ANLARA İL SAĞLIK MÜDÜRLÜĞÜ KALİTE KOORDİNATÖRLÜĞÜ BİRİMİ

... konulu sunumlar: "ANLARA İL SAĞLIK MÜDÜRLÜĞÜ KALİTE KOORDİNATÖRLÜĞÜ BİRİMİ"— Sunum transkripti:

1 ANLARA İL SAĞLIK MÜDÜRLÜĞÜ KALİTE KOORDİNATÖRLÜĞÜ BİRİMİ
GZFT ( SWOT) ANALİZİ Bio. Dr. Kemal TEKİN ANLARA İL SAĞLIK MÜDÜRLÜĞÜ KALİTE KOORDİNATÖRLÜĞÜ BİRİMİ

2 GELECEĞİ KAZANMAK İÇİN...
GİRİŞ GELECEĞİ KAZANMAK İÇİN... Hızla değişen dünyada bireylerin, organizasyonların ve hatta ülkelerin ayakta kalabilmeleri için stratejik düşünmeye ve stratejik karar almaya herzamankinden daha fazla ihtiyacı vardır. Bir romalı şair şöyle der; “Bugüne hazır olmayanın yarına hazır olması daha güç olacaktır.” Introduction (10 Minutes)  Facilitator asks participants to introduce themselves and to describe their interest in or experiences with social screens and pension fund investment. Facilitator asks participants for the one thing they would like to know more about after today’s session. Facilitator takes notes on flip chart. Learning objectives are reviewed and facilitator highlights which participants’ learning objectives will be addressed by the education session.

3 NEDEN STRATAEJİK YÖNETİM VE PLANLAMA ?
Stratejik Yönetim; özel sektör, kamu sektörü ve üçüncü sektörde (kar amacı gütmeyen gönüllü sektörde) faaliyet gösteren tüm organizasyonlarda geleceğe yönelik amaç ve hedeflerin belirlenmesine ve bu hedeflere ulaşılabilmesi için yapılması gerekli işlemlerin tesbit edilmesine imkan sağlayan bir yönetim tekniğidir. Facilitator documents answers on flipcharts and discusses with participants.

4 NEDEN STRATAEJİK YÖNETİM VE PLANLAMA ?
Stratejik planlama, kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği durum arasındaki yolu tarif eder. Facilitator documents answers on flipcharts. Facilitator can also ask if participants are familiar with any strategic changes that have been made in their union or on their pension plan board.

5 NEDEN STRATAEJİK YÖNETİM VE PLANLAMA ?
“Başkasını ve kendini bilirsen, yüz kere savaşsan da tehlikeye düşmezsin; başkasını bilmeyip, kendini bilirsen bir kazanır bir kaybedersin; ne kendini ne de başkasını bilirsen, girdiğin her savaşta tehlikedesin demektir.” Sun Tzu

6 NEDEN STRATAEJİK YÖNETİM VE PLANLAMA ?
Huxhold ve Levinsohn (1995)’e göre stratejik planlama şu adımlardan oluşur:

7 NEDEN STRATAEJİK YÖNETİM VE PLANLAMA ?
Mevcut durum analizi (SWOT) Stratejik görüşün oluşturulması Programın (projenin) fizibilite çalışmaları Finans stratejileri Program için faaliyet alanının geliştirilmesi

8 Mevcut durum analizi (SWOT)
Stratejik planlama bu kapsamda ele alındığında iyi bir planlamanın gerçekleştirilebilmesi için mevcut durumun iyi bir şekilde analiz edilmesi ve tanımlanması gerekmektedir.

9 Mevcut durum analizi (SWOT)
Bu kapsamda kurulması ya da geliştirilmesi planlanan sisteme ilişkin iç ve dış çevrenin değerlendirilerek analiz edilmesi, stratejik planlama sürecinin önemli bir bölümünü oluşturmaktadır.

10 Mevcut durum analizi (SWOT)
Bir yapıya etki eden iç çevre faktörleri genellikle güçlü ve zayıf yanlar, dış çevre faktörleri de imkanlar ve tehditler olarak sınıflandırılabilir. Stratejik çevrenin bu şekilde analiz edilmesi SWOT Analizi olarak tanımlanır

11 SWOT ANALİZİNİN STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİNDEKİ YERİ
PLANLAMAYA BAŞLAMA II. İSTENİLEN SONUÇLAR III. NASIL? IV. UYGULAMA V. GÖZDEN GEÇİRME İç ve Dış Değerlendirme (SWOT) Vizyon/ Misyon Stratejiler - Arzulanan geleceğe ulaşabilmede gerek duyulan stratejiler. - Gelişimi izlemede kullanılan ölçütler Uygulama planları Faaliyet planları Sorumluluklar Süre Çıktılar İzleme ve kontrol etme Varsayımlar/ Öncelikli konular Amaçlar Öngörülme-yenleri planlama . Alternatif planlar için temel oluşturmak. . Gelinen noktayı saptamak Neredeyiz? Nerede olmak istiyoruz? Oraya nasıl ulaşacağız? Kim? Ne yapmalı? Nasıl yapıyoruz? Başarılı mıyız?

12 NEDEN STRATAEJİK YÖNETİM VE PLANLAMA ?
“Stratejik etkenlerin çoğunu kendi safında bulunduran kimse daha savaşa girmeden karargahta kazanmış; bunların azını elinde tutan kimse daha savaşa girmeden yenilmiş sayılır.” Sun Tzu Facilitator reviews slide with group and asks if anyone has been involved in strategic thinking processes. Facilitator needs to make a distinction between strategic planning and strategic thinking.

13 STRATAEJİK YÖNETİM ARAÇLARI
1-SWOT Analizi: 2-Pörtföy Analizleri: 3-Q- Sort Analizi: 4-Senaryo Analizi: 5-Vizyon/Misyon Bildirisi: 6-Arama Konferansı: 7-Delphi Tekniği: 8-Nominal Grup Tekniği: 9-Multivoting: 10-Açık Grup: 11-Kalite Çemberleri: 12-Fayda-Maliyet Analizi: 13-Risk Analizi: Facilitator breaks group into two small groups to answer questions. (10 minutes) Facilitator debriefs exercise

14 SWOT ANALİZİ NEDİR ? SWOT analizi incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir tekniktir. Bir kurum veya kuruluşun iç ve dış çevresinin değerlendirilmesinde kullanılan bir analiz tekniğidir.

15 NEDEN SWOT ANALİZİ ? Amaç; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler geliştirmektir

16 SWOT ANALİZİ ©South-Western College Publishing S Strengths W Weaknesses O Opportunities T Threats İncelenen kuruluş, teknik, süreç veya bir durumun güçlü yanları. (olumlu hususlar) İncelenen kuruluş, teknik, süreç veya bir durumun zayıf yanları (olumsuz hususlar) Güçlü yanları destekleyen dış çevredeki koşullar (fırsatlar). Dış çevreden gelen tehditler. İçten gelen etkiler Dıştan gelen etkiler

17 ŞEKİL 1

18 SİSTEMİN GÜÇLÜ YANLARI
Mevcut bir sistem Şekil 1 de gösterilen SWOT analizi yapısı içerisinde ele alınırsa bu sistemin güçlü yanları kendine ait kaynak ve yeteneklerden oluşmaktadır. Sisteme özgü özellikler bu dinamikleri yaratan etkenler olacaktır.

19 SİSTEMİN ZAYIF YANLARI
Sistemin zayıf yanları ise, olması gereken yetenek ve özelliklerin eksikliğinden kaynaklanmaktadır.

20 İÇ ANALİZLER Her hangi bir sistem için zafiyet olan bir özellik başka sistemlerde güç olarak algılanırken, bu durumun tersi de ortaya çıkabilmektedir. Çünkü söz konusu etkiler sisteme özgü yapıların birer sonucudur. Dolayısıyla bir sistemin SWOT analizi yöntemi ile incelenmesi sürecinde sistemin başarısı ya da geleceğine ait güçlü ve zayıf yanların neler olduğunu ortaya çıkarabilmek için sisteme ilişkin iç çevre faktörleri araştırılmalıdır. Bu aşamada yapılan analizlere iç analizler adı verilir.

21 DIŞ ANALİZLER Sistemin gelişimine etki edecek olan olanaklar sistem dışı etkiler olup, teknolojinin gelişimi gibi farklı süreçlerin bir yansıması olarak ortaya çıkmaktadır. Dış çevredeki değişimler sistem için çeşitli olanaklar sağlar.

22 DIŞ ANALİZLER Dış çevredeki değişimler sistem için çeşitli olanaklar sağladığı gibi bazı tehlikelerin de ortaya çıkmasına sebep olabilir. Sistemin devamlılığı ve oluşturulacak stratejik planın başarısı için bir tehdit olan bu gibi unsurların yapılan analiz sırasında detaylı olarak açıklığa kavuşturulması gerekmektedir.

23 STRENGTH WEAKNESS OPPORTUNITY THREAT İNTERNAL ANALAYSES
EXTERNAL ANALAYSES

24 SWOT MATRİSİ Stratejik planlamada mevcut durumun ortaya konulması amacıyla, sisteme ilişkin SWOT parametrelerinin belirlenmesinden sonra, mevcut durum analizini yapmak için SWOT matrisi (TOWS matrisi olarak da bilinir) oluşturulur.

25 SWOT MATRİSİ Şekil 2 GÜÇLER ZAFİYETLER OLANAKLAR İMKANLAR
İÇ ETKİLER GÜÇLER ZAFİYETLER OLANAKLAR İMKANLAR G-O stratejileri Z-O stratejileri TEHLİKELER TEHDİTLER G-T stratejileri Z-T stratejileri DIŞ ETKİLER Şekil 2

26 SWOT MATRİSİ SWOT matrisi, sistemin iç ve dış faktörlerinin analiz edilmesi sonucunda ortaya bir stratejik görüşün çıktığı aşamadır Şekil 2’de de görüldüğü gibi matrisin ilk sütununu SWOT analizinin ilk aşamasında belirlenen sisteme ilişkin olanak ve tehditler, ilk satırını ise yine aynı aşamada elde edilen sistemin güçlü ve zayıf yanları oluşturur.

27 SWOT MATRİSİ Bu matrisin incelenerek stratejik görüşün oluşturulması ise, ilk satır ve sütunlarda yer alan parametrelerin birbirleri ile ilişkili olarak analiz edilmesi ile mümkün olur.

28 SWOT MATRİSİ Bu analiz sırasında G-O, Z-O, G-T ve Z-T stratejileri belirlenir. Söz konusu ilişkileri daha detaylı bir şekilde incelemek gerekirse; G-O stratejileri, sistemin güçlü taraflarını destekleyen olanakları belirler ve değerlendirir. Z-O stratejileri, zafiyetleri gidermek içi olanakları kullanarak geliştirilen stratejilerdir.

29 SWOT MATRİSİ G-T stratejileri, bir sistemin dış tehditlere karşı hassasiyetini azaltmak için sistemin güçlü yanlarının nasıl kullanılması gerektiğini ortaya koyar. Z-T stratejileri, sistemin zafiyetlerinin dış tehditlerden kolayca etkilenmesini engelleyecek savunma planlarını hazırlar

30 İÇ ANALİZLER Sistemin kapsamlı bir şekilde tanımlanarak mevcut yapısına ilişkin olumlu ve olumsuz tüm yönleri belirlemede kullanılan iç analizler genel olarak; organizasyon yapısının, kültürün, yönetim şeklinin, liderlik özelliklerinin, ekonomik ve operasyonel konuların ve insan kaynaklarının incelenmesi ve bu başlıklara ilişkin sorulan sorulara cevaplar alınmasıile sonuçlandırılır

31 İÇ ANALİZLER Yapılan çalışmada iç analizler kapsamında güçlü - zayıf yanların belirlenmesi için aşağıdaki sorulara uygun cevaplar aranmış ve elde edilen sonuçlar Tablo da verilmiştir.

32 İÇ ANALİZLER Güçler: Mevcut uygulamaların avantajları nelerdir ? Yapılan uygulamaların iyi sonuçları nelerdir? Mevcut uygulamaların konu üzerine yapılan başarılı çalışmalar ile benzer yanları nelerdir? Farklı uzmanların mevcut uygulamalarda gördükleri güçlü taraflar nelerdir?

33 İÇ ANALİZLER Zafiyetler: Mevcut uygulamalarda neler geliştirilebilir? Yapılan çalışmaların eksik tarafları nelerdir? Yapılan uygulamaların sorunları nelerdir? Söz konusu sorunları gidermek için nelerin önüne geçilmeye çalışılmalıdır?

34 DIŞ ANALİZLER Bir sisteme etki eden dış faktörler, genellikle mevcut yapıları istemsiz olarak yönlendiren; politik, hukuki, ekonomik,teknolojik, sosyal, kültürel ve demografik etkilerde oluşmaktadır. Sistem için yararlı olacak olanaklar teknolojik değişimler, pazarda, kullanıcı beklentilerinde ve hükümet politikalarında yaşanan gelişmeler ve benzeri güçlerin etkisinde şekillenirken, yüksek sermaye ve yatırım gereksinimi, kanuni altyapı eksiklikleri gibi parametreler de sisteme ilişkin tehditleri ortaya çıkartmaktadır

35 DIŞ ANALİZLER Bu çalışma kapsamında olanak ve tehditlerin belirlenebilmesi için aşağıdaki sorulara uygun cevaplar aranmış ve elde edilen sonuçlar Tablo’da verilmiştir.

36 DIŞ ANALİZLER Olanaklar:
Yapılan uygulamalara katkıda bulunan imkanlar nelerdir? Türkiye’deki PGD çalışmaları ile ilgili önemli gelişmeler ve değişimler nelerdir? Geniş ve dar ölçekte konu ile ilgili teknoloji ve pazar gelişmeleri nelerdir? PGD uygulamalarına yönelik hükümet politikalarındaki değişiklikler nelerdir? Sosyal doku, toplumsal profil ve yaşam tarzlarında yaşanan değişiklikler nelerdir?

37 DIŞ ANALİZLER Tehditler:
Çalışmalar kapsamında karşılaşılan engeller nelerdir? İlgili pazardaki rekabetin PGD çalışmalarına etkisi nedir? Çalışmalar için ürün, hizmet ya da standartlar değişken midir? Değişen teknoloji, uygulamaların konumunu ve başarısını etkiliyor mu? Yapılan çalışmalar finanssal olarak destekleniyor mu? Veri kalitesine yönelik istekler maliyeti ne derece etkilemektedir? Mevcut zayıflıklar yapılan uygulamaların işleyişini etkileyecek yapıda mı?

38 SWOT ANALİZ BİLEŞENLERİ
GÜÇLER ZAFİYETLER TCKS Çalışmaları Belgelendirme yapan özel kuruluşların PGD çalışmalarına etkisi Kurum ve Kuruluşların çalışmaları PGD’nin faaliyetleri AB adaylığı Beklenen Kamu reformu Yatıım eksikliği Yasa ve uygulama yönetmeliklerinin yeterli olmaması Standartları ekskliği Bilimsel desteğin tam anlamıyla alınamaması Politik kara vericilerin desteğinin yetersizliğ Uzun bürokratik süreçler

39 SWOT ANALİZ BİLEŞENLERİ
OLANAKLAR TEHDİTLER Üretim anlamında ilgili pazarın gelişmesi AB uyum süreci ve bununla ilgili mevzuat çalışmalarının sürdürülmsi Bilgi yönetimine ilişkin projelerin AB tarafından desteklenmesi Teknolojik gelişmeler Üniversitelerde yürütülen çalışmalar Yabancı sermayenin Türkiye’yeyönelik artan ilgisi Veri toplama ve işleme teknolojileri ve gerekli personel eksikliği. Mevzuat ve yasal altyapıya ait süreçler Sektörü oluşturan paydaşlar arasındaki işbirliğinin zayıflığı Bilimsel politikaların kamu yararına kullanılır şekilde olmaması. Veri bankalarının koordinasyonu Yerel üreticilerin CE üretim kriterleri konusundaki eksikliği

40 SWOT MATRİSİ GÜÇLER ZAAFİYETLER OLANAKLAR İMKANLAR
Ülke çapında temel veri tabanı oluşturulması ve ulusal bilgi sistemi çalışmaları AB uyum sürecinin gerekleri ile desteklenmektedir. Bu konu üzrine yapılan çalışmalar arttırılarak ülke genelinde bütüncül projeler üretilmeli ve AB gibi finansal kaynaklara başvurulmalıdır. AB uyum süreci içerisinde ulusal mekansal veri standartları geliştirilmeli ve bu standartların ulusal standartlar ile paralelliği sağlanmalıdır. PGD ve buna bağlı TCKS’ye giriln verinin değerlendirilmesi için sistem yaklaşımı kullanılmalıdır. TEHLİKELER TEHDİTLER PGD’nin ve diğer kamu kuruluşlarının katkıları ile başlatılan TCKS çalışmaları geliştirilmelidir. Konu ile ilgili akademik ve kuruma ait yetkin personellerin bilgilerinden faydalanmak. AB uyumu sürecinde Avrupa ülkelerinin PGD ve Tıbbi Cihaz kavramına yaklaşımı ve ilgili Türkiye için bütüncül modeller oluşturulmalı Konu ile ilgili Türkçe doküman, kılavuz, yayın ve kitap yazım çalışmaları arttırılmalıdır. PGD yönetim sürecine ilişkin düzenlemeler ve devlet politikaları oluşturulmalıdır. Teknolojinin amaca uygun ve verimli kullanımı konusunda ilgili personele eğitimlr verilmelidir. Ulusal ve uluslararası organizasyonlra ktılım teşvik edilmelidir.

41 SONUÇ Ülkemizde Sağlık hizmetlerinin sunumunu ve denetim hizmetlerini sürdüren aynı zamanda diğer kamu ve özel kurum paydaşlarıyla beraber çalışan Sağlık Bakanlığımız ve buna Bağlı THGM Bünyesinde faaliyetlerini sürdüren PGD şubesinin AB uyum süreci döneminde stratejik yönetim ve planlama kapsamında mevcut durum analizinin yapılarak organizasyon ve yönetim alanındaki iyleştirmelerin yapılmasına ışık tutmak amaçlanmalıdır.

42 İnsan isterse

43 Sürdürülebilir Kurumsallık Yeni Kariyer Fırsatları

44

45 TEŞEKÜRLER