YALIN ÜRETİM 1.

... konulu sunumlar: "YALIN ÜRETİM 1."— Sunum transkripti:

1 YALIN ÜRETİM 1

2 Yalın Üretim AUDİ BU KEZ ÜRETİM SİSTEMİ İLE ÖDÜL ALDI Pazartesi, 27 Eylül 2010 Kaynak: Audi, Alman Ticaret Gazetesi 'Automobil Produktion' tarafından her yıl düzenlenen yarışmada otomotiv alanında Yalın Üretim Ödülü'nü aldı. Audi, üretici kategorisinde tüm üretim tesisiyle bu ödüle layık görülen ilk firma oldu. Audi, çalışanlarının 'sıfır hata tekniği' önlemlerini geliştiren fikirleri bağımsız bir şekilde ve anında uygulamalarına imkân veren sistemiyle takdir topladı.

3 Bizlere Öğretilmiş Doğrular (!!!)
Makinalar boş durmasın, hep üretsin. Gerekiyorsa stok üretimi yapsın… Stokları şişirdik, sermayeyi stoğa bağladık. Proseste sorun çıkarsa sakın makinayı durdurma, hataları sonra düzeltiriz… Hataları düzeltmeye çalıştık, düzeltilmeyenleri çöpe attık. Kalite kontrolle sağlanır, kontrol için hat sonuna kontrol elemanı koy… Tüm kontrol noktalarına rağmen müşterimize hatalı ürün gönderdik. Finansal göstergelerimiz iyi, toplamda karlıyız… Hangi müşteriden ne kadar kar ettiğimizi ve verdiğimiz değerin karşılığını ölçemedik.

4 Küresel Rekabetin Sancıları
Hatalı ürünler,müşteri iadeleri Siparişler zamanında yetişmiyor Müşteri siparişini sürekli değiştiriyor Kar marjı düşüyor Stokları koyacak yer yok

5 Kitle Üretimi Beklet, biriktir alışkanlığı, stok düzeyi hata / tamir
tedarik / malzeme akış set-up arıza iş gücü kapasite planlama stoklar sistemdeki mevcut problemleri gizler stok seviyesi azaldıkça bunlar görünür hale gelir ve problemleri gidermek için çaba harcanır Beklet, biriktir alışkanlığı, 5

6 ÇARE???? YALIN DÖNÜŞÜM 6

7 “YALIN” Ne Demek? Yalın “Gösterişsiz, süssüz, sade”
Yalın Düşünce “Sisteme yük getiren tüm israflardan arınma yaklaşımı” 7

8 Yalın Düşünce’nin Temeli
Müşteri için Yaratılan “DEĞER” 8

9 Değer Nedir? Müşterinin : Parasını ödemeye hazır olduğu,
İhtiyaçlarını belli bir zaman diliminde, Belli bir fiyattan karşılayan, Belli özelliklere sahip belli bir ürün ve/veya hizmet. Değeri üretici yaratır Değer ancak nihai müşteri tarafından tanımlanabilir 9

10 YALIN DÜŞÜNCE’NİN KÖKLERİ
1950’lerden itibaren Toyota-Japonya’da geliştirilen üretim yöntemi 1900’lerin başında ilk kez Ford-ABD’de kullanılan akış fikri Küçük ve dağınık pazarın gerektirdiği esneklik Savaş sonrası kıt kaynaklar Ustalık döneminin müşteri ve ürün odaklılığı 1980’lerde dünyaca tanındı (Dünyayı Değiştiren Makine) 1990’larda otomotiv sektöründe yayılım Toyota’nın sürekli başarısı Tüm imalat endüstrilerine yayılım 2000’lerde servis ve kamu alanlarında uygulamalar Türkiye’de Yalın uygulamalar için milat: Ekonomik Kriz 2001

11 The Machine That Changed The World (Dünyayı Değiştiren Makina)
1990’da yayınlandı 11 dilde adet satıldı - James P. Womack - Daniel T. Jones - Daniel Roos

12 SÜRDÜRÜLEBİLİR KÂRLILIK
YALIN SİSTEM, ilk ham maddeden başlayıp nihai ürünün müşteriye ulaştırılmasına kadar olan üretim sürecinde, gereksiz ve / veya katma değer yaratmayan adım ve işlemleri tespit edip yok ederek veya yeniden tasarlayarak, katma değer yaratırken kaynak ve zaman kullanımını en aza indirmektir.

13 YALIN DÜŞÜNCE stok gecikme Doğadaki ilk ham madde Dağıtım Ana sanayi n. katman Son kullanıcı 1. katman Yalın Düşünce’nin temel amacı; müşteri için değer taşıyan mal ve hizmetin en düşük maliyet ve en kısa zamanda müşterinin hizmetine sunulmasıdır. Bunun için değerin, değer yaratma süreçleri boyunca hiç kesintisiz akıtılmasının sağlanması esastır.

14 YALIN DÜŞÜNCE Müşteriye mükemmel değer sunmak
Fiyat, kalite, teslimat, değişen ihtiyaçlara uyum Değer yaratma prosesleri Tasarım (kavramdan ürüne) İmalat (siparişten teslimata) Satış sonrası (ürün ömrü boyunca) İsraflardan arındırılmış yalın prosesler

15 Kaynaklarınızın tahminen büyük bir kısmını israf ediyorsunuz!
YALIN DÜŞÜNCE YALIN DÜŞÜNCE tasarım üretim dağıtım Değer yaratan faaliyet İsraf (Muda) Akış Süresi Kaynaklarınızın tahminen büyük bir kısmını israf ediyorsunuz!

16 MÜKEMMEL PROSES Mükemmel bir proseste
müşteri yönünden değer doğru tanımlanmıştır ve her adım müşteri için bir değer yaratır, işi her seferinde doğru yapabilir, her an kullanıma hazırdır, küçük partilerle üretebilecek kadar esnektir, kapasite boş kalmayacak ve darboğaz oluşturmayacak şekilde talep ile uyumludur.

17 YALIN DÜŞÜNCE YAKLAŞIMI
1. DEĞER: Müşteri yönünden değer tanımlanır. 2. DEĞER AKIMI: Ürün bazında değer akım yolları ve israflar belirlenir. 3. AKIŞ: Değerin hiç kesintiye uğramadan, hızla, müşteriye doğru akması sağlanır. 4. ÇEKME: Müşterinin değeri çekmesi sağlanır, yani üretim akış hızı talebin hızına bağlanır. 5. MÜKEMMELLİK: Sürekli daha mükemmele ulaşılmaya çalışılır. Tek başına tekniklere odaklanmak yerine, daima ana ilkeleri hatırlayın!

18 ...Ford Otosan Üretim Sistemi Ekip Lideri Murat Bedük, “Ford Otosan yalın üretim sistemine 1996 yılında geçti. Kocaeli’ndeki fabrikamız, dört yıldır Ford’un Avrupa’da yalın üretimle faaliyet gösteren en başarılı fabrikası seçiliyor. Bu başarıyı çalışma gruplarımıza borçluyuz. 8 kişiden oluşan mavi yakalı çalışma gruplarımız, tanımlanmış proseslere ve yalın üretim stratejilerine odaklanarak kayıpları minimuma indiriyor. Fabrikada 520 çalışma grubu hizmet veriyor. Avrupa’dan gelen eğitmenler, çalışanlarımıza ‘Yalın Üretim Bilinçlenme’ başlığı altında Altı Sigma, Kaizen, imalat mühendisliği, Ford toplam üretken bakım, istasyonda proses kontrolü gibi eğitimler verdi” ... ...Sun Tekstil İş Geliştirme Sorumlusu Haluk Demirbek, “Yalın üretim sistemine geçmeden önce en büyük sorunu stoklarda yaşıyorduk. Kesim ve dikim arasındaki stoklarda simetri ve ölçü problemleri çıktığı için, esnetme ve regülasyon işlemleri bize zaman kaybettiriyordu. Bu sisteme geçtikten sonra stok maliyetinin büyük bir kısmından kurtulmuş olduk. Hem çalışanlarımızın etkinliği arttı hem de otokontrol sağlandı. 2005’te iş geliştirme departmanına 130 bin YTL bütçe ayırdık”... ...Mercedes-Benz Türk Kaizen Büro Kısım Müdürü Cengiz Tevek, “Hoşdere ve Davutpaşa’daki tesislerimizdeki üretim kayıplarını ortadan kaldırmak ve katma değerli hizmet yaratmak adına önemli adımlar attık. Bu tesislerin yıllık belediye ve şehiriçi otobüs üretme kapasitesi 4 bin adet. Toplam üretken bakım workshop’larıyla çalışanlarımızın sorumlu oldukları makinelerin bakımlarını yapmalarını da garantiledik. Böylece makine ve parçaların hizmet ömrü de uzadı. Müşteri memnuniyeti, hızlı teslimat bakımından rekabet avantajı kazandık. 3 bin 500 çalışana yalın üretim, bin 100 çalışana DaimlerChrysler üretim sistemi eğitimi, bin 400 çalışanımıza da 5S ve 7 Kayıp eğitimleri İsrafın önüne geçildi...

19 KAZANIMLAR Üretim akış süresi %90  Üretkenlik %100 
Hata sayısı %80  Stok %90  Alan kullanımı %50  İş kazaları %50  Ürün geliştirme süresi %75  Geçtiğimiz yıl Brezilya’nın Gravatai bölgesinde faaliyete geçen bir otomobil fabrikası “yalın üretimin” sınırlarını yeniden çizdi, bu anlayışı çok daha ileri bir noktaya taşıdı. Dünyanın bir numaralı otomotiv üreticisi General Motors tarafından kurulan bu fabrika, sektör tarafından bugün en fazla konuşulan konuların başında geliyor. Birçok uzmana göre, bu fabrika şimdiye kadar kurulmuş “en Japon” fabrika... Adeta bir yönetim örneği olarak gösteriliyor, çok sayıda şirket tarafından bu nedenle yakından inceleniyor. GM Brezilya Başkan Yardımcısı Jose Carlos Pinheiro Neto, Capital’in sorularını yanıtlarken, fabrikanın önemini şu sözlerle anlattı: “Bu fabrika otomotiv endüstrisinde kesinlikle bir devrimdir. Şimdiye kadar kurulmuş fabrikalar arasında ‘en yalın üretim’ yapan fabrikadır”. Bu yeni üretim modeli 21’inci yüzyıla damgasını vuracak gibi gözüküyor. Otomotiv endüstrisi 20’inci yüzyıla kitlesel üretim ile başlangıç yapmıştı. Ford’un halk otomobili T modeli, “kitle üretim” anlayışı ile milyonlarca üretildi. Yalın üretim anlayışı ise Japonlar tarafından 1970’li yıllarda ortaya atıldı. Yalın üretime göre, fabrikadaki her birim ve çalışan yaptığı işle ilgili tüm sorumluluğu üzerine aldı. Hiyerarşinin ortadan kalkmasıyla birlikte karar süreci hızlandı, sorunlar anında çözüme kavuştu. Bu sayede, Japon otomobil üreticileri çok yüksek verimlilik sağladılar, hatalı üretimleri minimuma indirdiler. Sonuçta Japon otomobil üreticileri dünya pazarlarını istila etti. Bu üretim tekniği sonraki yıllarda ABD’li üreticiler tarafından da benimsendi. Tedarikçi yerine ortak General Motors, Gravatai fabrikasında, Güney Amerika pazarı için Celta modelini üretiyor. Fabrikanın temel faklılığı, bugüne kadar hiç denenmemiş bir yan sanayii anlayışıyla üretim yapması. Çünkü, otomotiv sanayii için yan sanayii çok önemli. Normal bir otomobil fabrikasında parçaların yaklaşık yüzde 60’ı fabrika dışındaki tedarikçiler tarafından üretiliyor. Bunun sonucunda birçok fabrika üretim modelini tasarlarken yan sanayiye bağlı kalıyor. GM Brezilya Başkan Yardımcısı Carlos Pinheiro Neto, “bu durum yalın üretimin önündeki en büyük engeldir” diyor. Gravatai’den önce bu sorunu çözmek için en ciddi adım Alman Volkswagen (VW) şirketinin Brezilya’daki kamyon fabrikasında atıldı. VW, montaj hattındaki üretimin neredeyse tüm sorumluluğunu yan sanayi şirketlerine bıraktı. Gravatai ise bu uygulamayı çok daha ileri bir noktaya götürdü. Gravatai’de parçaların yaklaşık yüzde 85’i kompleks içerisinde üretiliyor. Bunun için kompleks kuruluş aşamasında, yan sanayii fabrikaya tam entegre olacak şekilde tasarlandı. 16 tedarikçi şirketle inşaata başlamadan önce anlaşma yapıldı. Kuruluşların kompleksteki yerleri fabrikayla birlikte inşa edildi. Ayrıca, tedarikçilerin yerleşimleri planlanırken, verimliliğin en üst düzeye çıkarılması hedeflendi. Bu doğrultuda montaj hattına uzaklıkları ve bu hattaki sıralanmaları çok uzun çalışmalarla saptandı. Neto, Gravatai’deki yan sanayii anlayışını şöyle özetliyor: “Gravatai fabrikasını kurarken yan sanayii ile ana sanayiyi tek bir fabrika olarak düşündük. Planı buna göre yaptık. Zaten biz onlara tedarikçi değil ortak diyoruz”. Sektör uzmanları, bunun sonucunda, fabrikada klasik “parça geliştirme döngüsü”nün yerini, “birlikte geliştirme anlayışı”nın aldığını iddia ediyor. Hatasız otomobil üretimi Tüm bunlar fabrikaya çok gelişmiş bir kaynak kullanımı ve lojistik anlayışı sağladı. Böylece tedarikçiler ile fabrika arasında tam bir üretim uyumu oluştu. Bugün, gerekli modüller montaj hattına “JIT (Just in time - Tam zamanında)” anlayışıyla ulaşıyor. Böylece üretimde gecikme gibi sorunlar da tamamen ortadan kalktı. Neto, Gravatai’deki üretim yönetiminin sağladığı avantajları şöyle anlatıyor: “Buradaki model sayesinde verimliliği maksimuma çıkardık. Tedarikçilerle tam senkronizasyon ve entegrasyon kurduk. Böylece birçok sorun anında ortadan kalktı. Örneğin artık parçaların üretim zamanlaması mükemmele yakın bir düzeyde. Minimum stokla çalışmaya başladık”. Kompleksteki uyum sayesinde minimum düzeye inen bir başka sorun da “hatalı otomobil üretimi”. Çünkü, tedarikçiler montaj hattında çok büyük sorumluluğa sahip. Örneğin, tedarikçi, herhangi bir hatalı parça ürettiğinde, hemen montaj hattının durmasını sağlıyor. Yine kendilerinden kaynaklanmayan bir hata belirlediklerinde, duruma derhal müdahale edebiliyorlar. Bu nedenle komplekste hatalı otomobil üretim oranı çok düşük. Ayrıca, bu uygulama, bantın gereksiz çalışmasından doğabilecek enerji kayıplarını da ortadan kaldırdı. GM’in eski yöneticilerinden ve Gravatai modelinin fikir babalarından Jose Ignacio Lopez de Arriortua sistemin avantajıyla ilgili şunları söylüyor: “Bugün otomobil üretiminin büyük kısmı tedarikçiler tarafından yapılıyor. GM, Gravatai’de bu şirketlere montajla ilgili çok büyük yetkiler veriyor. Bu sayede daha yüksek getirisi bulunan tasarım, mühendislik ve dağıtım gibi faaliyetlere yoğunlaşabiliyor”. Tedarikçiye faydaları Gravatai kompleksinde en kazançlı tarafların başında tedarikçiler geliyor. Zaten tüm sistem ilk andan itibaren onların üzerine kurulmuş durumda. Örneğin tedarikçilerin yerleşim planları, onların en verimli çalışabilecekleri şekilde hazırlandı. Böylece şirketlerin ulaşım masrafı minimum düzeye indi. Yine tam senkronizasyon sayesinde şirketler nerdeyse sıfır stokla çalışıyor, gereksiz üretim yapmak zorunda kalmıyor. Bu da tedarikçilerin nakit akışlarına ve kârlılıklarına olumlu şekilde yansıyor. Komplekste gerçekleştirilen bir başka uygulama da her gün yapılan rutin üretim toplantıları...GM ve tedarikçi şirketlerin yetkililerinin katıldığı bu toplantılarda, o günkü üretim planı, bir gün önce yaşanan sorunlar ve alınacak önlemler üzerinde konuşuluyor. Birçok konu GM ve tedarikçilerden oluşan bir komite tarafından karara bağlanıyor. Böylece yan sanayii şirketlerinin tamamen üretime yoğunlaşmaları sağlanıyor. Carlos Pinheiro Neto tüm bu uygulamaların amacını şöyle anlatıyor: “Biz kompleksin tek bir fabrika gibi çalışmasını istiyoruz. Bunun için de tedarikçilerin üretimde söz sahibi olması gerekiyor. Biz burada mümkün olduğunca yan sanayii şirketlerinin çıkarlarını korumaya çalışıyoruz”. Ancak, bu yetkiler ve avantajlar karşılığında tedarikçiler de bir takım bedeller ödüyor. Buna göre, birçok yan sanayii ücretlerini otomobiller satıcılara ulaşınca alıyor. Oysa klasik bir fabrikada ücret parçanın teslim tarihinde ödenir. Sistemi eleştiren de var Gravatai, yenikçi üretim yaklaşımıyla sağladığı birçok avantaja karşın farklı eleştirilere maruz kalıyor. Birçok uzman, bu yöntemin, daha kompleks modellerin üretiminde başarılı olamayacağını, sorunlar yaratacağını ileri sürüyor. Örneğin, Cardiff Üniversitesi öğretim üyelerinden Garel Rhys, Gravatai’deki sistemin birçok model için çalışmayacağını inanıyor. Rhys, “Bu fabrikanın uzun vadede karlı olması için başka modelleri de üretmesi gerekecek. Bu da sistemde sorunlar yaratacak” diyor. Bu sorunun ana nedeni, fabrikanın, Celta modelini üretmeye göre planlanmış olması. Uzmanlar, bu durumu, yeni modellerin üretimi için büyük bir sorun olarak görüyor. Rhys, yeni modellerin üretilmesi için tedarikçilerin yerlerinin değişmesi gerekeceğini iddia ediyor. Ancak, GM yetkilileri bu iddialara katılmıyor. Neto, eleştirileri şu şekilde yanıtlıyor: “Celta modeli, Brezilya ve çevre ülkeler için çok uygun bir otomobil. Biz kompleksin kârlı olmasını sağlayacak düzeyde üretim yapıyoruz. Ayrıca, ürettiğimiz her ürünü satıyoruz”. Buna göre, Celta, ilk yıllarda ayda 4 bin 500 tane üretiliyordu. Şimdi ise bu rakam ayda 9 bin düzeyinde. Neto, yeni bir model üretmenin, ancak uzun vadeli bir plan olabileceğini bu nedenle endişelenilecek bir durum olmadığını söylüyor. İlk örnek Ford Otosan’da mı? Gravatai modeli, bugün büyük otomobil üreticileri tarafından dikkatle takip ediliyor. Şirketler, modelin başarısından emin olduktan sonra denemeyi planlıyor. Türk otomotiv endüstrisi için yakın bir gelecekte Gravatai’ye yüzde 100 benzeyen bir modelin uygulanması mümkün görünmüyor. Ancak Türkiye’nin önde gelen otomotiv şirketlerinin yöneticileri, modelin dikkatle izlenmesi gerektiğini belirtiyorlar. Tofaş Dış İlişkilerden Sorumlu Genel Müdürü Nezih Olcay, yan sanayi ile tam entegre çalışmanın sağlayacağı yararları anlamak için yaygınlaşmış bir trende ihtiyaç olmadığını belirtiyor. Tofaş, Gravatai modelinde çok önemli bir yere sahip olan “JIT (Just in time-Tam zamanında)” sistemini fabrikasında uyguluyor. Modelin diğer ayakları ise henüz uygulanmıyor. Geçtiğimiz aylarda Kocaeli’nde faaliyete geçen Ford fabrikası yeni olması nedeniyle bu konuda oldukça büyük şansa sahip. Otay, 2001 yılının ikinci yarısında Ford-Otosan’ın Kocaeli fabrikası yan sanayi parkının devreye gireceğini söylüyor. Ford-Otosan Kocaeli Fabrika Müdürü Nuri Otay, Gravatai’ye benzer tarz imalatın ilk örneğini burada göreceğimizi söylüyor. Ayrıca Ford, şu an yedi imalatçıyı yan sanayi parkına yatırım yapmaya ikna etmiş durumda. Ancak, uzmanlar, Gravatai benzeri bir modelin Türkiye’de uygulanması için daha vakit olduğuna inanıyorlar. Bunun birkaç temel nedeni var. Otay’a göre, bu tarz modeller, yıllık üretim adedi 100 binin altındaysa, genellikle verimli olmuyor. Otay, bu rakamın altındaki üretimler için hacimli, fazla yer tutan ve pahalı parçaları yapan üreticileri fabrika etrafında toplamanın mantıklı olacağını belirtiyor. Olcay ise konuyla ilgili çekincelerini şu şekilde açıkladı: “Tek bir ana sanayi ile çalışma zorunluluğu getirilmiş bir model ülkemizde bazı zorluklar yaratabilir. Çünkü Türkiye istikrarsız bir yapıya sahip. Sanayii de bu durumdan olumsuz şekilde etkilenmekte”. “YALIN ÖTESİ ÜRETİMİ YAKALADIK” Carlos Pinheiro Neto / GM Brezilya Başkan Yardımcısı Gravatai kompleksi, otomotiv endüstrisi uzmanları tarafından birçok açıdan deneysel bir model olarak nitelendiriliyor. GM Brezilya BaşkanYardımcısı Carlos Pinheiro Neto, bu örnek model konusunda Capital’e şu bilgileri veriyor: ORTAKLAŞA YENİLİK GELİŞTİRİLİYOR GM, Gravatai’de üretim teknikleri açısından birçok ilki uyguluyor. Bu nedenle, bu fabrika “test bed” (test yatağı) olarak da adlandırılıyor. Mevcut, en gelişmiş üretim teknikleri deneniyor. Buradaki en büyük yenilik, geleneksel fabrikalarda kullanılan parça geliştirme yöntemlerinin büyük ölçüde terkedilmiş olması. Bunun yerine, birlikte geliştirme süreci uygulanıyor. Bu süreç sayesinde maliyet ve kalite optimize ediliyor. Bunun için yan sanayii üretim sürecinin tüm aşamalarına baştan aşağı katılıyor. YARATICI İK UYGULAMALARI Burada tedarikçilerin “üretim sistem modülleri”, genel üretime tam uyumlu hale getirildi. Bu gelişmiş bir kaynak kullanımı ve lojistik anlayışına olanak veriyor. Bu uyumun sağlanması için sadece teknolojiden yararlanılmıyor. Bunun yanında gelişmiş, yaratıcı yönetim modelleri de kullanılıyor. Örneğin, komplekste ortak bir insan kaynakları modeli uygulanıyor. Bunlar bugüne kadar hiç görülmemiş denemeler. KOMŞULUK TESTİ GEÇTİ Yine çok önemli bir uygulamadan daha bahsetmek istiyorum. Buna göre, araç üretim bandı daha önceden tasarlanmış modülleri tam zamanında alıyor. Bu modüllerin, banda ulaşmadan önce komşu tedarikçiler arasında ön montajları yapılıyor. Bu amaçla uygun tedarikçiler yan yana yerleştirildi. Yine bazı tedarikçiler üretim bandındaki stratejik giriş noktalarına yerleştirildi. Bu düzeyde bir ön montaj bugüne kadar hiç denenmedi. Yani Gravatai’de her şey verimliliği artıracak şekilde tasarlandı. Sonuçta burada “yalın ötesi üretim” modelini hayata geçirdik. “İKİ DAKİKADA BİR OTOMOBİL” GM yetkilileri, Gravatai’de otomobil üretiminde bir devrim gerçekleştirdiklerine inanıyor. GM Brezilya Başkan Yardımcısı Carlos Pinheiro Neto, bu üretim modeliyle ilgili şunları anlatıyor: ÜRETİMİN 4 ÖNEMLİ ADIMI Gravatai projesi, ana ve yan sanayii entegrasyonu ve senkronizasyonu açısından olabilecek en mükemmel uygulamadır. Bu fabrikada üretim temelde dört adımda gerçekleşiyor. Bunlar “gövde”, “boyama”, “kalıp” ve “genel montaj” basamakları. Burada otomobilin koktip bölümü montaj hattına tüm cihazlarıyla monte edilmiş şekilde geliyor. Ayrıca, otomobilin motor, direksiyon ve lastik gibi bölümlerinin montajı, tedarikçilerin kendi arasında gerçekleştiriliyor. Bu tüm modüller için geçerli. JUST IN TIME FARKI Bu sayede tüm modüller “JIT (Just in time- Tam zamanında)” anlayışıyla montaj bandına ulaşıyor. Bu nedenle Gravatai’de üretim hattı normal fabrikalardakine göre çok daha kısa. Bu üretimde tıkanmaları engelliyor. Daha az yedek parça stoğuna olanak veriyor. Sorunların çok hızlı şekilde çözümüne olanak veriyor. Bu sayede burada çok hızlı şekilde üretim yapabiliyoruz. Ayrıca, maliyetlerde de tasarruf yapabiliyoruz. Bunu sonucunda her iki dakikada bir otomobil üretiyoruz.

20 TÜRKİYE’DEN GERÇEK BİR ÖRNEK
6 AY 1 YIL Akış süresinde kısalma % 59 % 65 Proses içi stoklarda azalma % 40 % 50 Verimlilik artışı % 38 % 40-70 İlk seferde doğruluk artışı % 35 % Alan tasarrufu 2.000 m2 8.000 m2

21 TÜRKİYE’DEN GERÇEK BİR ÖRNEK

22 Yalın Üretim Toyota sistemi israfın toptan kaldırılmasını amaçlar. 7 çeşit israf vardır. Müşterinin istediğinden fazla üretmekten kaynaklanan israf Beklemeden kaynaklanan israf Taşımadan kaynaklanan israf Sürecin kendisinden kaynaklanan israf Gereksiz stoktan kaynaklanan israf Gereksiz hareketten kaynaklanan israf Kusurlu mal üretmeden kaynaklanan israf

23 Müşterinin istediğinden fazla üretmeden kaynaklanan israf
Ürün veya hizmete müşterinin istediği miktardan çok üretmek veya ödemeye razı olduğundan çok değer eklemek Kaynakları bağlarız İlave malzeme kullanırız Süreci gerekli olmayan işle meşgul ederiz Teslim süresini artırırız. Soru: Yaptığınız iş müşteri istekleri ile ne derece uyuşuyor?

24 Beklemeden kaynaklanan israf
Bir faaliyetin bitişi ile diğerinin başlaması arasındaki erteleme: Bekleme teslim süresini uzatırken çıktı miktarını düşürür. Arızalar Malzeme, bilgi veya diğer kaynak eksikliği Kurma ve kurmaya hazırlık Red ve hatalar Soru: Sürecinizi yukarıdakileri tespit için gerçekten dökumante ettiniz mi?

25 Gereksiz taşımdan kaynaklanan israf
Malzemenin gereksiz hareketi Her hareket: Zaman alır Kuyruk yaratır Çalışanların aşırı bir şekilde yürüdüğünü görürsünüz Soru: Taşımayı süreç haritalarında gösterdiniz mi?

26 Gereksiz hareketten kaynaklanan israf
İnsanların gereksiz hareketi: İşyeri düzeni İşyeri ergonomisi Soru – işyeri düzeni ergonomisi son olarak ne zaman incelendi?

27 Gereksiz stoktan kaynaklanan israf
Gerekenden fazla tutulan stok: İşletme sermayesini bağlarız Teslim süresini veya çevrim süresini artırır Kusurları gizler Soru: İşletmede gereksiz stokları saptamak için ne tür prosedürler var?

28 Sıfır stok Sıfır stok pratik bir yaklaşım değil ama bir hedef olarak koyulmalı Bundan amaç stoku mümkün olduğunca azaltmaktır Sıfır stok içim aşağıdaki adımlar izlenmeli Stok miktarını yarısına indir Kalanı yarısına indir Kalanı tekrar yarısına indir Son kalanı tekrar yarısına indir Gerçekten stok bulundurma ihtiyacın olup olmadığını Kendi kendine sor Gerektiği kadar stok bulundur

29 Hatalı mal üretmekten kaynaklanan israf
Hatalı mal aşağıdakilerde israfa yol açar Malzeme İşgücü Makine kapasitesi Soru– Hataları da düzeltmeyi içeren bir değer akış haritası çıkardınız mı?

30 Değeri Olmayan DEĞER TANIMI
Değer Yaratan 5% İSRAFIN TÜRÜ: KARMAŞIKLIK İŞÇİLİK AŞIRI ÜRETİM ALAN ENERJİ HATALAR MALZEME ZAMAN TAŞIMA Değeri Olmayan ama gerekli! Değeri Olmayan Genellikle temin süresinin %95 i Değer Yaratmayan Aktivitelerden oluşmaktadır.

31 KAYIPLAR Bir prosesin %90-95’den fazlası kaybolan “Zaman” veya “İş” den oluşur. Fazla Stoklar Ekonomik Olmayan Hareketler (Bir sonraki istasyona gitmek vbg.) Hatalı Ürünler (Tanımlamak, Temin etmek,Ortadan Kaldırmak) Temin Süresi Gereksiz Çalışma Saatleri Bekleme Zamanları (Dengesiz İş Yüklemelerinden dolayı) Fazla Üretim Transport ( Parçalar bir yerde üretilir Montaj veya bir sonraki işlem için bir kat yukarı çıkartılır ) Zaman Kaybı ve Gereksiz İşler İşlemin Çekirdek Zamanı “Katma Değersiz İşler” “Katma Değerli İşler” 8

32 KAYIPLARI OLUŞTURAN NEDENLER
Yerleşim Planları ( Ara Uzaklıklar ) Alt ve Orta Yön. Görev Anlayışı Proses Odaklı Çalışma Tarzı Verileri Dikkate Almamak Uzun Takım Değiştirme Zamanları Verimsiz Üretim Planlama İyi Çalışmayan Prosesler Yetersiz İş Organizasyonu Yetersiz Bakım Onarım İlgisiz Performans Ölçütleri Yetersiz ve Yanlış Çalış. Yöntemleri Tedarikçi Kalite ve Güvenilirliği Yetersiz Eğitim Faydalanmadığımız Çalışanlarımız

33 Yalın üretim sistemlerinin özellikleri
Çekme üretim sistemi Kaynağında kalite Küçük parti miktarları Dengelenmiş üretim Standart süreçler ve parçalar Yakın tedarikçi ilişkileri Esnek kaynaklar Sabit iş akışı otomasyon 5 S Önleyici bakım

34 İTME VE ÇEKME SİSTEMLERİ
Çok aşamalı üretim prosesi için üretim kontrol sistemleri iki esas tipe ayrılmaktadır. Bunlar, “itme” ve “çekme” sistemleridir.

35 İTME SİSTEMLERİ İmalatçılar, genel olarak, üretim çizelgelerini talep tahminlerine göre hazırlamaktadırlar. Bu tür bir sistemde iş emirleri, üretim çizelgelerine göre atölyeye verilir. İşler, atölyede öncelik sırasına göre işlenir. İşlenilen parçalar bir sonraki atölyeye ya da stoğa gönderilir. Böylece malzemeler üretim çizelgelerine göre üretim boyunca ilerlerler. Bu sistemde üretim kontrol kısmı, çizelge üzerinde üretimi sürekli takip eder, planlanan ve gerçekleşen değerleri karşılaştırır ve sapmaları saptayarak minimize etmeye çalışır. Bu tür sistemler “itme sistemleri”dir.

36 ÇEKME SİSTEMLERİ Çekme sistemlerinde sonraki proses önceki prosesin deposundan sadece kullandığı hız, miktar ve zamanda parçaları talep eder ve çeker. Bu sistemde sadece sınırlı miktarda stok tutulur. Malzeme hareketleri, gerçek kullanım oranına göre ayarlanır. Bu sistemde envanter dinamik yapıdadır.

37 MIP(MALZEME İHTİYAÇ PLANLAMASI)
İtme sisteminin en belirgin uygulamaları Malzeme İhtiyaç Planlaması(MIP) ve İmalat Kaynak Planlaması’dır. Talep tahminleri, maliyetin azaltılması amacıyla toplu üretim planlaması yardımı ile toplu üretim ve satın alma kararlarına dönüştürülür. Bu toplu kararlar daha sonra, son ürünlere ait ana çizelgenin oluşturulmasında esas alınır. MİP, bu son ürünlerde kullanılan hammadde ve bileşen parçaları ayrıntılı olarak zaman bazına dağıtır.

38 TZÜ(TAM ZAMANINDA ÜRETİM)
Çekme sisteminin en etkili uygulamalarından biri Tam Zamanında Üretim’dir. Tam Zamanında Üretim; israfı sürekli olarak ortadan kaldırmaya dayalı, mükemmelliğe ulaşmaya yönelik bir yaklaşımdır Tam Zamanında Üretim:Gerekli zamanda ,gerekli yerde,yalnızca gerekli malzemeyi bulundurmayı amaçlayan malzeme hareketi ve iletimidir.

39

40

41 İTME VE ÇEKME SİSTEMLERİ ARASINDAKİ FARKLAR
İTME SİSTEMİ Üretim, gelecekteki talep tahminine göre yönlendirilir. Talepteki değişmeler, aşırı ve ölü stoğa neden olmaktadır. Oluşabilecek hatalara yönelik emniyet stokları oluşturulur. Prosesler arası bilgi akışı hızlıdır ÇEKME SİSTEMİ Üretim, mevcut talebe göre yönlendirilir. Talepteki değişmeler,sonraki prosesten öncekine aktarılabilir. Hatalar oluşmadan önlendiği için emniyet stoğuna gerek yoktur. Prosesler arası bilgi akışı yavaştır.

42 Yalın üretim sistemlerinin özellikleri
Çekme üretim sistemi Kaynağında kalite Küçük parti miktarları Dengelenmiş üretim Standart süreçler ve parçalar Yakın tedarikçi ilişkileri Esnek kaynaklar Sabit iş akışı otomasyon 5 S Önleyici bakım

43 Kaynağında kalite Kaynağında kalite tüm işletmedeki tüm birimlere uygulanan ve kusurlu bir ürünün bir sonraki aşamaya geçmesini önleyen bir sistemdir. Kaynağında kalite için her bir makine operatörü kendi denetleyicisi gibi çalışmalıdır bunu için de kalite teknikleri konusunda eğitim almalıdır. Kaynağında kaliteyi uygulamanın diğer bir yolu jidoka va andon’u uygulamak bunlar makine ve makine operatörlerine bir anormallik durumunda uyarı işlevi görürüler.

44 Yalın üretim sistemlerinin özellikleri
Çekme üretim sistemi Kaynağında kalite Küçük parti miktarları Dengelenmiş üretim Standart süreçler ve parçalar Yakın tedarikçi ilişkileri Esnek kaynaklar Sabit iş akışı otomasyon 5 S Önleyici bakım

45 Küçük parti miktarları
parti: beraber satın alınan veya üretilen ürünler Kalıp değiştirme/kurma: bir üründen diğerinin üretimine geçmek için makinelerde yapılması gereken ayar ve kalıp değiştirme Tek haneli kurma: kurma işlemini 10 dk’nın altında yapılması

46 Küçük parti miktarları
Ortlama stok miktarını düşürdüğü için Daha az alan ve sermaye yatırımı gerektirirler Süreçlerin birbirlerine daha da yakınlaşması sağlanır Kalite problemlerinin daha kolay tespiti sağlanır İş sıralamasını kolaylaştırır Daha sık kalıp değiştirmeyi gerekli kılar Copyright 2006 John Wiley & Sons, Inc.

47 Yalın üretim sistemlerinin özellikleri
Çekme üretim sistemi Kaynağında kalite Küçük parti miktarları Dengelenmiş üretim Standart süreçler ve parçalar Yakın tedarikçi ilişkileri Esnek kaynaklar Sabit iş akışı otomasyon 5 S Önleyici bakım

48 Dengelenmiş üretim İş istasyonlarındaki günlük iş yükü eşitse o zaman yalın üretim çok iyi işler Hizmet işletmeleri rezervasyon sistemi ve farklı fiyat politikaları kullanarak talebi yönetebilirler. Üretim işletmeleri için dengeli üretim her bir istasyonda günlük üretim miktarı ve çesidinin aynı olması ile sağlanabilir. karma model montaj hattı farklı modellerin aynı hat üzerinde küçük partiler halinde üretilmesidir.

49 Dengelenmiş üretim Çizelgelemeden sapmaların azaltılması, müşteriye tam zamanında teslim. Tedarikçilerin de yapılan üretim çizelgelerinden haberdar edilmesi. Düzgünleştirilmiş iş yükleri: (Tekrarlı ve günlük) Üretimin değişken talebe göre ayarlanmasına, düzgün iş yükleri ya da üretimin düzgünleştirilmesi adı verilmektedir. Düzgün iş yükleriyle çalışabilmek için küçük partilerle sık üretim yapılması gerekmektedir. Klasik üretim anlayışında belirli bir periyotta parçalar büyük miktarlarda üretilir. Ancak JIT felsefesinde aynı miktardaki üretim aynı periyot içerisinde bir kaç defa üretilmektedir.

50 Copyright 2006 John Wiley & Sons, Inc.
Dengelenmiş üretim Copyright 2006 John Wiley & Sons, Inc.

51 Yalın üretim sistemlerinin özellikleri
Çekme üretim sistemi Kaynağında kalite Küçük parti miktarları Dengelenmiş üretim Standart süreçler ve parçalar Yakın tedarikçi ilişkileri Esnek kaynaklar Sabit iş akışı otomasyon 5 S Önleyici bakım

52 Standart iş yöntemi ve parçalar
Herhangi bir işte standart geliştirmek önemlidir. Tutarlı kalite Standard süreçleri geliştirmek daha kolaydır Bazen standartlar oluşturulur ama pratikte kullanılmaz İş geliştirme için ilk adım standartlaştırmadır Düşük stok miktarları Yüksek verimlilik Etkili bir yan sanayi ağı oluşlturulabilir Önleyici bakım programlarının uygulanması kolaydır

53 Yalın üretim sistemlerinin özellikleri
Çekme üretim sistemi Kaynağında kalite Küçük parti miktarları Dengelenmiş üretim Standart süreçler ve parçalar Yakın tedarikçi ilişkileri Esnek kaynaklar Sabit iş akışı otomasyon 5 S Önleyici bakım

54 Tam zamanında satın almanın önemli unsurları
Alıcı satıcı arasında işbirliğine dayalı uzun vadeli ilişkiler Tedarikçi seçiminin yalnızca fiyata değil kalite, zamanında teslim ve esneklik kriterlerine göre de yapılması Coğrafi olarak yakın tedarikçilerle çalışma Parçaları küçük miktarlarda standart konteynırlarda en az kırtasiye ile teslimi

55 Yalın üretim sistemlerinin özellikleri
Çekme üretim sistemi Kaynağında kalite Küçük parti miktarları Dengelenmiş üretim Standart süreçler ve parçalar Yakın tedarikçi ilişkileri Esnek işgücü Sabit iş akışı otomasyon 5 S Önleyici bakım

56 Copyright 2006 John Wiley & Sons, Inc.
Esnek kaynaklar Çok fonksiyonlu çalışanlar Birden fazla işi yapabilirler Sıkılmalarını önleyebilirsiniz Eğitim gerekli Çok fonksiyonlu makineler Genel amaçlı bu makinelerde farklı ürünler farklı miktarlarda üretilebilirler Copyright 2006 John Wiley & Sons, Inc.

57 Yalın üretim sistemlerinin özellikleri
Çekme üretim sistemi Kaynağında kalite Küçük parti miktarları Dengelenmiş üretim Standart süreçler ve parçalar Yakın tedarikçi ilişkileri Esnek kaynaklar Sabit iş akışı otomasyon 5 S Önleyici bakım

58 Sabit akış sistemi ve otomasyon
Sabit akış sistemi: işyeri ürüne göre düzenlendiğinde katma değer yaratmayan kurma sürelerinin önüne geçilmiş olur Otomasyonun yüksek kalitede hızlı üretim yapmaya imkan verir

59 Yalın üretim sistemlerinin özellikleri
Çekme üretim sistemi Kaynağında kalite Küçük parti miktarları Dengelenmiş üretim Standart süreçler ve parçalar Yakın tedarikçi ilişkileri Esnek işgücü Sabit iş akışı otomasyon 5 S Önleyici bakım

60 5 S – işyeri düzenlemesi Amaç, verimliliği ve iş güvenliğini artırmak için işyerinin temiz, düzenli ve kullanıma uygun tutulmasıdır. Sorunlar erken teşhis edilir, rahat ve güvenli çalışma ortamı yaratılır, etkin zaman yönetimine katkı sağlar.

61 “5 S” PROGRAMI Adım 1: Seiri – Ayır – Ayır ve Uzaklaştır
Adım 2: Seiton – Düzenle – Düzenle ve Tanımla Adım 3: Seiso – Temizle – Günlük Temizle ve Kontrol et Adım 4: Seiketsu – Standartlaştır – Sık sık kontrol et Adım 5: Shitsuke – Standartı tuttur – Sürekliliği Sağlamak için Motive et

62 ADIM 1 : AYIR VE UZAKLAŞTIR
İhtiyaç duyulanı ihtiyaç duyulmayandan ayır ihtiyaç duyulmayanı yok et

63 «rahatça ulaşabilmek için,düzenleyin ve tanımlayın »
ADIM 2 : SİSTEMATİZE EDİN,DÜZENLEYİN,TANIMLAYIN «rahatça ulaşabilmek için,düzenleyin ve tanımlayın » «Herkesin doğru düzen ve düzensizliği farketmesi gerekir», herşeyin yeri olmalı herşey yerinde olmalı

64 ADIM 2 : YER İŞARETLEMELERİ-RENK KODLARI
Anlamı Kırmızı “Yanıcı” ve “Tutuşucu Malzeme”nin bulunduğu Ambar alanı Sarı Sarı/Siyah Yanmayan Dayanıklı Malzeme Ambar Alanı Yanıcı Malzeme Dolapları Sağlığa Zaralı Malzemeler Geçiş Yolları Yeşil Koruyucu Malzeme ve İlk Yardım Mahalli Kahve Malzeme Giriş / Tesellüm Bölgesi Beyaz Malzeme Çıkış Bölgesi Siyah/Beyaz Hurda Muhafaza Alanı Mor «Kanban» Malzeme Alanı

65 « Temiz bir işyeri kaliteyi, iş güvenliğini ve kendine güveni sağlar!»
ADIM 3 : TEMİZLEYİN - HERGÜN TEMİZLEYİN VE KONTROL EDİN « Temiz bir işyeri kaliteyi, iş güvenliğini ve kendine güveni sağlar!»

66 ADIM 4 : STANDARTLAŞTIRMA, SIK SIK KONTROL EDİN
« Adımlarını sık sık kontrol edin » «Kirlenmeyen nesnenin temizlenmesine de gerek yoktur»

67 ADIM 5 : STANDARTLARA UYUN,MOTİVASYON VE DEVAM......
Üst Yönetim İlgi Duymalıdır Rolü Büyüktür !!!! Tüm Üst Yönetim Seviyeleri ilgi duyarak katılmalı ve birlikte çalışmalıdırlar, Birim Yöneticileri her işgününün sonunda, çalışma alanlarının 5 S Prensipleri doğrultusunda düzenlendiğinden emin olmalıdır, Standart Çalışma sayesinde prensiplerin uygulandığı kontrol edilmelidir, Çalışma Alanı Kontrolu ve Neticeleri sayısallaştırılmalıdır, Birimdeki sayısal veriler / neticeler görülecek bir şekilde asılmalıdır. Yönetim İyi Örneklemeler ve Uygulamalarda bulunmalıdır: « Yanlız Talimat ve İfade değil ,Uygulama/Gerçekleştirme !!!»

68 Copyright 2006 John Wiley & Sons, Inc.
hedef Elimine et veya düzelt Seiri (sort) Seiton (set in order) Seisou (shine) Seiketsu (standardize) Shisuke (sustain) Sadece ihtiyaç duyulanları elde tut gerisini at Herşey için bir yer var ve herşey yerinde Temizleme ve temizlik ve organize olma için yollar araştırma İlk üçün yapıldığından emin ol Kurallara sıkı sıkıya uy İhtiyaç duyulmayan ekipman, araç, mobilya, duvarlarda, ilan tahtasında ve raflarda ihtiyaç duyulmayan şeyler. Eştyalar doğru yerlerde değiller, doğru yerler açık seçik tanımlanmamış, raflari, iş istasyonları ve ekipman yerleri iyi belirtilmemiş işi biten ekipman yerine koyulmamış Zemin, duvarlar, merdivenler, ekipma temiz değil, temizlik malzemeleri kıolaylıkla erişilecek uzaklıkta değil, işaretler kırık veya temiz değil Gerekli bilgi görünürde değil, standartlar bilinmiyor, kontrol formu kayıp, miktar ve sınırlar kolayca anlaşılmıyor, eşyalar 30 sn içerisinde bulunamıyor 5 S eğitimi almayan işçi sayısı; günlük yapılmayan 5S eğitimi; Copyright 2006 John Wiley & Sons, Inc.

69 Yalın üretim sistemlerinin özellikleri
Çekme üretim sistemi Kaynağında kalite Küçük parti miktarları Dengelenmiş üretim Standart süreçler ve parçalar Yakın tedarikçi ilişkileri Esnek işgücü Sabit iş akışı otomasyon 5 S Önleyici bakım

70 Toplam verimli bakım (TPM)
Bozulma durumunda bakım Önleyici bakım Peryodik olarak makinelerin en güzel şekilde çalışmaları için muayenesi Toplam verimli bakım önleyici bakım ve kalite yönetimi kavramlarını birleştirir Copyright 2006 John Wiley & Sons, Inc.

71 Toplam verimli bakım için gerekenler
Ürünleri mevcut makinede kolayca üretilecek şekilde tasarla Makineleri kolayca işlem kalıp değiştirme ve bakım için tasarlar İşçileri makineleri çalıştırmaları için eğitime tabi tut Üretim potansiyelini maksimize edecek makineler satın al Makinenin ömrü boyunca geçerli olacak önleyici bakım programı tasarla Copyright 2006 John Wiley & Sons, Inc.