Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

International Business: Strategy, Management, and the New Realities 1 International Business Strategy, Management & the New Realities by Cavusgil, Knight.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "International Business: Strategy, Management, and the New Realities 1 International Business Strategy, Management & the New Realities by Cavusgil, Knight."— Sunum transkripti:

1 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 1 International Business Strategy, Management & the New Realities by Cavusgil, Knight and Riesenberger Bölüm 11 Küresel Strateji ve Organizasyon

2 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 2 Hedefler Uluslararası ticarette stratejinin rolü Entegrasyon-duyarlılık çerçevesi Entegrasyon-duyarlılık çerçevesinde ortaya çıkan farklı stratejiler Organizasyon yapısı Uluslararası operasyonlar için alternatif organizasyonel düzenlemeler Küresel bir firma kurmak İşleyen bir organizasyonel değişimi ortaya koymak

3 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 3 Strateji Nedir? Strateji bir organizasyonun kendini rakiplerinden etkin bir şekilde farklılaştırabilmek, özgün ve uygulanabilir hedefleri başarmak üzere kaynaklarını yönlendiren bir eylem planıdır. Yöneticiler organizasyonun güçlü ve zayıf yönleri ile birlikte rekabet ve değerlendirecek fırsatlara dayalı stratejiler geliştirir. Yöneticiler hangi müşterilerin hedeflendeceği, hangi ürünlerin öne sürüleceğini ve hangi şirketlerle rekabet edileceğinin kararını verir.

4 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 4 Uluslararası Alanda Strateji Uluslararası alanda strateji, organizasyonun kendisini rakiplerle birlikte konumlandıran ve küresel ölçekte değer zinciri faaliyetlerini nasıl yapılandırmak istediğini belirleyen bir plandır. Amacı yöneticilere uluslararası bir vizyon yaratmak, kaynak ayırmak, uluslararası pazarlara girmek, rekabetçi olmak ve belki de yeni uluslararası fırsatlara göre değer zinciri faaliyetlerini yeniden yapılandırma konularında yardımcı olmaktır.

5 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 5 Strateji eylemleri kesin olarak belirlemelidir Güçlü bir uluslararası vizyon belirlemek Dünya çapında sınırlı kaynakların kullanılması Ana pazarlara girmek Küresel işbirlikleri gerçekleştirmek Küresel rekabetçi hareketlerde bulunmak Küresel ölçekte katma değer sağlayacak faaliyetleri yapılandırmak

6 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 6 Küresel Stratejinin Amacı Bartlett ve Ghoshal şunu öne sürmektedir yöneticiler, “eş zamanda, verimlilikte küresel ölçek, çok uluslu esneklik, yenilikleri geliştirme yeteneği ve dünya ölçeği temelinde ilerlemeyi sağlayan bilgiyi …geliştirmeye ” bakmalıdır. Bu üç stratejik hedef – verimlilik, esneklik ve öğrenme – küresel rekabetçi bir işletme olmayı isteyen şirketler tarafından birlikte gözetilmelidir.

7 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 7 Üç Stratejik Hedef Verimlilik –operasyon ve faaliyetlerin maliyetini düşürün Esneklik –şirketin ve ürünlerinin pazarda korunmasına yardımcı olmak için yerel kaynaklara ve fırsatlara dokunun Öğrenme - kendi teknolojinize, markanıza ve yönetim kabiliyetlerinize uluslararası girişimlerden kazanılan bilgiyi içselleştirerek ekleyin.

8 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 8 Üç Hedef Arasındaki Denge Son tahlilde, uluslararası işletme başarısı büyük ölçüde şirketin hedeflerinin verimliliği, esnekliği ve öğrenmeyi başarma derecesi tarafından belirlenir. Fakat her üç alanda aynı anda başarılı olmak genelde zordur. Bir firma verimlilikte üstünken, bir diğeri esneklikte ve bir üçüncüsü öğrenmede üstün olabilir. Sürdürülebilirlik zaman içinde bir mücadeledir.

9 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 9 Çoklu-Yerli Endüstriler Yiyecek içecek, tüketici ürünleri, giyim ve moda endüstrilerindeki şirketler spesifik ihtiyaçlar, zevkler, yasal ve kanuni düzenlemelere dönük pazarlama için ülke bazında yaklaşıma sıklıkla başvurabilirler. Ülke bazındaki rekabet içerisinde yer alan endüstriler çoklu yerli endüstriler olarak bilinmektedir. Bu tip endüstrilerde, her bir ülke tek bir rekabetçi firma grubuna sahip olmaya yönelir.

10 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 10 Küresel Endüstriler Havacılık, otomotiv, telekomünikasyon, metal, bilgisayar, kimya ve sanayi ekipmanları gibi endüstriler bölgesel ve dünya ölçeğinde küresel endüstri örneğidirler. Oluşturulan ve uygulanan strateji çoklu-yerli endüstrilere göre küresel endüstriler için daha kritiktir. Çoğu küresel endüstri çoklu pazarlarda baş rekabete oynayan bir avuç büyük oyuncunun varlığı ile karakterize edilmektedir.

11 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 11 Küresel Endüstri Örnekleri Kodak kendi ile eşdeğer rakiplerle rekabet etmelidir, Japon Fuji ve Avrupalı çok uluslu Agfa-Gevaert, Kodak tüm dünya genelinde iş yapmaktadır. American Standard ve Toto dünya banyo fikstürleri pazarında hakimdir. Caterpillar ve Komatsu tüm dünyadaki büyük pazarlarda rekabet etmektedir.

12 GM’s Global Brand Hierarchy Küresel Uluslararası Yerel Avrupa, Ortadoğu, Asya Kuzey Amerika, Ortadoğu, Avrupa Kuzey Amerika, Asya Kuzey Amerika Birleşik KrallıkAvusturalyaKore

13 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 13 Entegrasyon-Duyarlılık Çerçevesi Entegrasyon-Duyarlılık Çerçevesi iki temel strateji ihtiyacını özetler: küresel değer zinciri faaliyetlerini entegre etmek ve yerel pazar ihtiyaçlarına duyarlı ürün ve prosesleri yaratmak. Küresel entegrasyon pek çok pazarda dünya çapında verimlilik ve sinerji sağlamanın yanısıra ülkelerin benzerliklerinin avantajlarından yararlanmak için şirketin değer zinciri faaliyetlerini koordine etmektir.

14 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 14 IR Çerçevesi Küresel entegrasyonu başarma ve yerel duyarlılıkla ilgili şirket üstündeki baskılar, entegrasyon-duyarlılık(IR) çerçevesi olarak bilinir.

15

16 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 16 Küresel Entegrasyon Küresel entegrasyon ülkeler arasındaki benzerliklerden maksimum faydanın sağlanması amacı ile dünya çapında verimlilik, sinerji ve aşılama fikirleri (cross-fertilization) elde etmek için firmaların ülkeler arasında değer zinciri faaliyetlerinin koordinasyonunu ifade eder.

17 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 17 Küresel Entegrasyon Hedefleri Küresel Entegrasyon dünya ölçeğinde ekonomik verimlilik, küresel ağ içerisinde öğrenme ve aşılama fikirleri teşvik etmeyi ve fazlalıkları azaltmayı ister Merkez personelinin küresel entegrasyonu taleplerin biraraya toplanması, küresel markaların yayılması, uniform teknolojinin girişi, bölgesel medyanın varlığı ve küresel olarak rakiplerin izlenmesi ihtiyacı ile sağlar. Uçak imalatı, kredi kartları ve tıbbi ürünler gibi endüstrilerdeki şirketlerin küresel entegrasyon üzerinde durmaları muhtemeldir.

18 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 18 Küresel Entegrasyon için Baskılar Ölçek Ekonomileri. Birkaç seçilmiş bölgede seri üretim ekonomisini sağlamak için üretime konsantre olmak. Tüketici eğilimleri ve evrensel ihtiyaçları birleştirme noktasında aktifleşme. Nike, Dell, ING ve Coca-Cola gibi şirketler müşterilere her yerde çekecek ürünler sunmaktadır. Küresel müşterilere tek tip hizmet. Şirketler kreasyon ve teslimatı merkezileştirdiklerinde hizmetleri standartlaştırmak daha kolay olur. Küresel ölçekte ham madde, bileşenler, enerji ve emek kaynağı. Büyük-ölçekli, merkezileşmiş tedarikçilerden girdiler temin etmek ölçek ekonomisi ve tutarlı performanstan faydalar sağlar Küresel rakipler. Küresel koordinasyon yabancı ve yerli pazarlarda rekabetçi tehtidleri izlemek ve karşılık vermek için gereklidir. Çoklu pazarlarda müşterilere ulaşan medyanın varlığı. Şirketler çok sayıda ülkede aynı zamanda reklamlarını yapmak için artık internet ve televizyonun avantajlarından yararlanmaktadır.

19 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 19 Yerel Duyarlılıklar Yerel Duyarlılıklar her bir ülkedeki alıcıların özel ihtiyaçlarını karşılamak anlamına gelir. Yerel duyarlılıklar bir firmanın müşteri ihtiyaçları, rekabetçi çevre ve dağıtım kanalları yapısına uyum göstermesini gerektirir. Yerel yöneticiler şirketin uygulamalarını ayarlamak farklı yerel şartlara uyarlamak için yeterince özgür olmayı ister. Wal-Mart’ın Meksika’ daki mağaza yöneticileri mağazanın çalışma saatleri, çalışanların eğitimi ve ücreti ürün portföyü ve promosyon gibi konulardaki uygulamaları ayarlamaya ihtiyaç duyabilir. Yiyecek ve içecek, perakende ve kitap yayıncılığı gibi sektörlerde şirketlerin yerel farklılıklara duyarlı olması muhtemeldir.

20 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 20 Yerel Duyarlılık için Baskılar Şirket için benzersiz kaynak ve imkanların varlığı. Her ülke yabancı şirketlerin değerlendirmesi gereken ulusal zenginliklere sahiptir. Yerel müşteri ihtiyaçlarının çeşitliliği. Giyim ve gıda gibi işletmelerin yerel müşteri ihtiyaçlarına son derecede uyumlu olması gerekir. Dağıtım kanallarındaki farklılıklar. Japonya’daki küçük perakendeciler yerel gelenek ve ihtiyaçları anlar,bu sebeple yerel duyarlılık gösteren çok uluslu girişimler onları kullanır. Yerel Rekabet. Çok sayıda yerel rakibe karşı rekabet ederken, merkezden kontrol edilen çok uluslu şirketler (MNE) yerel ihtiyaçlara adapte edilmemiş küresel ürünlerle pazar payı elde etmekte zorlanırlar. Kültürel Farklılıklar. Giyim ve mobilya gibi kültürel farklılıkların önemli olduğu ürünler için yerel yöneticiler ürün ve pazarlama uyumunu sağlamak için merkezden dikkate değer bir özgürlük talebinde bulunur. Ev sahibi hükümetin şartları ve düzenlemeler. Hükümetler ticari engeller ve karmaşık iş düzenlemeleri uyguladığında, yabancı firmaların rekabetçi tehdidi durdurulabilir veya tersine çevrilebilir. *MNE multinational enterprise

21 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 21 IR Çerçevesinden Ortaya Çıkan 4 Strateji 1.İç pazar kopyalama stratejisi 2.Çoklu-Yerli strateji 3.Küresel strateji 4.Ülkelerarası strateji

22

23 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 23 İç Pazar Kopyalama Stratejisi (İhracat Stratejisi veya Uluslararası Strateji ) Şirket iç ticaretten bağımsız ve ikincil olarak uluslararası ticaret faaliyetleri izler. Böyle bir firma uluslararası ticareti yerli üretim hatları için satışını arttırmayı sağlayacak bir fırsat olarak değerlendirebilir. Akıldaki yerli müşterilerle tasarlanmış ürünler ve uluslararası ticaret, ürünün yaşam ömrünü uzatmanın ve iç pazardaki başarısını kopyalamanın bir yolu olarak görülür. Şirket dış operasyonlardan çok az bilgi akışı bekler.

24 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 24 Çoklu-Yerli Strateji (Çoklu-Yerel Strateji) Merkez ofisler her bir ülke yöneticisine yerel duyarlılıkları takip ve bağımsız olarak çalışma imkanı tanıyan önemli derecede özerklik verirler. Bu strateji ile, yöneticiler ulusal pazarlardaki farklılıkları tanır ve vurgular. Sonuç olarak, uluslararasılaşan şirket her ülke için yönetim uygulamaları ve ürünlerde farklılaşma sağlayan şubeleşmelere gider. Ülke yöneticilerinin sıklıkla ev sahibi ülkenin vatandaşları ve son derece bağımsız girişimciler olma eğilimi vardır. Ülke yöneticileri bağımsız olarak işlerini yürütürler ve diğer yöneticilerle bilgi ve deneyimlerini paylaşmaya çok az isteklidir. Ürün ve hizmetler her bir ülkeye özgü ihtiyaçlara uygun olarak şekilde dikkatlice adapte edilir.

25 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 25 Çoklu-Yerli Stratejilerin Avantajları Eğer yabancı bir şirketin yerel mal ve ürün imal eden bir fabrikası varsa yerel pazarlara daha iyi adapte olabilir. Bu yaklaşım merkez ofis personeli üzerindeki baskının minimum olmasını sağlar. Çünkü ülke operasyonlarının yönetimi her ülkedeki birim yöneticilerine delege edilir. Sınırlı uluslararası deneyime sahip şirketler çoklu-yerli stratejiyi pek çok görevi ülke yöneticilerine (veya yabancı distribütörler, acenta veya bayilikler) devredebildikleri için kolay bir seçenek olarak görülür.

26 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 26 Çoklu-Yerli Stratejinin Dezavantajları Şirketin yabancı yöneticileri merkez ofisten oldukça farklılaşan stratejik vizyon, kültür ve prosesler geliştirme eğilimindedir. Yöneticilerin diğer ülkelerdeki yöneticilerle edindikleri bilgi ve deneyimlerini paylaşma motivasyonları çok azdır. Bu durum ölçek ekonomisinde düşme ve faaliyetlerin tekrarlanmasına neden olurlar. Sınırlı bilgi paylaşımı bilgi temelli rekabetçi avantaj imkanlarını azaltır. Birimler arasında şirket kaynakları için rekabet kızışır, çünkü birim yöneticileri ortak bir kurumsal vizyonu paylaşmaz. Bu durum, verimsiz imalat, gereksiz işlemler, yerel ihtiyaçları karşılamak üzere tasarlanmış ürünlerde çoğalma ve genellikle diğer stratejilere göre daha yüksek uluslararası operasyon maliyetlerine yol açar.

27 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 27 Küresel Strateji Küresel strateji ile, merkezofisler gereksiz operasyonları en aza indirmek, maksimum verimlilik, öğrenme ve dünya çapında entegrasyon sağlamak için ülke operasyonlarını yapan şubeler üzerinde denetim sağlamak ister. Uç bir örnekte, küresel strateji heryerde, aynı şeyi, aynı şekilde?’ neden yapılmadığını sorar. Bu, dünya çapında sorumluluğa sahip işletme yöneticileri ve çeşitli ürünlerle birlikte değerlendirildiğinde çoklu- yerli stratejiye göre çok daha büyük bir merkezi koordinasyon ve kontrole ayrıcalık sağlar. Araştırma&Geliştirme ve imalat gibi faaliyetler, merkez ofiste merkezileştirilir ve yönetim, dünyayı büyük bir pazar yeri olarak görme eğilimindedir.

28 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 28 Küresel Stratejinin Avantajları Küresel strateji dünyadaki fırsatlara cevap verebilmesi için yönetime daha büyük bir yetenek kazandırır. Tüm şubeleri arasında şirketin bilgi temelini sağlayan öğrenme ve fikir aşılaması için fırsatları arttırır Daha düşük operasyon maliyetleri sağlayan ölçek ekonomileri yaratır. İmalatı ve diğer prosesleri basitleştirerek ürün ve proses kalitesini de arttırır. Yüksek kalitedeki ürünler küresel marka bilinirliği, müşteri tercihi ve etkili uluslararası pazarlama programlarının gelişmesini sağlar.

29 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 29 Küresel Stratejinin Sınırlamaları Geniş bir şekilde yayılmış uluslararası operasyonların çok sayıdaki faaliyetlerini yakından koordine etmek özellikle yüksek derecede merkezileşmiş organizasyonlardaki yönetim için zordur. Şirket şubelerin yanı sıra merkez ofisler ve şubeler arasında devam eden iletişimi sürdürmelidir. Ekstrem boyutlara ulaştığında, küresel strateji yerel pazarlarda duyarlılık ve esneklik kaybı ile sonuçlanır. Ülkelerindeki operasyonlar üzerinde özerkliği kalkan yerel yöneticiler demoralize olabilir ve girişimci ruhlarını kaybedebilir.

30 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 30 Ülkelerarası Strateji: Bir Çekişme Savaşı Verimlilik ve öğrenmeyi sağlamak için operasyonların yeterli merkezi kontrolü sağlanırken yerel ihtiyaçlara daha duyarlı olmaya çabalayan bir firmada uluslararasılaşmaya koordineli bir yaklaşımdır. Ülkelerarası strateji çoklu-yerli ve küresel stratejilerin dezavantajlarını minimize ederken önemli avantajlarını biraraya getirir. Ülkelerarası strateji esnek bir yaklaşımı vurgular: mümkün olan yerde standardize et; uygun olan yerde adapte et.

31 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 31 Ülkelerarası Strateji Ne İfade Eder Az sayıdaki bir dizi küresel tedarikçiden tedarik sağlayarak ölçek ekonomilerinden yararlanma; rekabetçi avantajın maksimum olacağı nispeten birkaç bölgede üretim tekliflerine konsantre olma. Küresel ölçekte üretim, pazarlama ve diğer değer zinciri faaliyetlerini organize etmek. Yerel duyarlılık ve esnekliği optimize etmek Küresel öğrenme ve bilgi transferinin kolaylaştırılması. Rekabetçi hareketleri koordine etmek -- küresel temelde bir şirket, rakipleri ile nasıl mücadele eder,

32 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 32 IKEA Ülkelerarası Strateji için nasıl bir çaba gösterir Ürün dizisinin aşağı yukarı %90’ı iki düzineden fazla ülkede aynıdır. IKEA her bir ülkedeki zevklere uyum sağlamak için mobilya sunumlarının bir bölümünü dönüştürür. IKEA’nın tüm pazarlama planı, merkezi olarak bir noktada birleşen ürün beklentilerine cevap veren şirket merkez ofisinde geliştirilir ; fakat plan yerel düzenlemelerle uygulanır. IKEA reklamda dil kullanmak, mağazaları yerelleştirmek gibi bazı kararlarda sorumluluğu delege eder.

33 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 33

34 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 34 Ülkelerarası Stratejiyi Uygulama Zorluğu Çoğu şirket ülkelerarası stratejiyi uygulamak için zor bulur. Uzun vadede, hemen hemen tüm firmalar yerelleşmis karar- verme mekanizmasının bazı bölümlerini içeren bir yapıya sahip olmaları gerektiği sonucuna varırlar çünkü her ülke özel karekteristiklere sahiptir. Japonya’daki çok az insan ingilizce klavyeyeye sahip bir bilgisayar almak ister. Dell Japonya da çoğunlukla küresel strateji uygulayabilirken, bazı coklu-yerli unsurları da içermelidir. Hatta Coca-Cola, farklı pazarlarda içeceğin bileşimini çok az farklılaştırır. Amerika’daki tüketiciler daha tatlı bir Coca-Cola tercih ederken, Çinli tüketiciler daha az şekerliyi tercih eder.

35 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 35 Organizasyon Yapısı Organizasyonel yapı şirket içindeki ilişkileri raporlamaktadır – “kutucuklar ve çizgiler” –şirketin operasyonlarını yürüten insanlar, fonksiyonlar ve prosesler arasındaki bağlantıları belirtir. Daha büyük, daha deneyimli MNE lerde, bu bağlar daha geniş ve şirketin şubeleri, bağlı şirketleri, tedarikçileri ve diğer partnerlerini içerecek şekildedir. Temel bir sonuç, karar-verme sorumluluğunun ne kadarının merkez ofiste kalacağı ve ne kadarının yabancı şubelere ve bağlı şirketlere delege edileceğidir. Bu merkezileşme ve yönetim sorumluluklarının dağıtılması arasında bir seçimdir.

36 A Bir Çokuluslu Girişim Ağı H B C D E F SDSD BDBD CDCD RDRD A : Merkez tesis H: Merkez ofis B … F: Şubeler Şube seviyesindeki ağ S: Tedarikçiler R: Düzenleyici kurumlar B: Alıcılar C: Müşteriler SESE BEBE CECE RERE SBSB B CBCB RBRB SASA BABA CACA RARA SFSF BFBF CFCF RFRF SCSC BCBC C RCRC

37 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 37 Organizasyonel Yapı Açık İlişkiler Sağlar Uluslararası operasyonlarda, organizasyonel yapı, içerisinde yer alacak merkez ofis ve şubeler (veya uluslararası departmanlar ) arasındaki çalışma ve raporlama ilişkilerinin nasıl olacağına cevap vermelidir. Kontrol ve raporlama ilişkileri açık ve fonksiyonel olmak zorundadır. Organizasyonel yapıların en basiti ihracat departmanı yaratmaktır. Ancak, eğer ihracat yöneticisi uluslar arası satışlarla gerçekten çok ilgilenmeyen birine raporlama yaparsa, daha sonra bu uluslararası şirket muhtemelen başarısız olacaktır. Bu yüzden, yapısal ilişkiler ve raporlama ilişkileri üzerinde dikkatle düşünmeyi gerektirir.

38 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 38 Örgüt Yapısı Stratejiyi Destekler Yapısal kararlar, genellikle merkezileşmiş ve yönetim sorumlulukları dağıtılmış karar verme’ ler arasında bir seçimi gerektirir, ve şirketin uluslararası stratejisi ile ilgili kararlarla tutarlı olmalıdır. Bir merkezileşmiş yapı iç pazar kopyalama veya küresel strateji ile en iyi uyumu sağlar. Yönetim sorumlulukları dağıtılmış bir yapı çoklu- yerli strateji ile en iyi uyumu sağlar. Bir matriks yapı, merkezi ve yönetim sorumlulukları dağıtılmış durumları ülkelerarası strateji ile birleştirir.

39 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 39 Merkez ofis ve Şubenin Nisbi Katkıları Genellikle, daha büyük mali gider veya daha çok riskin beklendiği süreçlere daha fazla katılan merkez ofis, kararın içinde olacaktır. Örneğin yeni ürün geliştirme veya yeni pazarlara girmekle ilgili kararlar merkez ofisten alınmaya eğilimlidir. Karar verme sürecine merkez ofis ve şube katılımı arasındaki seçim de ürünün doğası, rakiplerin operasyonlarının doğası, dış operasyonların büyüklüğü ve stratejik öneminin bir fonsiyonudur. Hiçbir firma tüm operasyonlarını merkezileştiremez. Mevcut bir bölgesel özerklik arzu edilen bir durumdur. Şirketlerin merkezileşme ve bölgesel özerkliğin faydalarını etkili bir şekilde dengelemesi gerekmektedir. Eski bir söz, ‘küresel düşün, yerel oyna’, günümüzün küresel rekabetinin gerçek karmaşıklığının fazlasıyla basitleştirilmiş halidir; ‘küresel ve yerel düşün, uygun şekilde hareket et’ pazarın gerçekliğini daha iyi tanımlar.

40

41 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 41 Merkez ve Şubeler arasındaki İşbirlikçi Çalışma ilişkileri nasıl geliştirilir Yerel yöneticileri şirket hedeflerini tanımlamak ve ellerinden gelenin en iyisini yapmak için teşvik etmek. Şirket değerlerini ve önceliklerini aşılamak için şubeleri ziyaret etmek. Çoklu bakış açıları geliştirmeleri için çalışanları şirket ağı içerisinde rotasyona tabi tutmak. Ülke yöneticilerini bölgesel toplantılar aracılığıyla etkileşim sağlamaları ve deneyimlerini paylaşmaları için teşvik etmek. Merkezin hedefleri ile olan uyumu geliştirmek için mali teşvikler ve cezalar oluşturmak.

42

43

44 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 44 Uluslararası Ticaret için Alternatif Organizasyonel Düzenlemeler Literatürde ‘yapı (örgüt) stratejiyi takip eder.’ Organizasyonel tasarım yöneticilerin merkezileşme veya merkezi olmayan karar verme arasındaki tercihi ve uluslararası ticareti nasıl dikkate aldığının bir sonucudur. Şirketin uluslararası ticaretteki deneyimi de organizasyonel tasarımı etkiler. Organizasyonel tasarımlar evrimsel bir çizgiyi takip etme eğilimindedir– Şirketin uluslararası katılımı arttıkça, gittikçe daha karmaşık örgütsel tasarımlar benimser.

45 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 45 Alternatif Organizasyonel Düzenlemeler Uluslararası bölümle bir değişken olarak ihracat departmanı. Yönetim sorumlulukları dağıtılmış yapı coğrafi alan bölümü nü içerir Merkezi yapı ürün veya fonksiyonel bölümü içerir. Bir küresel matriks yapı hernekadar başarılması karmaşık ve zor olsa da coğrafi, ürün ve fonksiyonel yapıları harmanlar.

46 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 46 İhracat Departmanı İmalatçı şirketler için, ihracat yapmak genellikle yabancı pazara ilk giriş şeklidir. İhracat ilk etapta nadiren yapılandırılmış organizasyonel bir tepkinin çoğunu içerir. İhracat satışları şirketin toplam satışlarının önemli bir oranına ulaştığında, ancak, üst düzey yöneticiler, genelde yöneticinin üst düzey yönetime veya yerli satış ve pazarlamanın amirine raporlama yapılabileceği ayrı bir ihracat departmanı kuracaktır.

47 İhracat Departmanı Yapısı Başkan Pazarlama İhracat Departmanı IT-Lojistik AR-GE ve ÜretimGenel İdare

48 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 48 Uluslararası Bölüm Şirketin uluslararası operasyonlarının yönetimine ayrılmış ayrı bir bölümdür. Tipik olarak, doğrudan şirketin CEO suna uluslararası operasyonlarla ilgili rapor veren bir başkan yardımcısı atanır. Ayrı bir uluslararası birim oluşturma kararı ile birlikte genellikle kaynak tahsisi ve uluslararası pazara artan odaklanma konularında önemli bir mesai ayrılır. Uluslararası bölümdeki yöneticiler tipik olarak yabancı tedarikçi ve distribütörler ile ilişkilerin sürdürülmesini ve gelişmesini izler. Lisans ve küçük ölçekli dış yatırım faaliyetleri de yapılabilir.

49 Başkan Yerel Operasyonlar Uluslar arası Bölüm Avrupa, Ortadoğu, Kuzey Afrika Asya, Latin Amerika Uluslararası Bölüm Yapısı

50 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 50 Uluslararası Bölümün Avantaj ve Dezavantajları Avantajlar Yönetimi ve uluslararası koordinasyonu merkezileştirir. Yeni iş fırsatları geliştirmek ve dış ticaret için yardım ve eğitim üzerine odaklanmış uluslararası uzmanlarla kadro oluşturulur. Dezavantajlar Yerli bir uluslararası iktidar mücadelesi sık sık finansal kontrol ve insan kaynakları üzerinde meydana gelir. Dış birimler arasında veya dış birimler ve merkez ofis arasındaki bilgi paylaşımının az olma olasılığı vardır. AR&GE ve geleceğe yönelik planlama faaliyetleri iç pazara odaklı kalma eğilimindedir. Ürünler iç pazar için geliştirilmeye devam eder, iç pazarın ihtiyaçlarından sonra uluslararası ihtiyaçlar dikkate alınır.

51 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 51 Daha Karmaşık Organizasyonel Tasarımlar Şirketler uluslararasılaşmanın daha ileri aşamalarında daha karmaşık organizasyonel tasarımlar kurmaya eğilimlidir. Temel gerekçe yüksek hacimli üretim ve faaliyet ekonomileri aracılığıyla ölçek ekonomileri elde etmektir – daha geniş bir ürün ve pazar üzerinde pazarlama ve diğer stratejik kaynakların kullanımı daha verimlidir. Öğrenme etkileri, kaynak havuzu ve altyapı aracılığıyla yenilikçi potansiyel üzerine daha büyük vurgu vardır. Daha karmaşık organizasyonel tasarımlar yönetim sorumluluklarının dağıtıldığı bir yapı üzerine üzerinde durur – tipik olarak coğrafi alanlar etrafında organize olmuş -- veya merkezileşmiş bir yapı – tipik olarak ürün veya fonksiyonel bağlar etrafında organize olmuş yapı.

52 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 52 Coğrafi Alan Bölümü Kontrol ve karar verme sürecinin, yöneticilerin kendi bölgelerindeki operasyonlardan sorumlu olduğu her bir coğrafi bölge seviyesinde yönetim sorumluluklarının dağıtıldığı bir organizasyonel tasarımdır. Küçük adaptasyon gereksinimleri ile tüm bölgede nispeten tek tip ürünlerini pazarlayan şirketler, coğrafi olarak kendi uluslararası operasyonlarını organize etmeye eğilimlidir. Yapı yönetim sorumluluklarının dağıtıldığı bir yapıdır çünkü uluslararası operasyonların yönetimi her bir coğrafi alandan sorumlu bölgesel merkez ofise geniş bir şekilde delege edilir.

53 Başkan Başkan Yardımcısı Kuzey Amerika Başkan Yardımcısı Güney Amerika Başkan Yardımcısı Avrupa ve Ortadoğu Başkan Yardımcısı Asya Pasifik Başkan Yardımcısı Afrika Coğrafi Alan Yapısı

54 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 54 Bir Coğrafi Alan Bölümü Örneği Nestlé Güney Amerika, Kuzey Amerika, Avrupa, Asya gibi uluslararası bölümler kurdu. Şirket iç pazarı içeren tüm coğrafi bölgelerde eşit olarak hareket eder. Tüm sektörler ortak bir küresel stratejik vizyona doğru uyum içinde çalışır. Sermaye içeren şirket varlıkları şirket hedefleri üzerinde optimal getiri sağlamak amacıyla dağıtılır – sektör hedefleri değil. Coğrafi alan bölümleri çoğunlukla kendi sektörlerinde bölgesel olarak uyumlu ürünleri imal eder ve pazarlar. Coğrafi alan yaklaşımını kullanan şirketler çoğu kez sınırlı ürün grubu ile ilaç, gıda, otomotiv, kozmetik ve içecek endüstrileri gibi olgun endüstriler içindedir.

55 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 55 Ürün Bölümü Şirketin karar verme süreci ve uluslararası operasyonarının yönetiminin, ana ürün grubu tarafından organize edildiği bir düzenlemedir. Yönetim şirketin arz ettiği ana ürün kategorileri temelinde bir yapı oluşturur. Her bir ürün bölümü dünya çapında belirli bir grup ürünün üretimi ve pazarlanması ile sorumludur. Motorola, cep telefonları, tüketici elektroniği ve uyduları içeren her bir ürün kategorisinin uluslararası operasyonlarını organize eder.

56 Motorola Başkanı Küresel Ürün Yapısı

57 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 57 Ürün Bölümü Yapısının Dengesi Ürün bölümü yapısının avantajı AR-GE,pazarlama ve imalat gibi tüm destek fonksiyonların ürün üzerine odaklanmış olmasıdır. Ürünleri spesifik alıcı ihtiyaçlarını karşılamak için her bir pazara uyarlamak daha kolaydır. Ürün bölümü yapısı, her bir ürün bölümü için şirket destek fonksiyonlarının çoğalmasını ve hızlı geri dönüşler için en büyük potansiyelli şubeler üzerinde yöneticiler için odaklanma çabaları eğilimine sebep olur. Tedarikçiler ve müşteriler, belirli bölümler onları ziyaret ettiğinde karışabilir.

58 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 58 Fonksiyonel Bölüm Şirketin uluslararası operasyonlarında karar verme süreci ve yönetimin fonksiyonel faaliyetler (üretim ve pazarlama gibi) tarafından organize edildiği bir düzenlemedir. Keşif, sondaj, nakliye ve depolama katma değerli proseslere sahip petrol ve madencilik benzeri şirketler, bu tip bir yapıyı kullanmaya eğilimlidir. Gemi seyahati işletmesi hem gemi inşaatı hem de deniz yolculuğu pazarlaması ile uğraşabilir – iki çok farklı fonksiyon uluslararası üretim ve uluslararası pazarlama için ayrı departmanlar gerektirmektedir. Böylece,dünya çapında üretim ve pazarlama fonksiyonlarının performansı için ayrı bölümlerin tanımlanması anlaşılır.

59 Petrol Şirketi CEO su Başkan Yardımcısı Üretim Başkan Yardımcısı Gaz Pazarlama Başkan Yardımcısı Geliştirme Küresel Fonksiyonel Yapı Başkan Yardımcısı Keşif Başkan Yardımcısı Üretime dönük Araştırma

60 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 60 Fonksiyonel Bölümün Dengesi Fonksiyonel bölümün avantajları güçlü merkezi kontrol ve koordinasyon sağlayan küçük merkezi bir personel ve birleşik, yüksek derecede fonksiyonel uzmanlıklı odaklanmış küresel bir stratejidir. Ancak, fonksiyonel yaklaşım, muhtelif coğrafi bölgelerde imalat, pazarlama ve diğer fonksiyonların koordinasyonunda sendeleyebilir çünkü merkezi personelin bu alanlarda uzmanlık eksikliği vardır. Şirket çok sayıda ürün grubu ile uğraştığında, koordinasyon hantallaşabilir.

61 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 61 Küresel Matriks Yapısı K üresel matriks yapı, yerel ihtiyaçlara duyarlı kalarak, küresel stratejinin faydalarını arttırmak ve küresel öğrenmeyi maksimize etmek için, coğrafi alan, ürün ve fonksiyonel yapıları harmanlayan bir düzenlemedir. Eksiklikleri minimize ederken, coğrafi alan, ürün ve fonksiyonel organizasyonel yapılarının eşzamanlı faydalarını yakalama girişimidir,

62 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 62 LM17

63 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 63 Küresel Matriks Yapısı Küresel matriks yapı ülkelerarası strateji ile yakından ilişkilidir. Alan yapısı yerel duyarlılıkları kolaylaştırır fakat dünya çapında ölçek ekonomileri, bilgi paylaşımı ve coğrafi alanlar arasındaki esas yeterlilikleri engelleyebilir. Ürün yapısı bu eksikliklerin üstesinden gelir fakat yerel duyarlılıkta zayıftır. Küresel matriks yapıyı kullanarak, verilen bir ürün hakkındaki operasyon kararları için sorumluluk, ürün bölümü ve belirli coğrafi alanlar tarafından paylaşılır. Matriks yaklaşımı uygulamak için, şirket bir çift raporlama sistemi geliştirir, yabancı bir şubedeki bir çalışan aynı temelde iki yöneticiye raporlama yapabilir : yerel şube genel müdürü ve bir şirket ürün bölümü yöneticisi.

64 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 64 Küresel Matriks Yapı Çeşitli Yönelimleri Harmanlar Bu yapı, yöneticilerin düşünmesini ve üç temel boyut: coğrafya, ürün ve fonksiyon (cross-functional)’un tipik olarak ikisi boyunca harekete geçmesini gerektirir. Şirket eş zamanlı olarak : (1) dünya çapında kontrol ve koordinasyonu geliştirme; (2) yerel ihtiyaçlara cevap verme; ve (3) örgütlerarası öğrenme ve bilgi paylaşımını maksimize etme yeteneğine sahip olmalıdır. Küresel matriks yapı, esnek ve duyarlı ülke seviyesindeki operasyonların önemini tanımlar. Çoğu firma için, matriks yaklaşım modern MNE yönetiminde nisbeten yeni düşünceyi simgeler. Uzun vadeli küresel başarılar için şirketin yaklaşımı başarılı bir şekilde nasıl uygulayıp sürdürebileceği görülecektir.

65 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 65 Unilever: Bir Küresel Matriks Yapısının Kurulması Örneği Daha önce, Unilever’in uluslararası organizasyonunun yönetim sorumluluklarının dağıtıldığı yapısı daha verimli bir küresel yaklaşım uygulamak için fazla tekrarlayan ve sayısız engeller üretmişti. Unilever otoriteyi merkezileştirmek ve yerel ülke patronlarının gücünü azaltmak için etkili bir yeniden yapılanma planını devreye soktu. Küresel bir kültür ve organizasyonu uygulamak için, şirket yüzlerce işletmeden vazgeçti, 55,000 kişiyi işten çıkardı,145 fabrikayı kapattı ve1,200 markadan vazgeçti. Bugün, Unilever yaklaşık 400 civarında markaya sahiptir. Yeni ürünler, ana ülke pazarları arasındaki ortak noktalar üzerine odaklanmış küresel takımlar kullanarak geliştirilmektedir. Yerel yöneticilerin, Dove sabun gibi küresel markaların paketleme, formülasyon veya reklam faaliyetlerini kurcalamalarına izin verilmez.

66 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 66 Matriks Yapının Dezavantajları Üstlerden astlara uzanan komuta zinciri karışık olabilir. Çalışanlar için binlerce mil uzakta ve farklı kültür yapısı ve iş deneyimine sahip iki farklı yöneticiden talimat almak zordur. İki yönetici arasında çatışma arttığı zaman, üst yönetim bir çözüm önermek zorundadır. Matriks yapı, bü yüzden, çatışmaya neden olabilir, yöneticinin zamanını harcayabilir ve organizasyonel verimlilikte uzlaştırma sağlayabilir. Matriks yapıyı kurmaya teşebbüs eden pek çok firma artan karmaşa ve talepler, çevresel değişimin artan hızı ve kültürel uyum yeteneği ihtiyacı altında bunalmaktadır. Matriks yapıyı uygulayan çoğu şirket sonunda daha basit organizasyonel düzenlemelere geri döner.

67 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 67 Küresel Şirket Kurmak Gerçek küresel şirketler: Visyoner liderlik Küresel strateji Uygun organizasyonel yapı Güçlü organizasyon kültürü Dinamik organizasyonel prosesler i sağlamak için yönetirler

68 Strateji Organizasyon Yapısı Vizyoner Liderlik Organizasyon Kültürü Organizasyon Prosesleri Küresel Şirket Gerçek küresel şirketlerin boyutları

69 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 69 Vizyoner Liderlik Bir organizasyondaki üst düzey insan sermayesi uluslararasılaşan bir firmada verimlilik, esneklik ve öğrenme yi yönetmek için gerekli stratejik rehberliği sağlar. Örneğin 1.Küresel zihniyet ve kozmopolit değerler: kültürler arasındaki çeşitliliğe açık olmak ve farkındalık 2.Kaynakları işlemek için isteklilik: finansal, insan ve diğer kaynaklar 3.Küresel stratejik vizyon: Bir küresel stratejik vizyon ifade etmek – firmanın gelecekte ne olmak istediği ve amacına nasıl ulaşacağını 4.İnsana yatırım yapma isteği: küresel ‘süperyöneticiler ‘ geliştirmek için yabancı milletlerin kullanımı, çoklu-ülke kariyerlerini iyileştirme ve kültürler arası eğitim ve dil eğitimi gibi faaliyetler

70 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 70 Vizyoner Liderlik Örnekleri Ratan N. Tata, Tata Grubunun Başkanı, bu Hint şirketler topluluğunu bir ülkelerarası organizasyona dönüştürdü. Tata, otomobilden saate kadar olan bir ürün yelpazesini pazarlayan 22 milyar $ değerindeki aile şirketlerini idare etmektedir. Carlos Ghosn, Nissan ve Renault un CEO su, bir Japon otomotiv şirketini iflastan karlı operasyonlar yapan bir şirkete dönüştürdü. Toyota CEO su Fujio Cho, şirketini son derece rekabetçi küresel otomotiv endüstrisinde satış rekoru yapan bir firma haline getirdi.

71 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 71 Organizasyonel Kültür Çalışanların öğrendiği ve benimsediği, paylaşılan değerler, davranış normları, sistemler, politikalar ve prosedürler. Çalışanlar şirketin karşılaştığı yeni problemler ve fırsatlarla ilgili algılamak, düşünmek, hissetmek ve hareket etmek için doğru yol olarak onları elde ederler. Organizasyon kültürü şirketin ‘kişiliğidir’. Çalışanlar organizasyonel kültürü, çalışma temposu, miktarı, yönetim ve çalışanlar arasındaki işbirliği derecesi gibi şirketin ortak dili ve kabul edilen kural ve normlarını kullanarak açıklarlar.

72 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 72 Organizasyonel Kültür Uygulaması IKEA vakasında resmedildiği gibi,organizasyonel kültür, kurucular ve vizyoner liderlerin etkisi veya şirketin özgün tarihinden türetilir. Kurucunun değerlerinin ve inançlarının rolü, özellikle önemlidir. Vizyoner liderler organizasyonel kültürü dönüştürebilirler, Lou Gerstner ve Jack Welch değişen çevre şartlarına uyum sağlamakta başarısız olan büyük bürokratik organizasyonlar- IBM ve GE nin kaderini radikal olarak değiştirdi.

73 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 73 Organizasyonel Kültürde en iyi Uygulama Proaktif olarak küresel bir organizasyon kültürü oluştur. Tüm önemli girişimlerde değer kat ve küresel bir perspektif geliştir in all major initiatives. Küresel rekabete ve çalışanlar arasındaki kültürlerarası becerilere değer kat. İş iletişimi için tek bir şirket dilini benimse. Merkez ve şubeler arasındaki dayanışmayı iyileştir. Küresel olarak kabul edilmiş etik standardlara üye ol.

74 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 74 Şirket Sosyal Sorumluluğu: Bir Organizasyonel Kültür Bakışı Gerçekten küresel olmak isteyen firmalar temsil ettikleri tüm pazarlarda güçlü etik standartları korumaya çalışmaktadırlar. Sonuçta, herhangi bir şirketin üst düzey liderliği sosyal sorumlulukları olan ve bu sorumlulukların bilincindeki bir organizasyon kültürü geliştirmek için sorumlu olmalıdır. Şirket sosyal sorumluluğu, paydaşların (müşteriler, hissedarlar, çalışanlar ve ortaklıklar) etik, yasal, ticari ve toplumsal beklentilerini bir şekilde karşılayacak veya aşacak bir iş yönetmeyi ifade etmektedir.

75 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 75 Organizasyonel Prosesler Yönetimsel rutinler, davranışlar ve mekanizmalar firmanın amaçladığı gibi çalışmasını sağlar. Tipik prosesler stratejik pazar bilgisi toplama, çalışan ücretlendirmesinin geliştirilmesi ve uluslararası operasyonların bütçelendirilmesi faaliyetlerini içerir. GE ve Toyota sayısız proses üzerinde durarak ve geliştirerek rekabetçi avantaj kazandı. GE tüm önemli belgeleri sayısallaştırır ve pek çok faaliyeti otomatikleştirmek için internet ve intranet kullanır ve operasyon maliyetlerini azaltır. Çok sayıda proses şirket içindeki fonksiyonel alanlar ile kesişir (örneğin; yeni ürün geliştirme prosesi involves input Ar&Ge, mühendislik, pazarlama, finans ve operasyonlardan ). Küresel şirketlerde, prosesler ulusal sınırları aşar, prosesler iyi işleyen süreçlerin düzenlenmesinin aciliyetini ve karmaşıklığını arttırır.

76 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 76 Küresel Koordinasyonu Başarmak için Ortak Organizasyonel Prosesler Küresel takımlar: Uluslararası olarak atanmış bir grup insan … uluslararası kapsamdaki kararları vermek veya uygulamak belirli bir yetki ile. Küresel bilgi sistemleri: Küresel IT altyapısı, intranet ve elektronik bilgi aktarımı gibi araçlar ile birlikte, küresel şirket içerisinde sanal bağlantı sağlar. Küresel yetenek havuzları: firma içindeki yetenekli bireylerin bir veritabanı kurumsal intranet üzerindeki tüm şubeler için kullanılabilir.

77 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 77 Küresel Takımlar Küresel takımlar MNE içersinde en iyi uygulama gelişimi ve problem-çözümü ile yükümlüdür. Çok uluslu şirketin farklı coğrafi birimlerindeki takım üyeleri tamamıyla şirket intraneti ve video konferans ile bizzat toplantıya iştirak etmeksizin etkileşime girebilir. Küresel bir takım ortak engelleri aşmak için tecrübeli bilgili ve becerili çalışanları biraraya getirir. Takım üyeleri kompleks görevlere atanırlar,herbiri farklı profesyonel ve ulusal altyapı kompozisyonunu temsil eder ve takım üyeleri dünya geneline yayılırlar. Sık sık, küresel takımların spesifik gündemleri olur ve sınırlı bir zaman aralığında müzakere ve görüş alışverişinde bulunur.

78 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 78 Küresel Bilgi Teknolojisinin bir Örneği General Motors tarafından Chevrolet Equinox’un geliştirilmesi : GM 2001’de Toyota’nın RAV4 modeli ve Honda’nın CR-V modeli ile rekabet edecek bir spor araba geliştirmeye karar verdiğinde, tüm dünyadaki imkanları kullandı. V6 motoru Çin’de yapıldı, Kanada, Çin, Japonya ve Birleşik Devletler’deki mühendislerin işbirliği ile. Toronto’daki bir “küresel işbirliği odası” ndan, mühendisler Shanghai, Tokyo, Warren, Ohio ‘daki meslektaşları ile günlük olarak telekonferans yaptılar. Aracın parça tasarımı ve iç dizaynı üzerinde iş birliği yaptılar ve sanal olarak bilgi paylaşımında bulundular. SUV, GM’in Japon partneri Suzuki ile birlikte Ontario, Kanada’ daki bir fabrikada ürettiği bir araçtır.

79 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 79 Bilgi Paylaşımında En İyi Uygulama: Bovis Lend Lease Başarı, organizasyondaki herkesle bilgi ve deneyimleri etkin bir şekilde paylaşmamıza bağlıdır. İşyeri felsefemiz sürekli bilgi paylaşımı, işbirliği ve müşteri odaklılığı sağlamaktır. Bir örnek olarak, iKnow şirket içerisindeki araştırma, yazılı raporlar ve bilgi ağlarını içeren bir veri bankamızdır. iKonnect çalışanlarımıza dünyanın herhangi bir yerinde mevcut en iyi bilgiye hızlı ve doğrudan bilgi paylaşımı sağlayan servisimizdir.

80 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 80 Küresel Yetenek Havuzlarının Önemi Küresel şirketler ihtiyaç duyulan yetenekleri oluşturmak için çalışanlarına yatırım yapar, sadece teknik veya işle ilgili değil, dil, kültürel yetenekler ve uluslararası tecrübe anlamında da yatırım yapar. Bir küresel yetenek havuzu nun gelişimi dünyanın herhangi bir yerinde sınırlar ötesi işbirliğinin geliştirildiği, serbest bilgi paylaşımının olduğu ve yaratıcı yönetici yeteneklerinin geliştirildiği bir çevrenin oluşturulmasını gerektirir.

81 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 81 Organizasyonel Değişimi Harekete Geçirmek Birçok firma için, gerçek bir küresel organizasyon olmak, henüz başarılmamış bir idealdir. En az, yöneticiler: 1.Vizyoner liderlik uygulamalı; 2.Bir strateji oluşturmalı; 3.Bir organizasyon kültürü geliştirmeli; 4.Gerekli organizasyonel yapıyı kurmalı; ve 5.Organizasyonel prosesleri sadeleştirmeli ve uygulamalıdır.

82 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 82 Organizasyonel Değişim: Çok boyutlu bir Taahhüt Uluslararası pazarlarda başarı sadece birtek reçete veya formül üzerine kurulu değildir çok boyutlu ve birbirine bağlı bir takım faaliyetlerle mümkündür. Bu : dünyadaki bütün önemli pazarlara katılımı ve uygulanabilir, entegre, ülke pazarlarındaki rekabetçi hareketlerin olduğu, dünyadaki stratejik bölgelerde katma değer sağlayan faaliyetlere konsantre olan, değer-zinciri faaliyetlerini çok uluslu operasyonların sinerjisinden faydalanmak için koordine eden heryerde ürün standartlaştırması ve pazarlama programlarını içerir. Üstün küresel performans bir küresel stratejinin tüm boyutlarının dış küresel güçler ve iç organizasyonel kaynaklarla uyumlu hale getirilmesine yol açar.

83 International Business: Strategy, Management, and the New Realities 83 Organizasyonel Değişim: Odaklanma ve Çalışan Yükümlülüğü Gereklidir Üst düzey yöneticiler nasıl ilerlemelidir? Nerede başlar? Hangi proseslerle? Organizasyon yapısı? Organizasyonel kültür? Hızlı ve son derece azimli çabalar bir organizasyonu dönüştürmekte başarısız olabilir. Üst düzey yönetim için aynı anda bir veya iki boyutta odaklanmak, çok daha zor değişikliklere hazırlık yapmak için öncelikle organizasyonun en kolay değişen boyutlarıyla uğraşmak en iyisidir. Bir organizasyonu gerçekten küresel bir şirkete dönüştürmek yıllar alabilir; pek çok engel ve belirsizlik içerirler. Yönetimin organizasyonu arzu edilen değişikliklere götürmek için bir aciliyet algısını telkin etmesi gereklidir. Eşit derecede önemli olan uygulama için çalışanların karar verme sürecine katılmasıdır – ortak organizasyonel hedefler doğrultusunda önemli grupların samimi katılımlarını sağlamak


"International Business: Strategy, Management, and the New Realities 1 International Business Strategy, Management & the New Realities by Cavusgil, Knight." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları