Bölüm 8: KKP Proje Yönetimi Kurumsal Kaynak Planlaması Prof. Mary Sumner Çeviren Sinan Berkdemir Şubat 20131.

... konulu sunumlar: "Bölüm 8: KKP Proje Yönetimi Kurumsal Kaynak Planlaması Prof. Mary Sumner Çeviren Sinan Berkdemir Şubat 20131."— Sunum transkripti:

1 Bölüm 8: KKP Proje Yönetimi Kurumsal Kaynak Planlaması Prof. Mary Sumner Çeviren Sinan Berkdemir Şubat 20131

2 1. Proje yönetiminin önemini kavramak ve uygulamalı KKP sistemlerindeki risk faktörlerini en aza indirerek kontrol altına almak. 2. Örgütsel değişim süreçlerini ve bunların kurumsal sistem geliştirmedeki uygulamalarını yürütmek ve hareketlerini anlamak.

3  Tüm kurumsal işletmelerde bilişim sistemleri içinde en büyük yatırımdır. Projelerin karışıklığı ve büyüklüğü tüm işletmeler için farklıdır ve hiç birinde diğerinin aynısı gibi değildir. Bazı projeler şirketler arasında “savaş öyküleri”ne neden olmuş, çok ciddi zararlar meydana gelmiştir. Sadece yurt dışında değil, ülkemizde de bazı projeler “kanlı” bitmiş, bazı projeler de yargıya intikal etmiştir.

4

5  Söz konusu örnekler, 5 milyar dolardan fazla yıllık cirosu ve 20,000’den fazla calışanı olan buyuk firmalardan, yıllık cirosu 500 milyon dolardan daha az gelire sahip ve 20,000’den daha az çalışana sahip firmaları kapsamaktadır.  (Mabert, Soni ve Venkataramanan; 2001) Yazılım FirmalarıKullanım Yüzdesi SAP% 65.3 JD Edwards% 12.9 Oracle% 8.9

6 Yüzde Beklenen İş Durumu Hedefleri % 65 Projelerin Başarı Oranı% 70 Bütçeyi aşan firma oranı% 55 Aşılan Bütçe Oranı%60 Bütçenin Aşılma Oranı% 10 - % 200 Esasen aşılan bütçelerin çok fazla bir önemi yoktur, en büyük risk başarısız olma riskidir. Bütçenin aşılması “başarısızlık” ile karşılaştırıldığında küçük bir detaydır. Başarısızlığın bedeli çok daha büyüktür.

7  Teknolojik Zorluklar: Donanım, yazılım ve ağ oluşturma vs.  İş süreçlerinin standartlaştırılması  Çalışan kaynaklı zorluklar: İşe alma, eğitim, hizmet içi eğitim, işte kalma vb.  Projenin boyutu ve kapsamıyla ilgili zorluklar  Teknoloji, organizasyon, insan ve boyut / kapsam ile ilgili riski azaltan stratejiler  Yönetim Kaynaklı sorunlar: Bütçe, yazılım seçimi, kararlılık, yardım, ekip motivasyonu..

8 1

9 2

10 Risk FaktörleriUygulama / Tecrübe Yönetim Riskleri5 – 5 Proje Ekibi Riskleri5 – 5 Kullanıcı Riskleri5 – 5 Yazılım Riskleri3 – 3 Sektör Riskleri3 – 3

11 UYGULAMADAKİ RİSKLER Teknolojik Riskler Organizasyonel Riskler İnsan Faktörü Proje Büyüklüğü

12

13  Paket uygulamalar yazılım güncelleştirmelere, Özel Uygulamalar kullanıcılara uygundur.  KURUMSAL bir yazılımdan söz ediliyorsa PAKET uygulamalar tercih edilmelidir.  Kişisel istekler şirketleri KURUMSAL yapıdan uzaklaştırır. (Şirket sahibi, yönetici, çalışan)  KURUMSAL şirket ile BÜYÜK ÖLÇEKLİ şirket aynı anlama gelmez!  Şirketin paket uygulama yazılımlarını benimsememesi her zaman sorun yaratır.

14

15

16  Kısa ve Uzun dönemde zaman/maliyet artar.  Başarı şansını azaltır.  Şirket dışı örnek uygulamalar azdır.  Güncelleme maliyetleri yüksek ve sorunludur.  İşgücü değişimi her zaman sorun yaratır.  Şirketin ve yazılımın gelişmesi zordur.  Kurumsal yapının gelişmesini zorlaştırır.

17  Proje başarısı için hayati zorunluluktur  Maliyetleri ve Zamanı azaltır.  Kurumsallaşmayı geliştirir.  Değişime direnç azalır.  Yönetimin ve çalışanların yükünü azaltır.  Birikimi ve tecrübesi yüksektir.  Her “danışman” danışman değildir!  Bağımlılık yapabilir!

18  Tedarikçi İlişkileri Yönetimi ◦ Önce etkili ilişkiler, sonra yazılımla yönetim. ◦ Kişisel ilişkilerin yazılıma aktarımı zordur!  Değişim Yönetimi ◦ Yeniden yapılanmayı gerektirir. ◦ Yeni iş tanımları bazı kişilerin işlerini etkiler.  İş Ölçümleri ◦ Önceki ve sonraki iş ölçümlerinin etkisini ölçmek zordur.

19  Projenin Bölünmesi ◦ İşin daha iyi programlanmasını sağlar. ◦ Başarı faktörleri daha kolay ölçülebilir.  Proje Liderliği ◦ Şirkette proje başarısını en çok etkileyen kişidir. ◦ Danışmanla uyum içinde çalışmalıdır. ◦ Yazılımı ve proje ekibini sürekli desteklemelidir.  Projeye Odaklanma ◦ Sadece teknolojiye odaklanmak zarar getirebilir. ◦ Kullanıcı ihtiyaçları ve iş süreçlerine odaklanılmalıdır.  Proje Destekçisinin (Proje Şampiyonu) Görevi ◦ Projede her turlu zorluğa katlanan yönetici  Proje Zamanlaması ◦ Çalışma zamanındaki boşlukların kullanılması ◦ Proje ekibinin özveriyle çalışması ◦ Alternatif Planlamalar

20  Kullanıcı Eğitimi ◦ Eğitim olmadan projeye katılım yanlıştır! ◦ Herkesin eğitim ihtiyacı farklıdır. ◦ İş süreçleri eğitimi de ayrıca planlanmalıdır.  Yönetim Raporlama İhtiyaçları ◦ Her rapor değil, yönetebilecek kadar rapor!  Teknolojik Zorluklar ◦ Farklı teknolojilerin uyumu (etiketleme, kantar vs)

21

22

23

24

25  KKP projeleri büyüktür, karmaşıktır, ayrı bir uzmanlık gerektirir. Projede yüksek riski azaltmak için baştan sona kadar dikkatle izlenmeli, sistem secimi ve süreçler, danışmanlar tarafından kontrol edilmelidir. Özel modüller hakkında bilgisi olan danışmanlar olmadan projelerin başarıya ulaşması neredeyse imkansızdır.  Yazılım şirketinin secimi uzun ömürlü bağlılık demektir. KKP uygulamalarında en çok dikkat edilecek nokta iş süreçleri yeniden yapılandırılırken mevcut duruma göre değil, olması gereken duruma göre planlanmalıdır. Her işletme buna uyum sağlayamaz. Başarılı uygulamalarda yazılım şirketi ve kullanıcı şirket arasında yakın bir işbirliği vardır. Kullanıcı eğitimi önemlidir.  KKP sistemleri işletmedeki bilgileri ve standart süreçleri bütünleştirmelidir.

26  FoxMeyer adına SAP’nin suçlu olduğunu tartışacak ve SAP adına FoxMeyer’in suçlu olduğunu savunacak iki ekip oluşturun. Her bir grup şu soruları ele alsın:  1. FoxMeyer yanlış mı yönlendirildi?  2. Proje felaketinden kaçınmak için ne gibi stratejiler uygulanabilirdi?  3. Ne gibi yanlış hükümler oluştu?  4. FoxMeyer’in başarısızlığı iş veya teknoloji hatasına mı bağlıydı?