STRATEJİ & LİDERLİK Öğretim üyesi Yrd.Doç Dr. Sn.Tuğba Dedeoğlu

... konulu sunumlar: "STRATEJİ & LİDERLİK Öğretim üyesi Yrd.Doç Dr. Sn.Tuğba Dedeoğlu"— Sunum transkripti:

1 STRATEJİ & LİDERLİK Öğretim üyesi Yrd.Doç Dr. Sn.Tuğba Dedeoğlu
İbrahim Sağlamer Abdullah Yunus Rızvan Ahmet Erdel

2 Strateji Kavramı Stratejist olmak; motivasyon, inisiyatif, kararlılık, düş gücü, soru sorma isteği ve merakının peşine düşmeyi gerektirir. Ekonomik gelişmenin önünün açılabilmesi için liderlerin akıntıya karşı yüzmesi gerekir öne çıkıp inisiyatif almaları ve enerjik bir şekilde gidilecek yolu göstermeleri gerekir. Stratejik ivmeyi yakalamak ve sürdürmek her liderin her gün ki var oluşunda karşısına çıkan bir meydan okumadır. Stratejistin yapacağı tercih bir seferlik değildir, zaman içinde pek çok tercih yapmak zorunda kalacaktır.

3 Yazar, ‘Stratejist’ isimli eserinde uzun yıllardır akademisyen olarak anlattığı strateji derslerinde anlattığı teorik bilgilerin uygulamada yetersiz kaldığını bildirmektedir. Stratejiyi farklı bir tarzda ele alarak, süreci mekanik bir çözümleme faaliyetinden, daha derin, daha anlamlı ve çok daha ödüllendirici bir uğraşa dönüştürme zamanı geldiğini anlatmaktadır.

4 Yazar, Harward İşletme Okulu’nda MBA programına gelen öğrencilerle yaptığı çalışmalar ve dinlediği gerçek hayattaki olaylar sonucunda stratejiyi sabit bir şey gibi, çözülüp bitmiş bir problem gibi göremeyeceğini anladığını bildirmektedir. Stratejiyi kapalı değil, açık bir sistem olarak algılamak gerekmektedir. Burada kişisel bir eylem söz konusudur. Lider, en önemli olan sorularla yaşamak zorunda olan kişidir. Buradaki nihai amacın ‘strateji öğretmek’ değil, sizi bir stratejist olarak dümene geçtiğinizde işinizin kaderi üzerinde derin bir etki yaratacak bir lider olarak donatmak ve esinlendirmektir.

5 İş yaşamında strateji şirketin pazar alanındaki savaşıdır
İş yaşamında strateji şirketin pazar alanındaki savaşıdır. Rekabet ortamı, rekabet şekli ve hedefi. Yazar, katılımcıların başlangıç formunda belirttiği strateji kavramını gördükten sonra ulaştığı sonuç liderlerin çoğunun stratejilerinin üzerinde derinlemesine düşünmemiş olduğudur. Yaptıkları işi bulundukları sektörle ya da ürettikleri ürünle tarif etmekte, işlerinin karşıladığı özgün gereksinimlere ya da onları rakiplerinden ayıran benzersiz noktalara ilişkin üstünkörü bir açıklamanın ötesinde bir fikir yürütememekte olduklarını tespit etmiştir. Dahası, şirketlerinin on yıl sonra ulaşmasını istedikleri yeri ve onları buraya taşıyacak iç ve dış güçleri düşünmeye pek zaman ayırmamış olduklarıdır.

6 Bu konuda liderlerin bile kafası açık değilse, üç dört kademe aşağıdakilerin durumunun sorgulanamayacağı açıktır. Oysa bir işyerinin yönetim kademesindeki herkes şirketin sahip olmak istediği kimlik ve yapmak istediği şey hakkında ortak bir anlayışı temel alarak karar vermek zorundadır.

7 Siz stratejist misiniz. Nerede zorluk varsa orada fırsatlarda vardır
Siz stratejist misiniz? Nerede zorluk varsa orada fırsatlarda vardır. Eğer iş kolay olsaydı, başka bir şirketler zaten fırsatları değerlendirirdi. Bu kitapta bazı kişilerin elindeki bol miktardaki nakit parayı yatırıma çevirme noktasında vermiş olduğu bir yatırım karar ve sonuçları değerlendirilmektedir.

8 Ürkek ve pasif yöneticiler takdir edilmezler
Ürkek ve pasif yöneticiler takdir edilmezler. Şirketine heyecan veren özgüveni olan ve yeni ufuklara taşıyacak , cesur ve vizyon sahibi liderler öz güven ve strateji ile liderliğin kilit parçasını oluştururlar. Fakat her iyi stratejistte bulunması gereken öz güven, kendine aşırı güvenmeye yani öz güven zehirlenmesine dönüşebilir. Sektörden sektöre ortalama kararlık düzeyi değişir, Ortalama terimi sektördeki lider firmaların daha da iyi gelirler aldığını ifade eder. Sektörler arası bu muazzam farklılık, her sektörün rekabet ortamını farklı biçimlendiren ekonomik güçlerden kaynaklanır.

9 Strateji karşılanamayan bir gereksinime hizmet etmek, sosyal paydaşlar için benzersiz ya da eşsiz ölçüde güzel bir şeyler yapmaktır. Rakipleri alt etmekte çok önemli tabi, ama bu o gereksinimi bulup karşılamanın gayesi değil sonucudur. Bir sektör içindeki oyuncular arasındaki kar farklılıkları "firma etkisini" yani tek bir firmanın karlılığı ile yer aldığı sektördeki ortalama karlılık arasındaki farktır, olumlu ya da olumsuz, büyük ya da küçük tüm firmaların eylemlerinin etkisinin toplamıdır. Firma etkisi doğrudan doğruya stratejistin doğrudan çalışmasına bağlıdır ve uzun erimde işin başarı ya da başarısızlığının en iyi göstergelerindendir.

10 Çoğu kişi bir stratejistin birinci görevinin düşünmek olduğunu sanır oysa değildir. Bir numaralı görevi bir gündem oluşturmak ve onu yaşama geçirecek örgütü oluşturmaktır. DeSole "Bazı şirketlerin harika stratejileri var ama durmadan konuşuyorlar planları hayata geçirmiyorlar " diyor. Ben işin peşini bırakmam. Yapacağım dedikleri şeyleri hayata geçirdiklerinden emin olana kadar yöneticilerimin yakasından düşmem. İşin temeli stratejiyi örgütsel ayrıntısı zengin ve amaca dönük bir değer yaratma sistemi olarak tasarruf etmektir. Yüce fikirlerle eylem arasındaki köprüyü oluşturan budur.

11 Liderlerin işletmeleri için arzuladıkları kimliğe dair net bir fikirleri yoksa birbirleri ile uyumlu değer yaratma sistemleri kuramazlar. Çünkü bunların tam olarak ne için tasarlanacağını ya da başarısının nasıl ölçüleceğini bilemezler bu durumda en modern satış yönetimi yaklaşımları ya da TKY gibi genelde iyi uygulamalarla başarının kıyısında debelenip durmanın ötesine gidemezler. Bu uygulamalarında bir yararı olur elbette ama kendinize üzerinde yükseleceğiniz bir üstünlük noktası bulmanızı sağlayamaz. Herhangi bir şirket lideri kendine stratejisinin gerçek bir değer yaratacağı bir sistem, birbirini pekiştiren parçaların sıkıca desteklediği netlikte tanımlanmış bir amaç olup olmadığını sormalıdır.

12 Başarılı bir stratejist konumuna gelmeniz için şirketinizin somut amacını yakalamanız, önem taşıyan farklılıkları saptamanız, değer yaratma sistemini belirlememiz ve bütün bunları bir araya getirip stratejinizi açıklayan bir tanım ortaya koymanız gerekir. Çoğu liderin işini tahlil etmesi, üzerinde uzun uzadıya kafa yorması ve sürecin her adımını enine boyuna gözden geçirmesiyle zamanla belirginleşir. Açık seçik tanımlanmış strateji eline gitmek istediği yönü gösterin bir pusula vererek şirketi harekete geçirir. Siz neyi neden yaptığınızı daha iyi ifade edebilecek sözcüklerle donatarak iletişiminizi etkinleştirir, müşterileriniz ve yatırımcılarınız sizi daha iyi anlar. Çalışanlarınız neyin peşinde olduğunuza dair tahmin yürütmek zorunda kalmaz yaptıkları işin bütüne ve kendilerinden beklenene uygun olduğunu bilirler.

13 Bir stratejinin her şeyi tastamam kapsayabildiği çok enderdir
Bir stratejinin her şeyi tastamam kapsayabildiği çok enderdir. Her zaman yeterince aşikar olmayan tercihler bulunacaktır. Tümüyle öngörülmesi olanaksız olan, sayısız iyi ya da kötü beklenmedik bir durum ortaya çıkacaktır. Her zaman iletişim ve anlaşmanın sınırlı kaldığı noktalar olacaktır. Ne kadar göz alıcı ya da ne kadar açık seçik düzenlenmiş olursa olsun, hiçbir strateji uzun ve esenlikli bir ömür sürmek isteyen bir firmaya yeterli gelmez.

14 Stratejide liderin rolünün can alıcı önemi gün be gün filmin tüm karelerini yönetme gerçeğinden gelir. Bu organik strateji görüşü stratejik üstünlüğü oluşturan üstünlüğün er geç değişeceği gerçeğine dayanır. Şirketin herhangi bir anda kattığı bir değerle çok daha önemli bir şey arasındaki farkı temel alır. Şirketin her zaman değer katkısı yapmayı sürdürmesini sağlamak. Kalıcı olan budur. APPLE’ın büyük bir bedel ödeyerek öğrendiği gibi değerleri geçmişte kaldığı değil o gün var olan ortama göre ölçülmelidir.

15 Bu tecrübelerden de öğrendik ki, stratejiye önderlik etmek dur durak bilmeyen bir sorumluluktur. Dışarıdan birilerine havale edilmesi ya da büyük bir beyin fırtınası oturumuyla çözüme kavuşturulması imkansızdır. Bir sabah kalkıp şirketimizin yeni bir üstünlük kazanmış olduğunu ya da akşamdan sabaha amacının değiştiğini görmemiz imkansızdır. Strateji sektör değiştiği için ya da beğeniler değiştiği için değişir. Kadrolar değiştiği için, işletmeye yeni beceriler ve güçler girdiği zaman değişir. .

16 Liderlik yapabilmek için yeni meydan okumalara hak ettiği değeri vermek ve işinize değer katmak için yeni eşsiz yollar bulmaya açık olmak gerekir. Zen öyküsü şöyledir; güçlü ve kendinden emin bir adam bir gün manastıra gider ve aydınlanma konusunda eğitim almak istediğini söyler kısa bir giriş sohbetiyle adamı ölçüp biçen Zen ustası onu çay içmeye davet eder. Usta konuğunun bardağına çay koyar ama çay taşıp fincanın etrafına akana kadar çayı dökmeye devam eder. " Durun " diye bağırır ziyaretçi. "Görmüyor musunuz, fincan doldu taşıyor."Evet " diye yanıt verir usta "Ama zaten dolu olan bir fincan daha fazlasını alamaz " bir insanın kafası ağzına kadar doluysa, orada yeni fikirlere yer yoktur stratejist olabilmek için yeni şeyler öğrenmeye istekli olmak gerekir.

17 Stratejist olmak; motivasyon, inisiyatif, kararlılık, düş gücü, soru sorma isteği ve merakının peşine düşmeyi gerektirir. Ekonomik gelişmenin önünün açılabilmesi için liderlerin akıntıya karşı yüzmesi gerekir öne çıkıp inisiyatif almaları ve enerjik bir şekilde gidilecek yolu göstermeleri gerekir. Stratejik ivmeyi yakalamak ve sürdürmek her liderin her gün ki var oluşunda karşısına çıkan bir meydan okumadır. Stratejistin yapacağı tercih bir seferlik değildir, zaman içinde pek çok tercih yapmak zorunda kalacaktır.

18 İyi bir strateji tüm kuruluşlar için değerlidir merkezindeki amaç kuruluş açısından önem taşıyan bir fark yaratmak ve onu önem taşıyan bir işi özellikle iyi bir şekilde yapma olanağı kazandırmaktır. Strateji geliştirmek tam anlamıyla bir insan becerisidir. Bir işletmeyi ileri götürürken, bir yandan da tüm parçalarını dengede tutmak gerçekten zordur. Kimi liderler esaslı bir yeteneğe sahip olsa ve yaptıkları işi derinden takip etse bile, sonunda işinin üstesinden gelemeyebilir. Başarılı olan için ise asıl önemli olan, zaferleri son derece cazip kılan bu zorlukları aşabilmiş olmaktır.

19

20 TEŞEKKÜRLER