Maliye Uzmanı hakan@bumko.gov.tr 5018 SAYILI KANUN TEMEL KAVRAMLAR STRATEJİK PLANLAMA VE PERFORMANS ESASLI BÜTÇELEME MERKEZİ YÖNETİM BÜTÇE SÜRECİ İÇ KONTROL.

... konulu sunumlar: "Maliye Uzmanı hakan@bumko.gov.tr 5018 SAYILI KANUN TEMEL KAVRAMLAR STRATEJİK PLANLAMA VE PERFORMANS ESASLI BÜTÇELEME MERKEZİ YÖNETİM BÜTÇE SÜRECİ İÇ KONTROL."— Sunum transkripti:

1 Maliye Uzmanı hakan@bumko.gov.tr
5018 SAYILI KANUN TEMEL KAVRAMLAR STRATEJİK PLANLAMA VE PERFORMANS ESASLI BÜTÇELEME MERKEZİ YÖNETİM BÜTÇE SÜRECİ İÇ KONTROL SİSTEMİ Hakan DİLMEN Maliye Uzmanı

2 Değişim İhtiyacı/İç Etkenler Temel Eleştiriler
5018 sayılı Kanun öncesi temel eleştiriler: İhtiyaçlar: Politikaların ve önceliklerin belirlenmesi ve ülke kaynaklarının belirlenen politikalara tahsis edilmesi gerekmektedir. (PEB) Politika oluşturma süreci zayıftır. Kamu kaynaklarının mevzuata uygun, ekonomik, etkili ve verimli bir şekilde kullanılması, bunu sağlamaya yönelik kontrol ve denetim mekanizmalarının kurulması gerekmektedir. (MALİ SAYDAMLIK VE İÇ KONTROL) Kamu mali yönetim sisteminin kapsamı dardır. Kontrol ve denetim safhası yetersiz ve etkisizdir. Dönem sonunda kamuoyuna ve yetkili organlara etkin hesap verilmesi gerekmektedir. (HESAP SORUMLULUĞU) Hesap verme süreci etkin değildir.

3 Temel Değişim Alanları/Yeni Kavramlar
Orta Vadeli Harcama Çerçevesi Çok Yıllı Bütçeleme Stratejik Planlama Performans Esaslı Bütçeleme Hesap verebilirlik Mali Saydamlık Yeni Mali Kontrol Sistemi

4 Kanunun temel bölümleri
Kamu maliyesi ve kaynak kullanmanın ilke ve esasları Bütçe hazırlama ve uygulama esasları Gelirlerin toplanması Harcama yapılması Taşınır ve taşınmazların yönetimi Kamu hesapları ve mali istatistikler Faaliyet raporları ve kesin hesap İç kontrol sistemi Dış denetim Yaptırımlar ve yetkili merciler

5 5018 Sayılı Kanunun amacı Kamu kaynaklarının;
Kalkınma planları ve programlarda yer alan politika ve hedefler doğrultusunda, Etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde, Mali saydamlık ve hesap verebilirlik ilkelerine uygun olarak, elde edilmesini ve kullanılmasını sağlamak.

6 Temel ilke ve esaslar Kaynakların dağıtımında, kamu idarelerinin teşkilat kanunlarında gösterilen görevler esas alınır. Kamu maliyesi, kamu görevlilerinin hesap verebilmelerini sağlayacak şekilde uygulanır. Kamu mali yönetimi, meclisin bütçe hakkına uygun şekilde yürütülür. Kamu mali yönetimi Hazine birliğini sağlayacak şekilde yürütülür. Kamu kaynağının elde edilmesi ve kullanılmasında denetimin sağlanması amacıyla kamuoyu zamanında bilgilendirilir.

7 Üç “e” Kuralı Temel İlkeler Ekonomiklik- economy
Verimlilik/Etkinlik- efficiency Etkililik- effectiveness

8 Temel İlkeler Maliyetler Ekonomiklik Girdiler Operasyonlar Verimlilik
Kaynakların Karşılığı (Performans) Sonuçlar Çıktılar Operasyonlar Girdiler Maliyetler Etkililik Verimlilik Ekonomiklik

9 Kanunun kapsamı/Kurumsal
GENEL YÖNETİM MERKEZİ YÖNETİM SOS. GÜV. KUR. IV Sayılı Cetvel MAHALLİ İDARELER İl Özel İdareleri Genel Bütçeli İdareler I Sayılı Cetvel Özel Bütçeli İdareler II Sayılı Cetvel Belediyeler Düz. ve Den. Kurumlar III Sayılı Cetvel Mahalli İdare Birlikleri

10 YENİ MALİ YÖNETİM SİSTEMİNDEKİ AKTÖRLER
Bakan Üst Yönetici Harcama Yetkilisi Gerçekleştirme Görevlisi Mali Hizmetler Birimi Yöneticisi (Strateji Geliştirme Birimi Yöneticisi) Muhasebe Yetkilisi İç Denetçi

11 BAKAN Hükümet politikalarının uygulanmasından,
Bütçelerin hazırlanması ve uygulanmasından Diğer bakanlıklarla koordinasyon ve işbirliğinden Kaynakların kullanımından Kamuoyunun bilgilendirilmesinden Başbakana ve Türkiye Büyük Millet Meclisine karşı sorumludur.

12 ÜST YÖNETİCİ (1) Kamu idaresi bütçesinin sorumlusu üst yöneticidir.
İdarelerinin stratejik planlarının ve bütçelerinin hazırlanması ve uygulanmasından Kaynakların etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde elde edilmesi ve kullanımını sağlamaktan Mali yönetim ve kontrol sisteminin işleyişinin gözetilmesi ve izlenmesinden Bu kanunda belirtilen görev ve sorumluluğun yerine getirilmesinden Bakana karşı, mahalli idarelerde ise meclislerine karşı sorumludurlar.

13 ÜST YÖNETİCİ (2) Bakanlıklar  Müsteşar
(Milli Savunma Bakanlığında Bakan) Diğer Kamu İdareleri  En Üst Yönetici Üniversiteler  Rektör İl Özel İdareleri  Vali Belediyelerde  Belediye Başkanı

14 ÜST YÖNETİCİ (3) Üst yöneticiler bu sorumluluğun gereklerini;
Harcama yetkilileri, Mali hizmetler birimi, İç denetçiler, Aracılığıyla yerine getirirler.

15 HARCAMA YETKİLİSİ (1) Bütçeyle ödenek tahsis edilen her bir harcama biriminin en üst yöneticisidir.

16 HARCAMA YETKİLİSİ (2) Analitik bütçe sınıflandırmasının Anayasa ve teşkilat yasaları esas alınarak belirlenen Kurumsal Sınıflandırmanın üçüncü ve dördüncü düzeylerinde yer alan birimler bütçeyle ödenek tahsis edilmiş harcama birimlerini göstermektedir. Bu birimlerin en üst yöneticileri de harcama yetkilileridir.

17 Kurumsal Anahtar KURUM ADI : YILDIZ TEKNİK ÜNİVERSİTESİ KURUMSAL SINIFLANDIRMA AÇIKLAMA I II III IV 38 10 01 ÜST YÖNETİM, AKADEMİK VE İDARİ BİRİMLER Harcama Yetkilisi Genel Kural Analitik bütçe sınıflandırmasının üçüncü ve dördüncü düzeyinde yer alan birimler bütçeyle ödenek tahsis edilen harcama birimlerini, Bu birimlerin en üst yöneticileri ise harcama yetkililerini ifade eder.

18 HARCAMA YETKİLİSİ (3) Harcama talimatlarının bütçe ilke ve esaslarına, kanun, tüzük ve yönetmelikler ile diğer mevzuata uygun olmasından, Ödeneklerin etkili, ekonomik ve verimli kullanılmasından, Görev ve yetki alanları çerçevesinde, idari ve malî karar ve işlemlere ilişkin olarak iç kontrolün işleyişinden, 5018 sayılı Kanun çerçevesinde yapmaları gereken diğer işlemlerden, Sorumludurlar.

19 Gerçekleştirme Görevlileri
Harcama talimatı üzerine; İşin yaptırılması, Mal veya hizmetin alınması, Teslim almaya ilişkin işlemlerin yapılması, Belgelendirilmesi, Ödeme için gerekli belgelerin hazırlanması görevlerini yürütürler.

20 MALİ HİZMETLER BİRİMİ YÖNETİCİSİ
5436 sayılı Kanun hükümleri uyarınca strateji geliştirme birimleri 5018 sayılı Kanunda düzenlenen mali hizmetler biriminin görevlerini yürütmek üzere kurulmuş, strateji geliştirme birim yöneticileri de mali hizmetler birimi yöneticisi olarak ifade edilmiştir. Strateji Geliştirme Başkanı Mali Hizmetler Birimi Yöneticisi = Strateji Geliştirme Daire Başkanı Mali Hizmetler Daire Başkanı

21 Mali Hizmetler Birimi Kamu idaresinin bütçesini hazırlamak
İzleyen iki yılın bütçe tahminlerini yapmak Bütçe işlemlerini yapmak ve bütçe kayıtlarını tutmak İç kontrol sisteminin kurulmasını koordine etmek teknik destek sağlamak Ön mali kontrol yapmak

22 Mali Hizmetler Birimi Faaliyet raporu hazırlamak
Bütçe uygulama sonuçlarına ilişkin verileri derlemek ve raporlamak Mali istatistikleri hazırlamak Harcama yapılması ve gelir toplanmasına ilişkin mali işlemleri yürütmek Kesin hesabı hazırlamak

23 Muhasebe Yetkilisi Muhasebe hizmeti; gelirlerin ve alacakların tahsili, giderlerin hak sahiplerine ödenmesi, para ve parayla ifade edilebilen değerler ile emanetlerin alınması, saklanması, ilgililere verilmesi, gönderilmesi ve diğer tüm mali işlemlerin kayıtlarının yapılması ve raporlanması işlemleridir. Bu işlemleri yürütenler muhasebe yetkilisidir. Genel bütçeli idarelerde muhasebe yetkililiği Maliye Bakanlığı tarafından, diğerlerinde ise ilgili kamu idaresi tarafından yürütülür.

24 Muhasebe Yetkilisi Ödeme emri ve eki belgeler üzerinde;
Yetkililerin imzasını, Ödemeye ilişkin ilgili mevzuatında sayılan belgelerin tamam olmasını, Maddi hata bulunup bulunmadığını, Hak sahibinin kimliğine ilişkin bilgileri, kontrol etmekle yükümlüdür.

25 Görevler Ayrılığı Harcama yetkilisi ile muhasebe yetkilisi görevi aynı kişide birleşemez. Malî hizmetler biriminde ön malî kontrol görevini yürütenler malî işlem sürecinde görev alamazlar, ihale komisyonu ile muayene ve kabul komisyonunda başkan ve üye olamazlar.

26 İç Denetim Kamu idaresinin çalışmalarına değer katmak ve geliştirmek için, kaynakların ekonomiklik, etkililik ve verimlilik esaslarına göre yönetilip yönetilmediğini değerlendirmek ve rehberlik yapmak amacıyla yapılan, bağımsız, nesnel güvence sağlama ve danışmanlık Faaliyetidir.

27 İÇ DENETÇİ Bakanlık ve bağlı idarelerde üst yöneticilerin teklifi üzerine Bakan, Diğer idarelerde üst yöneticiler tarafından, sertifikalı adaylar arasından atanırlar.

28 İç Denetçinin Sorumlulukları
Mevzuata, belirlenen denetim standartlarına ve etik kurallara uygun hareket etmek Denetim raporlarında kanıtlara dayanmak ve değerlendirmelerinde objektif olmak Elde ettiği bilgilerin gizliliğini korumak

29 İç kontrol sistemi organizasyon, yöntem, süreç, iç denetim,
İç kontrol, idarenin amaçlarına ulaşmasını sağlamak üzere oluşturulan; organizasyon, yöntem, süreç, iç denetim, mali ve mali olmayan kontroller bütünüdür.

30 Mali Yönetim ve İç Kontrol Yapısı
ÜST YÖNETİCİ Mali Hizmetler Birimi İç Denetim Birimi (İç Denetçi) Muhasebe Birimi Harcama Birimi Harcama Birimi Harcama Birimi Harcama sonrası Denetim Ön Mali Kontrol İç Kontrol

31 Dış Denetim/Sayıştay Genel kabul görmüş denetim standartları dikkate alınarak aşağıda yer alan denetimleri kapsar. Mali denetim: Kamu idarelerinin hesap ve işlemleri ile mali faaliyet, mali yönetim ve kontrol sistemlerinin değerlendirme sonuçları esas alınarak, mali rapor ve tablolarının güvenilirliği ve doğruluğuna ilişkin denetim, Uygunluk denetimi: Kamu idarelerinin gelir, gider ve mallarına ilişkin hesap ve işlemlerinin kanunlara ve diğer hukuki düzenlemelere uygunluğunun incelenmesine ilişkin denetim, Performans denetimi: Hesap verme sorumluluğu çerçevesinde idarelerce belirlenen hedef ve göstergeler ile ilgili olarak faaliyet sonuçlarının ölçülmesi,

32 KULLANILMASININ GENEL ESASLARI
K1/B3 KAMU KAYNAKLARININ KULLANILMASININ GENEL ESASLARI MALİ SAYDAMLIK HESAP VERME SORUMLULUĞU STRATEJİK PLANLAMA VE PERFORMANS ESASLI BÜTÇELEME

33 Mali Saydamlık Görev, yetki ve sorumlulukların açık olarak tanımlanması, Kamu mali yönetiminin bütün aşamalarının kamuoyuna açık ve ulaşılabilir olması, Teşvik ve desteklemelerin kamuoyuna açıklanması, Kamu hesaplarının standart ve genel kabul görmüş prensiplere göre oluşturulması, Tüm gelir ve giderlerin bütçelerde yer alması, öngörülen bütçeler dışında bütçe yapılmaması.

34 Hesap Verme Sorumluluğu
Hesap verme sorumluluğu, Hükümetin, bakanların, kamu idarelerinin ve mali yönetimde görevli olanların; kamu kaynaklarının elde edilmesi, yönetimi ve kullanılmasında yürüttükleri faaliyetler ile iş ve işlemleri nedeniyle yetkili mercilere, parlamentoya ve kamuoyuna hesap vermelerini ifade eder.

35 Hesap Verme Sorumluluğu
Her türlü kamu kaynağının elde edilmesi ve kullanılmasında görevli ve yetkili olanlar; Kaynakların etkili, ekonomik, verimli ve hukuka uygun olarak elde edilmesinden, Kullanılmasından, Muhasebeleştirilmesinden, Raporlanmasından, Kötüye kullanılmaması için gerekli önlemlerin alınmasından, sorumludur ve yetkili kılınmış mercilere hesap vermek zorundadır.

36 Hesap Verme Sorumluluğu
Hesap verme sorumluluğu yönetsel bir sorumluluktur. Hesap verme sorumluluğunun gereği esas itibarıyla raporlamayla yerine getirilmektedir. Bu amaçla Kanunda; Mali saydamlık ilkeleri, Mali istatistikler, Faaliyet raporları, öngörülmüştür.

37 Hesap verme sorumluluğu
Hesap verme sorumluluğunun yerine getirilmesini için raporlama esas alınmıştır. Demokratik hesap verme: Kamuoyuna raporlama Siyasi hesap verme : TBMM’ne raporlama Yönetsel hesap verme: Bakana ve üst yöneticiye raporlama

38 Hesap verme sorumluluğu
Demokratik hesap verme: kamuoyuna raporlama Her türlü kamu kaynağının elde edilmesi ve kullanılmasında denetimin sağlanması amacıyla kamuoyu zamanında bilgilendirilir. Bu amaçla; İdarenin stratejik planı ile bütçesinin hazırlanması, yetkili organlarda görüşülmesi, uygulanması ve uygulama sonuçları ile bunlara ilişkin raporların kamuoyuna açık ve ulaşılabilir olması,  İdare tarafından sağlanan teşvik ve desteklemelerin bir yılı geçmemek üzere belirli dönemler itibarıyla kamuoyuna açıklanması, zorunludur. (5018/7)

39 Hesap verme sorumluluğu
Demokratik hesap verme: kamuoyuna raporlama Bakan; Bakanlığın amaçları, hedefleri, stratejileri, varlıkları, yükümlülükleri ve yıllık performans programları konusunda her malî yılın ilk ayı içinde kamuoyunu bilgilendirir. (5018/10) İdareler tarafından kamu yararı gözetilerek dernek, vakıf, birlik, kurum, kuruluş, sandık ve benzeri teşekküllere yapılan yardımlar kamuoyuna açıklanmalıdır. (5018/29)

40 Hesap verme sorumluluğu
Demokratik hesap verme: kamuoyuna raporlama İdare; bütçesinin ilk altı aylık uygulama sonuçlarını, ikinci altı aya ilişkin beklentiler ile hedefler ve faaliyetlerini Temmuz ayı içinde kamuoyuna açıklar. (5018/30)

41 Hesap verme sorumluluğu
Demokratik hesap verme: kamuoyuna raporlama Maliye Bakanlığı, merkezi yönetim kapsamındaki kamu idarelerinin faaliyet raporlarını değerlendirerek genel faaliyet raporunu hazırlar ve kamuoyuna açıklar. (5018/41)

42 Hesap verme sorumluluğu
Yönetsel hesap verme: Bakana ve üst yöneticiye raporlama Faaliyet Raporları İdari birim başkanları, birimlerinin faaliyet raporunu düzenleyip üst yöneticiye sunmak zorundadır. Üst yönetici birimlerin faaliyet raporlarını dikkate alarak İdare faaliyet raporunu düzenler, kamuoyuna açıklar birer örneğini Maliye Bakanlığına ve Sayıştay’a gönderir. Yıllık faaliyet raporları; Genel Bilgiler, Amaç ve Hedefler, Performans Bilgileri, Mali Bilgiler, Kurumsal Kabiliyet ve Kapasitenin Değerlendirilmesi Öneri ve Tedbirler İç kontrol güvence beyanı bölümlerini kapsamaktadır. (5018/41)

43 İç Kontrol Güvence Beyanları
İç Kontrol Güvence Beyanının imzalanması Tahsis edilen kaynakların planlanmış amaçlara ve iyi mali yönetim ilkelerine uygun olarak kullanıldığı, İç kontrol sisteminin işlemlerin yasallık ve düzenliliği konusunda yeterli güvenceyi sağladığı Bilgilerin doğruluğu hususlarını kapsamaktadır.

44 Hesap verme sorumluluğu
Siyasi hesap verme: TBMM’ye raporlama Kesin Hesap Kanunu: İdarelerin faaliyet raporları, genel faaliyet raporu, dış denetim genel değerlendirme raporu ve kesin hesap kanunu tasarısı ile merkezî yönetim bütçe kanunu tasarısı TBMM’de birlikte görüşülür. (5018/42) Uygunluk Bildirimi: Genel uygunluk bildiriminin ilgili idareye ilişkin bölümünün hazırlanmasında; Sayıştay raporları sonuçları ile ilgili idare faaliyet raporu dikkate alınır. Sayıştay, uygunluk bildirimini TBMM’ye sunar. (5018/43)

45 Performans Esaslı Bütçeleme
Stratejik Plan Performans Programı Bütçe Faaliyet Raporu Misyon Vizyon Stratejik Amaçlar Stratejik Hedefler Performans Hedefleri Faaliyet/Projeler

46 Mali Yönetim ve Kontrol Süreci
Stratejik Plan Misyon Vizyon Stratejik amaçlar Stratejik hedefler Performans Programı Öncelikler Performans hedefleri Faaliyet/projeler Kaynak ihtiyacı Performans göstergeleri İdare Bütçesi Harcama birimleri Kaynak tahsisi Temel performans göstergeleri Uygulama Faaliyet Raporu Faaliyet/proje sonuçları Performans hedef ve gerçekleşmeleri Sapmalar ve nedenleri Öneriler ve tedbirler Denetim ve Değerlendirme İç ve dış denetim Değerlendirme TBMM/Yerel Meclis Kesin hesap Hesap verme sorumluluğu

47 PEB SİSTEMİ

48 Performans Göstergeleri
Düzenleyici Yetki (5018) Misyon Vizyon KALKINMA BAKANLIĞI Stratejik Plan Stratejik Amaçlar Stratejik Hedefler Performans Göstergeleri Performans Programı MALİYE BAKANLIĞI Performans Göstergeleri Faaliyetler Projeler Öncelikli stratejik amaç ve hedeflerin belirlenmesi Performans hedeflerinin belirlenmesi 48 48

49 Stratejik Planlama ve PEB
Bütçelerin Stratejik Planlara ve Performans Programlarına Dayandırılması Bütçelerin Stratejik Planlarda Yer Alan Misyon, Vizyon ve Stratejik Amaç ve Hedeflerle, Performans Programlarında Yer Alan Performans Hedefleri ile Uyumlu Olması Bütçelerin Performans Göstergelerine Göre Değerlendirilmesi Performans Denetimlerinin Bu Göstergeler Çerçevesinde Gerçekleştirilmesi Raporlama Yolu İle Hesap Verilmesi

50 STRATEJİK PLAN Kamu idarelerince; kalkınma planları, programlar,
İlgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak, stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler doğrultusunda ölçmek ve bu sürecin izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle hazırlanan plandır. 50

51 Stratejik Planlama Stratejik planlarla, kamu idarelerinin hükümet politikaları doğrultusunda faaliyette bulunmaları amaçlanmaktadır. Bu amaçla kamu idarelerinin, misyon ve vizyonlarını oluşturmaları, stratejik amaç ve hedeflerini belirlemeleri, performanslarını önceden belirlenmiş göstergelerle ölçmeleri ve süreci izleyip değerlendirmeleri için stratejik plan hazırlamaları öngörülmektedir.

52 Stratejik Planlama Stratejik plan şunları içerir: Neredeyiz?
Durum Analizi Nereye Ulaşmak İstiyoruz? Misyon, Vizyon ve İlkeler Stratejik Amaçlar ve Hedefler Varmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz? Faaliyet ve Projeler: Yöntemler, ayrıntılı iş planları, insan kaynakları planlaması, bütçelendirme Başarımızı Nasıl Takip Eder ve Değerlendiririz? İzleme: Raporlama, karşılaştırma Değerlendirme ve Performans Ölçümü

53 STRATEJİK PLAN Stratejik planlar beş yıllık dönemi kapsar.
Stratejik planlar en az iki yıl uygulandıktan sonra stratejik planın kalan süresi için güncelleştirilebilir. Güncelleştirme, stratejik planın misyon, vizyon ve amaçları değiştirilmeden, hedeflerde yapılan nicel değişikliklerdir. Üst yöneticinin değişmesi halinde ilgili mahalli idarenin stratejik planları yenilenebilir. Stratejik planın yenilenmesi kararı, yukarıdaki şartların oluşmasını müteakip en geç üç ay içinde alınır. Bu kararı takip eden altı ay içinde stratejik plan yenilenir. 53

54 PERFORMANS PROGRAMI Bir kamu idaresinin program dönemine
ilişkin performans hedef ve göstergelerini, hedeflere ulaşmak için yürütecekleri faaliyet-projeleri, kaynak ihtiyacını, idareye ilişkin bilgileri içerir. 54

55 PERFORMANS PROGRAMI Performans programı bir yıllık dönemi kapsar.
Çıktı ve sonuç odaklı bir anlayışla, doğru ve güvenilir bilgiye dayalı, mali saydamlığı ve hesap verebilirliği sağlayacak şekilde her yıl hazırlanır. Kamu idarelerinin performans programlarını hazırlama süreci, idarenin program dönemine ilişkin temel stratejisini oluşturan hususların üst yönetici ve harcama yetkililerince belirlenmesi ve en geç Mayıs ayında üst yönetici tarafından duyurulmasıyla başlar. Üst yönetici ve harcama yetkilileri, performans programlarının hazırlanmasında ihtiyaç duyulacak her türlü bilgi ve verinin toplanması ile analiz edilmesi için gerekli ortam, yapı ve süreçleri oluştururlar. 55

56 PERFORMANS PROGRAMI Performans programları, üst yöneticileri tarafından bütçe teklifleri ile birlikte ilgili mevzuatında belirlenen tarihte yetkili organlara sunulur. Bu kurum ve idarelerin yetkili organlarında kesinleşen bütçe büyüklüklerine göre revize edilen performans programları üst yöneticiler tarafından Ocak ayı içinde kamuoyuna açıklanır. Maliye Bakanlığı, mahalli idarelerin performans programlarının gönderilmesini isteyebilir. Kamuoyuna açıklanan performans programları, belirlenen standartlar ile usul ve esaslara uygunluk yönlerinden Maliye Bakanlığı tarafından değerlendirilir ve gerek görülmesi halinde değerlendirme sonuçları ilgili idareye bildirilir. Maliye Bakanlığı, performans programlarının değerlendirilme sonuçlarını kamuoyuna açıklayabilir. 56

57 FAALİYET RAPORU Kamu idarelerinin stratejik plan ve
performans programları uyarınca yürütülen faaliyetlerini, belirlenmiş performans göstergelerine göre hedef ve gerçekleşme durumu ile meydana gelen sapmaların nedenlerini açıklayan, idare hakkındaki genel ve mali bilgileri içeren rapordur. 57

58 Mahalli İdareler Genel Faaliyet Raporu Genel Faaliyet Raporu
FAALİYET RAPORLARI Birim Faaliyet Raporu İdare Faaliyet Raporu Mahalli İdareler Genel Faaliyet Raporu Genel Faaliyet Raporu 58

59 FAALİYET RAPORLARI Üst yöneticiler ve harcama yetkilileri tarafından hazırlanır. İdare faaliyet raporunda, ilgili idare hakkındaki genel bilgiler, kullanılan kaynaklar, bütçe hedef ve gerçekleşmeleri ile meydana gelen sapmaların nedenleri, varlık ve yükümlülükler, stratejik plan ve performans programı uyarınca yürütülen faaliyetler gibi bilgiler bulunur. Mahalli idarelerinki hariç idare faaliyet raporları, genel faaliyet raporu ve mahalli idareler genel faaliyet raporu Sayıştay tarafından değerlendirilir ve TBMM ye sunulur. TBMM de bu raporlar kamu idarelerinin yönetim ve hesap verme sorumlulukları yönünden değerlendirilir. Bu görüşmelere üst yönetici veya yardımcısının ilgili bakanla birlikte katılması zorunludur.

60 Hesap Verebilirlik/Faaliyet Raporları
RAPORUN ADI HAZIRLAYAN SUNULAN SÜRESİ BİRİM FAALİYET RAPORU Harcama Yetkilisi Üst Yönetici Şubat/Mart İDARE FAALİYET RAPORU Sayıştay İçişleri Bakanlığı (Mahalli İdareler için) Kamuoyu Mart-Nisan/Nisan MAHALLİ İDARELER GENEL FAALİYET RAPORU İçişleri Bakanlığı Maliye Bakanlığı Haziran 15 GENEL FAALİYET RAPORU Haziran SAYIŞTAY DEĞERLENDİRMESİ TBMM Ağustos

61 İdare faaliyet raporları Mahalli İdareler Genel Faaliyet Raporu
FAALİYET RAPORLARININ TBMM’YE SUNULMASI İdare faaliyet raporları (Mahalli idare faaliyet raporları hariç) Mahalli İdareler Genel Faaliyet Raporu Genel Faaliyet Raporu 61

62 FAALİYET RAPORLARININ TBMM’YE SUNULMASI
Sayıştay tarafından, dış denetim sonuçlarını dikkate alarak Genel Uygunluk Bildirimiyle birlikte TBMM’ye sunulur. (En geç 13 Eylül) 62

63 İdarelerin faaliyet raporları, Genel faaliyet raporu,
FAALİYET RAPORLARININ TBMM’DE GÖRÜŞÜLMESİ İdarelerin faaliyet raporları, Genel faaliyet raporu, Dış denetim genel değerlendirme raporu, Kesin hesap kanun tasarısı, Merkezi yönetim bütçe kanunu tasarısı TBMM’de birlikte görüşülür. 63

64 FAALİYET RAPORLARININ TBMM’DE GÖRÜŞÜLMESİ
Türkiye Büyük Millet Meclisine sunulan raporlar ile genel uygunluk bildirimi komisyonlarda öncelikle görüşülür. 64

65 FAALİYET RAPORLARININ TBMM’DE GÖRÜŞÜLMESİ
TBMM’de bu raporlar ve değerlendirmeler çerçevesinde kamu kaynaklarının elde edilmesi ve kullanılmasına ilişkin kamu idarelerinin yönetim ve hesap verme sorumlulukları görüşülür. Bu görüşmelere üst yönetici veya yardımcısının ilgili Bakanla birlikte katılması zorunludur. 65

66 STRATEJİK PLAN SÜRECİ VE STRATEJİK PLANA BAKIŞ

67 STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
Stratejik planlama ekibi önce hazırlık dönemine ilişkin faaliyetleri ve zaman çizelgesini içeren bir hazırlık programı oluşturur.

68 HAZIRLIK PROGRAMI Stratejik planlama sürecinin aşamaları,
Bu aşamalarda gerçekleştirilecek faaliyetler, Aşama ve faaliyetlerin tamamlanacağı tarihleri gösteren zaman çizelgesi, Eğitim ihtiyacı, Gerek duyulması halinde danışmanlık hizmeti ihtiyacı, Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve teknik kaynak ihtiyacı.

69 İYİ BİR PLAN İÇİN Stratejik planlamanın başarısı kuruluşun tüm çalışanlarının planı sahiplenmesi ile mümkündür. Stratejik planlama kuruluş içinde belirli bir birimin ya da grubun işi olarak görülmemelidir.

70 ÜST YÖNETİCİ DESTEĞİ Plan yapmak ve kuruluşu bu plan doğrultusunda
yönetmek üst yöneticinin ana işlevlerindendir. Bu nedenle, üst yönetimin desteği ve yönlendirmesi, stratejik planlamanın vazgeçilmez koşuludur.

71 KURUMSAL SAHİPLENME Üst yönetim, stratejik plan yaklaşımını benimsediğini kuruluş çalışanları ile paylaşmalı ve kurumsal sahiplenmeyi sağlamalıdır.

72 KATILIMCILIK Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır.
Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her kademede çalışanların katılımını gerektirir.

73 4 TEMEL SORU NEREDEYİZ ? NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?
GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ? BAŞARIMIZI NASIL İZLER VE DEĞERLENDİRİRİZ?

74 NEREDEYİZ ? Kuruluşun faaliyetini gerçekleştirdiği iç ve dış ortamın kapsamlı bir biçimde incelenmesini ve değerlendirilmesini içeren durum analizi yapılarak cevaplandırılır.

75 DURUM ANALİZİ Stratejik planlama sürecinin ilk adımı olan durum analizi, kuruluşun “neredeyiz?” sorusuna cevap verir.

76 DURUM ANALİZİ Tarihi gelişim
Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi) Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb. analizi) Çevre analizi(kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış koşulların analizi)

77 SWOT ANALİZİ S : Strenght (Güçlü olan yanlar) W :Weakness
(Zayıf olan yanlar) O : Oppportunity (Fırsatlar) T : Threat (Tehditler)

78 NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ ?
Kuruluşun varoluş nedeninin öz bir biçimde ifade edilmesi anlamına gelen misyon; ulaşılması arzu edilen geleceğin kavramsal, gerçekçi ve öz bir ifadesi olan vizyon; kuruluşun faaliyetlerine yön veren değerler; ulaşılması için çaba ve eylemlerin yönlendirileceği genel kavramsal sonuçlar olarak tanımlanabilecek amaçlar ve amaçların elde edilebilmesi için ulaşılması gereken ölçülebilir sonuçlar anlamına gelen hedefler ortaya konularak cevap verilir.

79 MİSYON Kuruluşun varoluş nedenidir.
Kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça ifade eder. Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye kavramdır. Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer birimlerin de görüşleri dikkate alınarak geliştirilir. Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.

80 CEVAPLANMASI GEREKLİ SORULAR
Kuruluşun varoluş nedeni nedir? Kuruluş kimlere hizmet sunuyor? Kuruluş hangi alanda çalışıyor? Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor? Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

81 MİSYON Adana İl Özel İdaresinin misyonu, İl Özel İdaresi kanunuyla verilen görevleri demokratik, katılımcı, sürekli, şeffaf, hesap verebilir bir yönetim anlayışıyla, kıt olan kaynakların hizmet öncelikleri dikkate alınarak, etkin, verimli ve kaliteli bir şekilde, il halkının mahalli müşterek ihtiyaçlarını kanun ve yönetmeliklere uygun olarak yerine getirmektir.

82 VİZYON Stratejik yönetimde vizyon örgütün geleceğini sembolize eder.
Kuruluşun uzun vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Değişimin kritik faktörüdür. Gerçekleştirilmek istenen amaçlar için gerekli araç ve kaynakları belirtmeksizin, işletmenin gelecekteki fotoğrafını tasvir eder. Bir örgüt vizyonu, en basit şekliyle, tüm çalışanların paylaştığı örgütün geleceğine ait bir resim demektir.

83 CEVAPLANMASI GEREKLİ SORULAR
Kuruluşun ideal geleceği nedir? Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl algılanmak istiyor? Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler nasıl bir gelecek öngörüyor?

84 VİZYON Adana İl Özel İdaresinin vizyonu, çağdaş, güvenilir, yerinden yönetim anlayışını yerleştirmiş, kır-kent arasındaki farklılıkları en aza indiren, hizmet sunumunda toplam kaliteyi esas alan, dinamik, insan odaklı, öngörülü ve ihtiyaçlara duyarlı bir kuruluş olmaktır.

85 TEMEL DEĞERLER Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik
planlama için önemlidir. Çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar bulunur. Temel değerler, kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları ile yönetim biçimini ifade eder.

86 TEMEL DEĞERLER Kişiler: Kuruluş çalışanlarına
ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler. Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine ilişkin değerler. Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine yönelik beklentiler.

87 TEMEL DEĞERLER
Karar alma sürecinde katılımcılık, şeffaflık ve eşitliğe dikkat eder, kamusal bilgilendirme yaparak yatırım ve hizmetlerde şeffaflık sağlar.
Kamu kaynaklarını korur.
Yatırımlarda mevzuata ve tasarruf tedbirlerine uyar.
Kaynakların etkin ve verimli kullanılmasına özen gösterir.
Kaynaklar, ilçeler arasındaki gelişmişlik farkının en aza indirilmesi için kullanır.
Hizmetlerin önceliği mali durum, hizmetin ivediliği ve hizmet götürülen yerin gelişmişlik düzeyini dikkate alarak belirler.
Teknoloji kullanım düzeyini geliştirir.
Hizmetlerin insan odaklı ve kaliteli olmasına önem verir.
Vatandaşın sorununa en kısa sürede cevap verir.
Hizmetlerde vatandaş memnuniyetini esas alır.
Kişilerin sosyal faydasını ve ekonomik refahını artırır.
Kişilerin sosyal ve kültürel gelişimlerini artırır.
Çevrenin korunmasına önem verir.
Hizmetler yapılırken diğer kamu idareleri ile uyum içinde çalışır.
Kamu Görevlileri Etik Kurulunca belirlenen ilke ve prensiplere uyar.
Stratejik yatırım planı ile ilgili tüm süreçleri ve sonuçları kamu ile paylaşır.
Hizmet kalitesi yönünden diğer kamu idarelerine öncülük yapar.
Çalışanların bilgi ve becerilerini artırarak hizmetlerdeki kalitenin artmasını sağlar.
Kurumda fırsat eşitliğini yansıtır.
Adana halkının beklentilerine odaklı çalışmalar yapar.
Hukuk ve kamu yararını daima ön planda tutar
Hizmetin sunumunda bilgi teknolojilerinden etkin ve yaygın bir şekilde yararlanır.

88 AMAÇ Amaç, kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal ifadesidir. Amaç, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.

89 AMAÇ Amaçlar, genel ve kuruluş işlevini daha ileri bir noktaya götürecek nitelikte olmalı, ama aynı zamanda gerçekçi ve ulaşılabilir bir özellik taşımalıdır.

90 AMAÇLARIN ÖZELLİKLERİ
Hedefler için bir çerçeve çizmelidir. Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır. Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece değiştirilmemelidir. Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda bulunmalıdır. Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır. İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır. Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli, ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak açıklamamalıdır.

91 (2010-2014)STRATEJİK PLANI: AMAÇLAR
ADANA İL ÖZEL İDARESİ ( )STRATEJİK PLANI: AMAÇLAR Amaç 1: Hizmet alanımızda yer alan yerleşim birimlerinin yol ve ulaşım problemlerini çözmek. Amaç 2: Hizmet alanımızda bulunan yerleşim yerlerinin sağlıklı içme suyuna kavuşmalarının sağlanması ve yerleşim yerlerinin atıklarının çevreye zarar vermeden tahliyesinin sağlanması için kanalizasyon sistemlerinin kurulması. Amaç 3: Ulusal tarım politikalarını göz önünde bulundurarak, insan sağlığına öncelik veren, dengeli, çevreyle uyumlu, sürdürülebilir, rekabet gücü olan ve ihracatı ön planda tutan bir tarımsal kalkınma gerçekleştirilmesi amacıyla, kırsal alt yapıyı katılımcı bir yaklaşımla geliştirmektir.

92 (2010-2014)STRATEJİK PLANI: AMAÇLAR
ADANA İL ÖZEL İDARESİ ( )STRATEJİK PLANI: AMAÇLAR Amaç 4: Bitkisel üretimi, insan ve çevre sağlığı üzerindeki olumsuz etkilerini en aza indirecek biçimde, verim ve kalite artışını sağlayıcı tedbirler alarak, yaygınlaştırmak ve çeşitlendirmek. Amaç 5: Hayvancılığı ve hayvansal ürünler üretimini geliştirerek, yetiştiricinin gelir seviyesini yükseltmek. Amaç 6: İlimizin tarımsal ürünleri ile ilgili AR-GE çalışmaları yapmak. Amaç 7: Sporun altyapısını geliştirerek halkın ve özellikle genç nüfusun özürlüler dahil olmak üzere, sporun tüm branşlarında faaliyet göstermelerini sağlayarak, gençliği zararlı alışkanlıklardan uzak tutmak.

93 (2010-2014)STRATEJİK PLANI: AMAÇLAR
ADANA İL ÖZEL İDARESİ ( )STRATEJİK PLANI: AMAÇLAR Amaç 8: Halkın ihtiyaç ve beklentilerine uygun, çağdaş yaşamın gerekleriyle uyumlu, kır-kent arasındaki hizmet farklılıklarını azaltıcı, ulaşılabilir, verimli ve kaliteli bir sağlık hizmeti sunmaktır. Amaç 9: İlimizdeki kültür ve turizm faaliyetlerini desteklemek amacıyla ilimizin tanıtımının sağlanması. Amaç 10: Her türlü bakıma muhtaç vatandaşlarımızın ve sokak çocuklarının barınma, iaşe ve sosyal ihtiyaçlarının giderilerek topluma kazandırılması. Amaç 11: İlin sorunlarının çözümünde halk katkısını en üst düzeye çıkartmak için Hayırsever faaliyetlerin daha geniş katılımını organizasyonlarla sağlamak.

94 (2010-2014)STRATEJİK PLANI: AMAÇLAR
ADANA İL ÖZEL İDARESİ ( )STRATEJİK PLANI: AMAÇLAR Amaç 12: Okul öncesi ve ilköğretimde kalite artırılarak öğrencilerin ve diğer hizmet alanların ilgi, istek ve yetenekleri doğrultusunda eğitim ve öğretim hizmetlerinde sosyal adalet ilkesine uygun olarak fırsat ve imkân eşitliği içinde yararlanmasını sağlamak. Amaç 13: İlimizde yer alan Tepebağ Höyüğü gün yüzüne çıkarılarak Arkeopark projesinin yapılması. Amaç 14: İlimizdeki turizm potansiyelini harekete geçirmek, alternatif turizm türlerini geliştirerek, ilin ulusal ve uluslararası tanıtımını yaparak ilimizin turizm gelirlerini arttırmak. Amaç 15: Kentte gelişen sanayi tesisleri ve artan nüfusun doğal çevre üzerinde yarattığı baskıyı ortadan kaldıracak tedbirleri almak, aldırmak, bu yöndeki planlama da düzenlemelerin oluşturularak, ilin doğal çevre ile uyumunu sağlamak ve yaşam kalitesini yükseltmek.

95 (2010-2014)STRATEJİK PLANI: AMAÇLAR
ADANA İL ÖZEL İDARESİ ( )STRATEJİK PLANI: AMAÇLAR Amaç 16: İl genelinde mekânsal gelişmeyi yönlendirerek, yaşam kalitesinin yükseltilmesine katkıda bulunmak. Amaç 17: İlin ihtiyaçlarının belirlenmesinde ve kaynak kullanımında birlikteliği oluşturmak amacıyla resmi ve özel kurumlar arasındaki koordinasyonu sağlamak. Amaç 18: Köy tüzel kişiliği ve köy birliklerince yapılacak yatırımları desteklemek, çözüm bekleyen sorunları yerel imkânlar kullanarak çözümlemek, kaynakları verimli ve dengeli kullandırmak, tasarlanan işlerde köyleri ve köy birliklerini cesaretlendirmek ve rehberlik etmek ve kırsalda hayat standardını yükseltmek. Amaç 19: Çalışanların özlük hakları ve sosyal yaşam alanları güçlendirilerek, daha verimli ve katılımcı hale gelmesini sağlamak.

96 HEDEF Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine
yönelik spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır. Hedefler, ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak ifadesidir. MİKTAR, MALİYET, KALİTE ve ZAMAN cinsinden ifade edilebilir olması gerekmektedir.

97 HEDEF Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla hedef belirlenebilir. Yeterince açık ve anlaşılabilir ayrıntıda olmalıdır. Ölçülebilir olmalıdır. İddialı olmalı, fakat imkansız olmamalıdır. Sonuca odaklanmış olmalıdır. Zaman çerçevesi belli olmalıdır.

98 PERFORMANS HEDEFİ, FAALİYET VE PROJELER
Performans hedefleri, idarenin ulaşmak istediği hedefleri gösterirken, faaliyetler ise bunları nasıl gerçekleştireceğini ifade eder.

99 FAALİYETLERİN BELİRLENMESİNDE TEMEL SORULAR
Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler ortaya konulmuş mudur? Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin rolü ve önemi nedir? Bu faaliyet gerekli mi? Belirlenen faaliyetlerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyete ihtiyaç var mı? Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen faaliyetler var mıdır? Faaliyetler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate alınmış mıdır? Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri yerine getirmekten sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?

100 HEDEFLER STRATEJİK PLANI

101 PERFORMANS GÖSTERGELERİ

102 PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Maliye Bakanlığı, Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı ve ilgili kamu idaresi tarafından birlikte tespit edilecek olan performans göstergeleri, kuruluşların bütçelerinde yer alır. Performans denetimleri bu göstergeler çerçevesinde gerçekleştirilir.

103 SPY Md- 17 Performans göstergeleri
Performans göstergeleri stratejik planlarda yer alır. Performans göstergelerinin tespitine ve değerlendirilmesine ilişkin usul ve esaslar Müsteşarlık ile Maliye Bakanlığı tarafından birlikte belirlenir. Kamu idareleri, performans göstergelerini Bu usul ve esaslar çerçevesinde oluşturur.

104 Göstergelerin Nitelikleri
Hedeflerle ilgili, Temel nitelikte ve az sayıda, Karşılaştırılabilir Ölçülebilir, Ulaşılabilir, Güvenilir Hesap verme sorumluluğu ile bağlantılı 104

105 Girdi Göstergeleri Belirli bir malı veya hizmeti üretmek için gerekli olan beşeri, mali ve fiziki kaynaklara ilişkin bilgileri gösteren ve karar vericilerin girdilere ilişkin olarak değerlendirme yapmalarında kullanılan araçlardır. 105

106 Örnek:”Girdi Göstergeleri”
Okuma-yazma seferberliğinin gerektirdiği öğretmen sayısı Aşılama kampanyasında kullanılacak enjeksiyon sayısı

107 Örnek:”Girdi Göstergeleri”
“Kullanılan araç/gereç” “Derslik sayısı” “Laboratuar sayısı” “Öğretim üyesi/öğrenci sayısı” “Alınan danışmanlık hizmeti süresi” 107

108 Çıktı Göstergeleri Üretilen ürünlerin ve sunulan hizmetlerin niceliğine ilişkin bilgileri gösteren araçlardır. 108

109 açıkça belirlenebilir ve tanımlanabilir olmalıdır
Çıktı Göstergeleri kurum dışındaki kişi ve kuruluşlara sağlanan mal ve hizmetlerle ilgili olmalıdır. açıkça belirlenebilir ve tanımlanabilir olmalıdır nihai ürünleri ele almalıdır- iç süreçler veya ara çıktılardan oluşmamalıdır. planlanan sonuçların gerçekleştirilmesine katkı sağlamalıdır. 109

110 doğrudan veya dolaylı olarak kurumun kontrolü altında olmalıdır.
Çıktı Göstergeleri doğrudan veya dolaylı olarak kurumun kontrolü altında olmalıdır. fiyat, miktar ve kalite gibi performans öğeleri ile ilgili bilgi üretilebilir olmalıdır. zaman içinde karşılaştırılabilir bilgi sağlamalıdır. diğer hizmet sağlayan kurumlarla karşılaştırılabilir bilgi sağlamalıdır. 110

111 Örnek:”Çıktı Göstergeleri”
Tedavi hizmeti verilen hasta sayısı Bakım onarımı yapılan karayolu uzunluğu Okuldan mezun olan öğrenci sayısı Aşılama programı çerçevesinde aşı yapılan toplam çocuk sayısı 111

112 Örnek:”Çıktı Göstergeleri”
“hazırlanan rapor sayısı” “muayene edilen gemilerin sayısı” “inşa edilen yol uzunluğu” “incelenen ülke/doküman sayısı” “Haber bülteni sayısı” “incelenen mükellef sayısı” 112

113 Örnek:”Çıktı Göstergeleri”
“Araştırma projesi sayısı” “Mezun olan öğrenci sayısı” “Bilimsel toplantı sayısı” “Eğitim saati” “Yayımlanan makale sayısı” 113

114 Verimlilik Göstergeleri
Belirlenen girdilerle mümkün olan en yüksek çıktı düzeyine ulaşılıp ulaşılmadığını değerlendiren araçlardır. 114

115 Örnek:”Verimlilik Göstergeleri”
Taburcu olan hasta başına tedavi süresi (zaman/çıktı) Birim karayolu başına bakım onarım maliyeti (maliyet/çıktı) Aşılanan çocuk başına maliyet (maliyet/çıktı) 115

116 Örnek:”Verimlilik Göstergeleri”
“Danışman başına lisansüstü öğrenci sayısı” “Öğretim üyesi başına araştırma projesi sayısı” “Öğrenci başına staj uygulama saati” “Öğretim üyesi/öğrenci başına uygulamalı eğitim saati” 116

117 Örnek:”Verimlilik Göstergeleri”
“Bir günde personel başına düşen işleme konulmuş şikayet sayısı” “Verilen ruhsatların birim maliyeti” “Tedavi edilen hastaların birim maliyeti” “Birim zamanda (saat, gün, ay) tamamlanan işlem miktarı” 117

118 Verimlilik göstergelerinde dikkat!!
artık yapılmaması gereken bir işi daha verimli yapmak anlamsızdır. verimliliğin çıktı kalitesinin azaltılması yoluyla arttırılması tehlikesi vardır. 118

119 Sonuç Göstergeleri Kamu idarelerinin ürettiği ürün ve hizmetlerin, ürünleri kullanan ve hizmetten yararlananlar veya toplum üzerindeki etkilerini gösteren araçlardır. 119

120 Sonuç Göstergeleri hükümetin/yerel otoritenin hedeflerini ve önceliklerini yeterli bir şekilde yansıtmalıdır. toplum üzerindeki etkileri göstermelidir. kurumun hangi stratejilerine ne kadar katkı sağladığı belirlenmelidir. odaklanması planlanan hedef kitle belirlenmelidir. belirli bir zaman çerçevesinde gerçekleştirilebilir olmalıdır. 120

121 Örnek:”Sonuç Göstergeleri”
Bakım onarımı yapılan karayollarında ulaşım hizmetlerindeki iyileşme (zaman tasarrufu, kaza sayılarında azalma vs.) Ülkeye gelen ve fiilen yatırım yapan yabancı sermayedeki artış (yüzde veya miktar değişim) Aşıyla önlenebilir hastalıklarda yüzde veya miktar itibarıyla meydana gelen azalma 121

122 Örnek:”Sonuç Göstergeleri”
“kızamık vakalarındaki azalma yüzdesi” “ülkeye gelen turist sayısındaki artış yüzdesi” “toprak kirliliğinin azaltılma oranı” “bulaşıcı hastalıklardan ölenlerin sayısındaki azalma” “trafik işaretlemelerinden kaynaklanan şikayetlerdeki azalma” 122

123 Etkililik Göstergeleri
Üretilen mal ve hizmetler ile elde edilen sonuçlar arasındaki ilişkiyi izlemek, değerlendirmek amacıyla kullanılan araçlardır. 123

124 Örnek:”Etkililik Göstergeleri”
“Mezun olan öğrencilerden iş bulabilenlerin oranı” “Mezun olanlardan akademik kariyere devam edenlerin oranı” 124

125 Örnek:”Etkililik Göstergeleri”
“cezaevinden tahliye olduktan sonra tekrar suç işlemeyenlerin oranı” “gübreleme konusunda danışmanlık hizmeti alanlardan ürün miktarında artış sağlayan çiftçilerin oranı” “yeni yapılan kaldırımlardan üç yıl içinde tamire ihtiyaç göstermeyenlerin oranı” “önlem alınan kaza kara noktalarında kaza şiddetinin azalma oranı” 125

126 Kalite Göstergeleri Kamu idaresinin sunduğu ürün ve
hizmetlerin, kullanıcı istekleri ve gereksinimlerini karşılama düzeyini, ürünlerin standartlara uygunluğunu ve hatasız olma derecesini ölçen araçlardır. 126

127 hizmet kalitesini belirleyen özellikler
hizmet sağlamada vaktindelik ulaşılabilirlik ve kullanışlılık destek hizmetlerinin varlığı hizmet sunumunda nazik olma potansiyel kullanıcılara yeterli ve doğru bilgi sağlama hizmet sunumunda kullanılan araçların şartları ve güvenilirliği müşteri memnuniyeti 127

128 Örnek:”Kalite Göstergeleri”
Taburcu olan hastalardan tedavi hizmetlerinden memnun olanların oranı Bakım onarımı yapılan karayollarında öngörülen süre içinde tekrar bakım ve onarım ihtiyacı göstermeyenlerin oranı Veri tabanına yüklenen verilerden hatasız olanların yüzdesi 128

129 Örnek:”Kalite Göstergeleri”
“bilgisayara kaydedilen verilerin doğruluk yüzdesi” “belirlenen standart zamanda ruhsat işlemleri tamamlananların yüzdesi” “seyahat sağlığı hizmetlerinden memnun olanların yüzdesi” “karayollarında hatalı işaretleme sayısı” “yemek hizmetine ilişkin şikâyet oranı” “belediye otobüslerinin duraklardan zamanında geçme oranı” “Haber bülteninin yayımlanmasındaki zamanlılık” “üniversite akademik personelinin yayınlarına uluslararası atıf endekslerindeki ortalama atıf sayısı” 129

130 kalite göstergelerinde karşılaşılan problemler
kalite göstergeleri hizmetin ne kadar iyi sunulduğunu gösterir ancak hizmetin hangi sonuçlara yol açtığı konusunda bilgi vermez. belirli bir hizmet için kalitenin hangi boyutunun daha önemli olduğuna kim karar verecek? 130

131

132 MERKEZİ YÖNETİM BÜTÇE SÜRECİ

133 Bütçe Bütçeler izleyen iki yılın bütçe tahminlerini de içerecek şekilde hazırlanır, görüşülür ve değerlendirilir. Bütçelerin orta vadeli program ve orta vadeli mali planlar çerçevesinde çok yıllı olarak hazırlanması öngörülmektedir.

134 MERKEZİ YÖNETİM BÜTÇESİ
GENEL BÜTÇE ÖZEL BÜTÇE DÜZENLEYİCİ VE DENETLEYİCİ KURUM BÜTÇESİ

135 GENEL BÜTÇE I SAYILI CETVEL, 48 KAMU İDARESİ DEVLET TÜZEL KİŞİLİĞİNE DAHİL OLAN KAMU İDARELERİNİN BÜTÇESİDİR.

136 ÖZEL BÜTÇE II SAYILI CETVEL, 151 KAMU İDARESİ
BİR BAKANLIĞA BAĞLI VEYA İLGİLİ OLARAK BELİRLİ BİR KAMU HİZMETİNİ YÜRÜTMEK ÜZERE KURULAN, GELİR TAHSİS EDİLEN, BU GELİRLERDEN HARCAMA YAPMA YETKİSİ VERİLEN, KURULUŞ VE ÇALIŞMA ESASLARI ÖZEL KANUNLA DÜZENLENEN KAMU İDARELERİNİN BÜTÇESİDİR. A- YÜKSEKÖĞRETİM KURULU, ÜNİVERSİTELER VE YÜKSEK TEKNOLOJİ ENSTİTÜLERİ : YÖK-ÖSYM VE 106 ÜNİVERSİTE B- ÖZEL BÜTÇELİ DİĞER İDARELER : ÖZEL BÜTÇELİ 43 İDARE

137 SOSYAL GÜVENLİK KURUMU BÜTÇESİ
IV SAYILI CETVEL, 2 KURUM sosyal güvenlİk hİzmetİ sunmak üzere, kanunla kurulan ve bu Kanuna eklİ (IV) sayılı cetvelde yer alan her bİr kamu İdaresİnİn bütçesİdİr.

138 DÜZENLEYİCİ VE DENETLEYİCİ KURUM BÜTÇESİ
III SAYILI CETVEL, 9 KURUM ÖZEL KANUNLARLA KURUL, KURUM VEYA ÜST KURUL ŞEKLİNDE TEŞKİLATLANAN BİR DÜZENLEYİCİ VE DENETLEYİCİ KURUM BÜTÇESİDİR.

139 Mahallî İdare bütçesİ Mahallî idare kapsamındaki kamu idarelerinin bütçesidir. Mahallî idare: Yetkileri belirli bir coğrafi alan ve hizmetlerle sınırlı olarak kamusal faaliyet gösteren belediye, il özel idaresi ile bunlara bağlı veya bunların kurdukları veya üye oldukları birlik ve idareleri kapsar.

140 BÜTÇELEME SÜRECİ MAKROEKONOMİK POLİTİKALARIN OLUŞTURULMASI
KURUMLARIN BÜTÇE TEKLİFLERİNİ HAZIRLAMASI BÜTÇE TEKLİFLERİNİN GÖRÜŞÜLMESİ VE TBMM’YE SUNULMASI

141 MAKROEKONOMİK POLİTİKALARIN OLUŞTURULMASI
ORTA VADELİ PROGRAM ORTA VADELİ MALİ PLAN BÜTÇE ÇAĞRISI VE EKİ BÜTÇE HAZIRLAMA REHBERİ YATIRIM GENELGESİ VE EKİ YATIRIM PROGRAMI HAZIRLAMA REHBERİ

142 Orta Vadeli Program Program; makro politikalar ile hedef ve gösterge niteliğindeki temel ekonomik büyüklükleri kapsar. İdarelerin bütçelerinin hazırlanmasında, idari ve yasal düzenlemelerin gerçekleştirilmesinde, kurumların karar alma ve uygulama süreçlerinde Programın amaç ve öncelikleri esas alınır. Program üç yıllık olarak hazırlanmakta ve her yıl yenilenmektedir.

143 Orta Vadeli Mali Plan Orta Vadeli Mali Plan, Orta Vadeli Program ile uyumlu olmak üzere, gelecek üç yıla ilişkin toplam gelir ve gider tahminleri ile birlikte hedef açık ve borçlanma durumunu ve kamu idarelerinin ödenek teklif tavanlarını içerir.

144 Merkezi Yönetim Bütçe Hazırlık Süreci - I
OVP – (DPT hazırlar, Bakanlar Kurulunca onaylanarak En geç Eylül ayının ilk haftası sonu RG) OVMP – (MB hazırlar, YPK tarafından karara bağlanarak En geç Eylül 15 RG) Bütçe Çağrısı ve Bütçe Hazırlama Rehberi – (MB hazırlar, En geç Eylül 15 RG) Yatırım Genelgesi ve eki Yatırım Programı Hazırlama Rehberi – (DPT hazırlar, En geç Eylül 15 RG) Teklif performans programları ile bütçe tekliflerinin sunulması – (MB ye, En geç Eylül ayı sonu) Yatırım tekliflerin sunulması – (DPT ye, En geç Eylül ayı sonu) Tekliflerin görüşülmesi – (MB ve DPT ile, Teklifler verildikten sonra) TBMM, Sayıştay ve DDK bütçelerinin gönderilmesi – (TBMM ve MB ye, Eylül sonu)

145 Merkezi Yönetim Bütçe Hazırlık Süreci - II
Makroekonomik göstergeler ve bütçe büyüklüklerinin görüşülmesi – (YPK da, En geç Ekim ilk hafta) Merkezi Yönetim Bütçe Kanun Tasarısının sunulması – (TBMM ye, En geç 17 Ekim) Plan ve Bütçe Komisyonu görüşmeleri – (En fazla 55 gün) Genel Kurul görüşmeleri – (Kasım/Aralık ayı) Oylama ve Kabul – (TBMM ce, En geç 31 Aralık ) Onaylanma – (Cumhurbaşkanı tarafından, En geç 31 Aralık) Yayımlanma – (Resmi Gazete, En geç 31 Aralık)

146 GEÇİCİ BÜTÇE ZORUNLU NEDENLERLE
BİR ÖNCEKİ YIL BÜTÇE BAŞLANGIÇ ÖDENEKLERİNİN BELLİ BİR ORANI 6 AYI GEÇEMEZ

147 EK BÜTÇE ÖDENEKLERİN YETERSİZ KALMASI VEYA ÖNGÖRÜLMEYEN HİZMETLERİN YERİNE GETİRİLMESİ AMACIYLA KARŞILIĞI GELİR GÖSTERİLMEK KAYDIYLA KANUNLA EK BÜTÇE YAPILABİLİR.

148 İÇ KONTROL SİSTEMİ

149 İç kontrol sistemi organizasyon, yöntem, süreç, iç denetim,
İç kontrol, idarenin amaçlarına ulaşmasını sağlamak üzere oluşturulan; organizasyon, yöntem, süreç, iç denetim, mali ve mali olmayan kontroller bütünüdür.

150 İç Kontrol Sisteminin Temel İlkeleri
İç kontrol bir yönetim aracıdır. İç kontrol risk esasına dayalıdır. İç kontrol işlem sürecinde yer alan bütün görevlileri kapsar. İç kontrol mali alanla sınırlı olmayıp, mali ve mali olmayan kontroller bütünüdür. İç kontrol sistemi her yıl değerlendirmeye tabi tutulur.

151 İç kontrolün amacı Kamu gelir, gider, varlık ve yükümlülüklerinin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde yönetilmesini, Kamu idarelerinin kanunlara ve diğer düzenlemelere uygun olarak faaliyet göstermesini, Her türlü mali karar ve işlemlerde usulsüzlük ve yolsuzluğun önlenmesini, Karar oluşturmak ve izlemek için düzenli, zamanında ve güvenilir rapor ve bilgi edinilmesini, Varlıkların kötüye kullanılması ve israfını önlemek ve kayıplara karşı korunmasını, sağlamaktır.

152 İç kontrol/5018 KMYK Amaç Kamu gelir, gider, varlık ve yükümlülüklerinin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde yönetilmesini, Kamu idarelerinin kanunlara ve diğer düzenlemelere uygun olarak faaliyet göstermesini, Her türlü mali karar ve işlemlerde usulsüzlük ve yolsuzluğun önlenmesini, Karar oluşturmak ve izlemek için düzenli, zamanında ve güvenilir rapor ve bilgi edinilmesini, Varlıkların kötüye kullanılması ve israfını önlemek ve kayıplara karşı korunmasını, sağlamak. Kalkınma planları ve programlarda yer alan politika ve hedefler doğrultusunda; Kamu kaynaklarının etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde elde edilmesini ve kullanılmasını; Hesap verebilirliği ve mali saydamlığı sağlamak üzere; Kamu mali yönetiminin yapısını ve işleyişini, Kamu bütçelerinin hazırlanmasını, uygulanmasını, Tüm mali işlemlerin muhasebeleştirilmesini, raporlanmasını, Mali kontrolü, düzenlemek.

153 Kamu Mali Yönetim Sisteminin Getirdiği Yenilikler
Kamu İç Kontrol Standartları Kamu İç Kontrol Standartları, tüm kamu idarelerinde tutarlı, kapsamlı ve standart bir kontrol sisteminin kurulmasını ve uygulanmasını amaçlamaktadır. Kamu İç Kontrol Standartları COSO modeli, INTOSAI Kamu Sektörü İç Kontrol Standartları Rehberi ve Avrupa Birliği İç Kontrol Standartları çerçevesinde belirlenmiştir. 18 Standart 79 Genel Şart

154 Kamu Mali Yönetim Sisteminin Getirdiği Yenilikler
Kontrol ortamı: İdarenin yöneticileri ve çalışanlarının iç kontrole olumlu bir bakış sağlaması, etik değerlere ve dürüst bir yönetim anlayışına sahip olması esastır. Risk değerlendirmesi: İdare, stratejik planında ve performans programında belirlenen amaç ve hedeflerine ulaşmak için iç ve dış nedenlerden kaynaklanan riskleri değerlendirir. Kontrol faaliyetleri: Önleyici, tespit edici ve düzeltici her türlü kontrol faaliyeti belirlenir ve uygulanır. Bilgi ve iletişim: İdarenin ihtiyaç duyacağı her türlü bilgi uygun bir şekilde kaydedilir, tasnif edilir ve ilgililerin iç kontrol ile diğer sorumluluklarını yerine getirebilecekleri bir şekilde ve sürede iletilir. Gözetim/İzleme: İç kontrol sistem ve faaliyetleri sürekli izlenir, gözden geçirilir ve değerlendirilir.

155 İç Kontrol Sisteminin Bileşenleri
Kontrol Ortamı Risk değerlendirme Kabul Etmek Kontrol Etmek Önleyici Kontroller Yönlendirici Kontroller Tespit Edici Kontroller Düzeltici Kontroller Devretmek Kaçınmak Kontrol Faaliyetleri Bilgi ve İletişim İzleme

156 KAMUDA İÇ KONTROL SİSTEMİ
156 KAMUDA İÇ KONTROL SİSTEMİ Kurumsal Hedefler; Amaç ve Politikalar Kalkınma Planı ve Programları Stratejik Planlar Performans Programları Kurumsal Riskler; Kurumsal hedeflere ulaşmayı engelleyebilecek olay veya durumlar Birimsel düzeyden kurumsal düzeye Risklerin değerlendirilmesi Risklerin yönetilmesi Kurumsal Risklerin Kontrolü Kontrol Faaliyetleri HEDEF RİSK KONTROL

157 KAMUDA İÇ KONTROL SİSTEMİ
157 KAMUDA İÇ KONTROL SİSTEMİ Kontrol Faaliyetleri Risk Değerlendirmesi Kontrol Ortamı Bilgi ve İletişim İzleme

158 İÇ KONTROL SİSTEMİNİN AKTÖRLERİ
158 İÇ KONTROL SİSTEMİNİN AKTÖRLERİ KONTROL RİSK HEDEF ÜST YÖNETİCİ MALİ HİZMETLER BİRİMİ (SGB) HARCAMA YETKİLİSİ MUHASEBE YETKİLİSİ Gerçekleştirme Görevlisi İÇ DENETÇİ

159 İÇ KONTROL SİSTEMİNİN AKTÖRLERİ
ÜST YÖNETİCİ İç kontrol sisteminin kurulması ve gözetilmesinden, HARCAMA YETKİLİSİ İç kontrolün işleyişinden (Görev ve yetki alanları çerçevesinde, idari ve malî karar ve işlemlere ilişkin olarak ) SORUMLUDURLAR.

160 Mali Hizmetler Biriminin Sorumluluğu
Kurumda İç Kontrol Sisteminin Kurulması, standartlarının uygulanması ve geliştirilmesi konularında çalışmalar yapmak, İç Kontrol ve ilgili diğer mevzuatın uygulanması konusunda üst yöneticiye ve harcama yetkililerine gerekli bilgileri sağlamak ve danışmanlık yapmak, Ön Mali kontrol hizmetlerini yürütmek, *5018 Sayılı Kanun Md.60, İç Kont. ve Ön Mali Kontrole İlişkin Usul ve Esaslar Md. 8 *Strateji Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik Md.5

161 İç Denetim Biriminin Sorumluluğu
İç Kontrol sistemini denetlemek, İç Kontrol sisteminin yeterliliği, etkinliği ve işleyişi ile ilgili olarak Yönetime, Bilgi sağlamak Değerlendirme yapmak Önerilerde bulunmak Üst yönetici İç Denetçilerden, iç kontrol ilkelerine ve iç kontrol sisteminin oluşturulmasına yönelik görüş alabilir. *5018 Sayılı Kanun Md.64, İç Denetçilerin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik Md.7,11,15

162 İç kontrole İlişkin Görev ve Sorumluluklar
Kurum personeli: Tüm çalışanlar, iç kontrolün işletilmesinden sorumludur. İç kontrolün herkesin sorumluluğunda olması nedeniyle, her bir çalışan görev tanımı çerçevesinde kendisine verilen iş/işlemleri etkin ve verimli bir şekilde mevzuata uygun olarak yürütmek zorundadır. Aynı zamanda, faaliyetlere ilişkin problemleri ve iyileştirme önerilerini, kurum etik değerleriyle bağdaşmayan davranışları, illegal fiil ve eylemleri üst yönetime iletmelidir. Sayıştay: Mali tabloların doğruluğu ve güvenilirliğine ilişkin olarak yaptıkları mali tablo denetimlerinde aynı zamanda iç kontrol sistemlerini de denetlerler ve zayıflık varsa yönetime rapor ederler. Aynı zamanda performans ve uygunluk denetimleri de yürütebilirler.

163 İç kontrol kurumda herkesin işidir.

164 İç Kontrol- Yanılgılar ve Gerçekler
İç Kontrol, yazılı prosedürlerle başlar. Gerçek 1: İç kontrol, güçlü bir iç kontrol ortamıyla başlar.

165 İç Kontrol- Yanılgılar ve Gerçekler
Yönetim iç kontrolü iç denetçiler tarafından yapılması gereken bir iş olarak kabul eder. Gerçek 2: İç kontrol sisteminin sahibi yönetimdir.

166 İç Kontrol- Yanılgılar ve Gerçekler
İç kontrol sadece mali bir konudur. Gerçek 3: İç kontrol idarenin tüm fonksiyonlarını kapsamakta ve her alanını ilgilendirmektedir.

167 İç Kontrol- Yanılgılar ve Gerçekler
İç kontrol bürokrasi yaratır ve çalışanları oyalar. Gerçek 4: İç kontrol, süreçlere ilave yapılan işler olarak düşünülmemeli, süreçlerin bir parçası olarak tasarlanmalıdır.

168 İç Kontrol- Yanılgılar ve Gerçekler
Küçülme ve yetkilendirme nedeniyle kontrollerin bir kısmından vazgeçmeliyiz. Gerçek 5: Küçülme ve yetkilendirme nedeniyle farklı kontrollere ihtiyaç duymalıyız.

169 İç Kontrol- Yanılgılar ve Gerçekler
İç kontrol yeterince kuvvetli ise yolsuzluk olmayacağından ve mali tablolar doğru olduğundan emin olabiliriz. Gerçek 6: İç kontrol makul, ancak kesin olmayan güvence verir.

170 (5) UNSUR, (18) STANDART ve (79) GENEL ŞART 170
İÇ KONTROL STANDARTLARI Kontrol Ortamı Standartları Etik değerler ve dürüstlük Misyon, organizasyon yapısı ve görevler Personelin yeterliliği ve performansı Yetki devri Risk Değerlendirme Standartları Planlama ve programlama Risklerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi Kontrol Faaliyetleri Standartları Kontrol stratejileri ve yöntemleri Prosedürlerin belirlenmesi ve belgelendirilmesi Görevler ayrılığı Hiyerarşik kontroller Faaliyetlerin sürekliliği Bilgi sistemleri kontrolleri Bilgi ve İletişim Standartları Bilgi ve iletişim Raporlama Kayıt ve dosyalama sistemi Hata, usulsüzlük ve yolsuzlukların bildirilmesi İzleme Standartları İç kontrolün değerlendirilmesi İÇ DENETİM

171 Ön Malî Kontrol Harcama birimlerinde süreç kontrolü yapılır. Süreç kontrolünde, her bir işlem daha önceki işlemlerin kontrolünü içerecek şekilde tasarlanır ve uygulanır. Malî işlemlerin yürütülmesinde görev alanlar, yapacakları işlemden önceki işlemleri de kontrol ederler. Süreç kontrolünü sağlamak amacıyla malî işlemlerin süreç akış şeması hazırlanır ve üst yöneticinin onayı ile yürürlüğe konulur.

172 Ön Malî Kontrol Malî hizmetler biriminin ön malî kontrolüne tâbi malî karar ve işlemler, kontrol edilmek üzere malî hizmetler birimine gönderilir. Malî hizmetler birimince kontrol edilen işlemler hakkında görüş yazısı düzenlenir ve ilgili birime gönderilir. Yazılı görüşler ayrıntılı, açık ve gerekçeli olmak zorundadır. Malî hizmetler biriminin görüş yazısı ilgili işlem dosyasında saklanır ve bir örneği de ödeme emri belgesine eklenir.

173 Ön Malî Kontrol Harcama yetkilileri, yardımcıları veya hiyerarşik olarak kendisine en yakın üst kademe yöneticileri arasından bir veya daha fazla sayıda gerçekleştirme görevlisini ödeme emri belgesi düzenlemekle görevlendirir. Ödeme emri belgesini düzenlemekle görevlendirilen gerçekleştirme görevlileri, ödeme emri belgesi ve eki belgeler üzerinde ön malî kontrol yaparlar. Bu gerçekleştirme görevlileri tarafından yapılan kontrol sonucunda, ödeme emri belgesi üzerine “Kontrol edilmiş ve uygun görülmüştür” şerhi düşülerek imzalanır.

174 Kontrol Yetkisi Malî hizmetler biriminde ön malî kontrol yetkisi malî hizmetler birimi yöneticisine aittir. Kontrol sonucunda düzenlenen yazılı görüş ve kontrol şerhleri malî hizmetler birimi yöneticisi tarafından imzalanır. Malî hizmetler birimi yöneticisi, bu yetkisini sınırlarını açıkça belirtmek şartıyla yazılı olarak yardımcısına veya birimin iç kontrol alt birim yöneticisine devredebilir. Malî hizmetler birimi yöneticisinin harcama yetkilisi olması durumunda ön malî kontrol görevi, iç kontrol alt birim yöneticisi tarafından yürütülür.

175 Kontrol Yetkisi Malî hizmetler biriminin ön malî kontrolüne tâbi malî karar ve işlemlerin kontrolü, birimin iç kontrol alt birimi tarafından yerine getirilir. Harcama birimlerinde ödeme emri belgesi ve eki belgeler üzerinde ön malî kontrol görevi, ödeme emri belgesi düzenlemekle görevlendirilen gerçekleştirme görevlisi tarafından yerine getirilir.

176 Uygun Görüş Verilmeyen Malî Karar ve İşlemler
Ön malî kontrol sonucunda uygun görüş verilmediği halde harcama yetkilileri tarafından gerçekleştirilen işlemlerin malî hizmetler birimince kayıtları tutulur ve aylık dönemler itibariyle üst yöneticiye bildirilir. Söz konusu kayıtlar iç ve dış denetim sırasında denetçilere de sunulur.

177 14 Nisan 2017 TEŞEKKÜR EDERİM……