejik boyutta yeniden yapılanması Competency Gap’in yeni alınacak kadrolarla ve mevcut kadroların yetkinliklerinin Global rekabete uygun şekilde yükseltilmesiyle kapatılması
11
Yetkinlik Modelinin yapılandırılarak bu sürecin altyapısının oluşturulması Organizasyonel Planlama – Seçme Yerleştirme – Kariyer Yönetimi ve Eğitim Yönetiminin PDS ve Ücret ve Ödül Yönetiminin birlikte ve entegre çalışacak bir sistemler bütünü olarak yeniden yapılandırılması Değişimin tek merkezden ve çok hızlı yönetilmesi
12
Yetkinlik Modeli yeniden yapılandırıldı ve tüm pozisyonların yetkinlikleri “geleceğin çalışma modeline göre” yeniden belirlendi... Seçme Yerleştirme ve Eğitim Yönetimi Sistemleri merkezleştirildi. Seçme Yerleştirmede “Değerlendirme Merkezi” Eğitimde “Geliştirme Merkezi” uygulaması başlatıldı.
13
PDS Sistemi yeniden yapılandırıldı › Hedefler › KPI’lar › Yetkinlikler Kariyer Planlama ve Yedekleme Sistemi Grup genelinde oluşturuldu... Ücret ve Ödüllendirmede Variable Pay (Esnek Ücretlendirme Sistemi)ne geçiş çalışmaları başlatıldı (Hedef 2008 sonu)
14
Değer Yaratan Faaliyetlerin Ödüllendirildiği Value Based Management (Değer Yaratma Yönetimi) Modelidir... Yetkinliğin ve farklılığın yönetilmesini sağlayan modeldir... Şirket karlılığı ve verimliliğine göre ödüllendirme sağlayan modeldir...
15
Developer (Geliştiren) : Değişime açık, duygusal zekası yüksek, yaratıcı, kurallara bağlı olmayan, sistem kurmayı sistem işletmeye tercih eden, sonuç odaklı, tatmin edilmesi zor, beklentileri yüksek...
16
Bağımsız Düşünen – Yüksek Dışadönük – Yüksek Sorgulayarak Değerlendirme Yapan – Düşük Klasik Sistemleri Benimseyen - Düşük Soyut Düşünen - Yüksek Yaratıcı - Yüksek Çeşitlilik Arayan – Yüksek İşin Gereklerine Uyan - Düşük Kurallara Uyan - Düşük
17
Operator (İşleten) : Statükoya bağlı, analitik zekası yüksek, kuralla bağlı, sistemi işletmeyi sistem kurmaya tercih eden, süreç odaklı, beklentileri tanımlı...
18
Veri ve Bilgilerle Akıcı – Yüksek Sorgulayarak Değerlendirme Yapan – Yüksek Klasik Sistemleri Benimseyen – Yüksek Çeşitlilik Arayan – Düşük Detaycı – Yüksek İşin Gereklerine Uyan – Yüksek Rahat - Düşük
21
Gainsharing (Artıdeğerin Paylaşılması) – Verimlilikteki artışları artı dğer yaratan çalışanlarla paylaşmak Goalsharing (Hedeflerin Ödüllendirilmesi) – Hedeflere ulaşmada gösterilen başarıları ödüllendirmek Profit Sharing – Kar’ı paylaşmak Team / Group incentives (Takımın Ödüllendirilmesi)– Hedeflere ulaşan Grupları ödüllendirmek Competency Based Incentives – Yetkinlik Düzeyinin ödüllendirilmesi
22
Grubun vizyonunun paylaşılmasını, 5 – 10 yıllık iş hedeflerinin / planlarının ve stratejilerinin yakalanmasını / aşılmasını sağlayacak gelişim, değişim ve dinamizmin oluşturulabilmesi ve sürekli hale getirilebilmesi için Şirketlerin içindeki potansiyelin tetiklenmesi Ücret Yönetimi Sisteminin başarısı ile mümkündür...
23
Mevcut kadroların baz ücretlendirme sistemine olan alışkanlıklarını değiştirmek ve Esnek Ücretlendirmeye geçişin kolaylaştırılması Yetkinliğin artırılmasının ödüllendirilmesi Hedeflere ulaşmanın ödüllendirilmesi Verimlilik artışlarının ödüllendirilmesi Yenilikçilik projelerinin ödüllendirilmesi (Öneri Sistemi)
24
Ödemeler Baz Ücret Fazla Mesai Kısa Dönemli Komisyonlar Prim Sistemi Faydalar Emeklilik Planları Sağlık Sigortaları Ücretli İzinler Ölüm Yardımı Kariyer İmkanları Eğitim Programları Tayinle deneyim kazandırma Farklı Departmanlarda Görevlendirme Farklı Şirketlerde Görevlendirme
25
Beyaz Yakanın baz ücretleri Türkiye ortalamasına göre ayarlandı Dış lokasyonlarda görev alan personelin ücret düzeyi, dış lokasyonda görev yaptığı süreye göre yeniden ayarlandı › Seyahat (1 ay’a kadar) › Kısa Süreli Geçici Görevlendirme (1-3 ay arası) - % 40 › Uzun Süreli Geçici Görevlendirme (3-12 ay) – %75 › Tayin (12 ay’ı aşan süreler)
26
Mavi Yakanın maliyetleri 2008’den itibaren düşürülecek › Mevcut durumda min. Mavi yaka maliyeti 1,025 USD › Mevcut durumda ort. Mavi yaka maliyeti 1,600 USD › Mevcut durumda max. Mavi yaka maliyeti 2,800 USD Parametreler › Eğitim › Deneyim › Kıdem
27
Beyaz Yakalı Yöneticialtı personelin prim ortalaması 1 maaştan 3 maaş ortalamasına kadar yükseltildi. › Kriter : KPI (Key Performance Indicators) Yöneticilerin prim ortalaması 3 maaştan 5 maaş ortalamasına kadar yükseltildi › Kriter : KRI (Key Result Indicators)
28
KPI pı KPI PI KRI
29
Müşteri Memnuniyeti Vergi Öncesi Net Kar Müşteri Karlılığı Çalışan Memnuniyeti Yatırım Dönüş Oranı Sektöre göre Personel Başına Ciro / Karlılık
30
KRI (Key Result Indicators) PI (Performance Indicators) KPI (Key Performance Indicators) Belli bir perspektif içerisinde neyi nasıl yaptığımızı belirler Neyi yapmamız gerektiğini söyler Ne yaparsak performansı arttıracağımızı söyler
31
Şirket Hedefleri Departman Hedefleri Çalışandan beklenen göstergeler (yetkinliklerle bağlantılı) KRI (Key Result Indicators) PI (Performance Indicators) KPI (Key Performance Indicators)
33
Performans odaklıdır KRI – KPI değerleri değer yaratmaya yönelik verilir Ödüllendirmede üst limit yoktur (kısa süreli komisyon tarzı ödüller haricinde) Çalışan için risk taşıdığı kadar fırsatta yaratır En alt birime kadar performansın ölçülmesini gerektirir...
34
Değişim sürecinde mevcut kadrolarda ciddi dirençler yaratıyor Ölçümleme parametreleri doğru olmazsa faydadan çok zarar sağlıyor Rekabetle birlikte çatışma yaratabiliyor Açık iletişim gerektiriyor –ki pekçok Şirkette bunu sağlamak zor Sistemin işletilmesi sağlam bir bilgi teknolojileri altyapısı gerektiriyor...
Benzer bir sunumlar
© 2024 SlidePlayer.biz.tr Inc.
All rights reserved.