İşletme Bölümü GÜZ 2012-2013 Sözel kavramlar.

... konulu sunumlar: "İşletme Bölümü GÜZ 2012-2013 Sözel kavramlar."— Sunum transkripti:

1 İşletme Bölümü GÜZ Sözel kavramlar

2 Çizelge: Anahtar Kavramlar
Stok tanımı ve yönetimi Stok problemleri Stok noktaları Stokun önemi Niçin stok bulundurulur? Stok problemlerini sınıflandırma Stok maliyetleri ABC analizi Bağımsız talep için stok kontrol sistemleri Stok modelleri

3 Neden Stok bulunduruyoruz?
Satışlar ve üretim zamanındaki değişimlerin dalgalanmaların etkisini yok etmek için (güven stoğu) Mevsimlik talebe sahip ürünlerin, sınırlı üretim kapasitesinden ötürü ölü sezonda üretilip bekletilmesi. Üretim ve satın almada ölçek ekonomisinin avantajından yararlanmak için (fiyat indirimi). Üretimde çeşitli aşamalarda beklenmeyen durumlar ve darboğazlar için stok bulundurulur.

4 Stok veya Envanter tanımı
Firmanın gelecekte kullanmak üzere elinde bulundurduğu hammadde, yarı mamul, mamul ya da varlıklardır. Envanteri elde etme ve elde tutmaya ilişkin harcamalar büyük bir maliyet oluşturur. Envanter yöneticileri hem talebi karşılayacak kadar stok bulundurmak hem de en düşük stok maliyetlerini sağlamaya çalışırlar.

5 (Stok) Envanter Tanımı
Envanter yönetimi işletim ve üretim yönetimlerinin temel unsurudur. İyi bir stok yönetimi bir işletmenin ve onun tedarik zincirinin başarısını göstermentedir. Kötü bir stok yönetimi işletim sistemini engeller, müşteri memnuniyetini azaltır ve işletim maliyetini artırır. İyi bir stok yönetiminde işletim sistemi, pazarlama ve finans her zaman önemli rol oynayan birimlerdir.

6 (Stok) Envanter Yönetiminin Anlamı
Stok kalemlerinin nasıl sınıflandırılacağı. Stok kayıtlarının doğru olarak nasıl tutulacağı.

7 Envanterin Önemi İstenilen (en uygun) yani optimal düzeyde tutulması ve talep’e uygun fiyat çercevesinde karşılık vermesi. Bu amacı gerçekleştirirken iki noktayı düzeltmeye çalışıyor; Yetersiz üretimden dolayı stok seviyesinden yaşanan azalma ve satışlardaki kaybın artmasını. Stok seviyesinin artmasından dolayı, ticari malların kullanım sürelerinin geçme riski ve fiyatlardaki dengesizliği.

8 Envanterin Önemi Finansal açıdan: Stoklar finansal yatırım gerektirir. Stokların maliyeti: tedarik etme, ulaştırma, depolama, elde tutma süresi nedeniyle maliyetler yüksek olabilir. Stokların az olması yönünde baskı yapar. Üretim açısından: Üretimin aksamaması ve darboğazların önlenmesi için stok istenir.

9 Envanter Bir eşyanın stoklanması veya uygun bir depoda tutulması. Üretilen veya depolanan eşyanın talepe karşılık vermesi. Katma-değere işlenmemiş atılı kaynak. Küçük parçalardan büyük (para değeri yüksek) parçalara kadar herşey sayılabilinir. Örneğin Kalem, araba uçak gibi...

10 Envanter Bağımsız Talep – Bitmiş mamuller (ürünler).
Örnek, Bilgisayar Bağımlı Talep – Bitmiş ürünün parçaları Örnek, Yonga ve sistem ünitesi gibi

11 Envanter Bağımsız Talep A B(4) C(2) D(2) E(1) D(3) F(2) Bağımlı Talep Bağımsız Talep belirsizdir. Bağımlı talep belirli ve tahmin edilebilir.

12 Stok Türleri Hammadde ve satın alınan parçalar
Bileşenler (montaj için bekleyen parçalar) Yarı işlenmiş parçalar (üretim aşamaları arasında) İşlenmiş parçalar-mamul Tamamlayıcı mallar (üretim ve diğer fonk. tamamlayan direk üründe olmayan parçalar) aletler-ofis malzemesi vs. Sevkiyat sırasındaki mallar

13 Envanterin Fonksiyonları(İşlevleri)
Üretim sürecinin değişik kısımlarının birbirinden ayrıştırılmasını sağlar. Talepteki dalgalanmalardan firmayı korur ve müşteriler için bir seçme imkanı sağlar. Miktar iskontolarından yararlanmayı sağlar. Enflasyona karşı koruyucu rol oynar.

14 Stok Problemlerini Sınıflandırma
Mal çeşidi (kalem sayısı): Stok kontrol modelleri genellikle tek ürün içindir. Firmaların çok çeşitli kalemler için ayrı ayrı stok politikası uygulamaları güçtür. Ürünler gruplandırılabilir (ABC). Çok çeşitli mal olduğunda stok politikasını etkileyen çeşitli kısıtlar olabilir. Para, depo vs.. Sorunu gibi. Optimum stok düzeyini belirlemek güçleşir.

15 Stok Problemlerini Sınıflandırma
Talebin yapısı: (bağımsız, bağımlı-dengeli, değişken- statik, dinamik) talep bağımsız olduğunda, üretimden değil pazardan etkilenir. Tamamlanmış malların stoğu bağımsız talep özelliği taşır. Çoğu durumda talep dengelidir, doğru tahminlenebilir. Deterministik taleptir. Talep yıl içinde dalgalanabilir veya dengelidir. (ekmek dengeli-statik; tatil malları değişken –dinamik)

16 Stok Problemlerini Sınıflandırma
Dönem sayısı: (Tek ya da çok) Bazı durumlarda satış mevsimi kısadır, saklamak uygun değildir. Bunlar tek dönemlik stok problemi gerektirir. Bekleme süresi: Sipariş verme ile teslim alma arasındaki süredir. Bekleme süresi sabit ya da değişken olabilir. Ulaştırma şeklinden etkilenebilir. Bu süreye mal hazır değilse beklenen süre de eklenir.

17 Stok Problemlerini Sınıflandırma
Stoksuzluk: Talebi karşılayacak bir stok elde olmadığı zaman; siparişlerin geç karşılanması ya da satış kaybı söz konusudur. Siparişlerin zamanında karşılanamaması ya da satış kaybı ek maliyet doğurur.Müşteriye hizmet açısından stoksuzluk istenmez. Ancak yüksek değerli mallarda planlı bir stoksuzluk politikası izlenir (Uçak...). Planlanmamış stoksuzluğa, yanlış öngörü, teslimin zamanında yapılamaması, personel hatası, kalite problemi, yetersiz güven stoğu, kazalar vs.Neden olabilir.

18 Stok Maliyetleri Malın kendi maliyeti (genelde sabit-fiyat indirimi olursa önemli) Sipariş verme (üretime hazırlık) maliyeti Stok bulundurma (elde tutma) maliyeti Stoksuzluk maliyeti

19 Sipariş verme maliyeti
Satın alınan her kalem için; ısmarlama işlemi, formlar, tedarikçiyi seçme, bilgiyi gönderme, dökümanları alma ve alınan malı muayene etme gibi işemlere harcanan masraflar.. Sipariş verme maliyeti satın alınan kalem sayısına bağlı değil, sipariş verme sayısına bağlıdır.

20 Stok tutma maliyeti Stok bulundurmadan ötürü olan tüm maliyetler. Kira , elektrik, ısıtma, soğutma, sigorta, vergi, hasarlı ve eskimiş, bozulmuş mallar, sermaye maliyeti... Sermaye maliyeti; birim stoğun değeri, bekleme süresi, stoğa bağlanan paranın faizinden oluşur.

21 Stoksuzluk maliyeti Stoksuzluk ya siparişin zamanında karşılanamaması ile sonuçlanır, bu durumda müşteri malı bekler., ya da satış kaybı ile sonuçlanır, müşteri malı başka yerden alır. Her iki durum da gelir kaybına neden olur. Ek maliyet gerekir veya fırsat kaybı olur. Belirlenmesi güçtür. Genellikle birim başına stoksuzluk maliyeti olarak hesaplanır.

22 ABC Analizi Vilfredo Pareto (1906) ilk kez bu tekniği kullanarak nufusun küçük bölümünün büyük miktarda paralara sahip olduğunu ve küçük miktardaki paralara sahip olan büyük çoğunluğu idare ettiğini ortaya koymuştur- (%20-%80) Analiz birçok farklı envanter kaleminin olması durumunda envanterleri incelemede yardımcı olur. Bu analiz önemli stok kalemlerini belirleme ve kontrol etmek amacıyla çok sayıdaki stok kalemini 3 gruba ayırır-ABC. ABC envanter sınıflandırma sistemi, yakın kontrol gerektiren kalemleri yakın izleme ve kontrol gerektirmeyen kalemlerden ayırmaya yarayan etkin basit bir tekniktir.

23 ABC Analizi AnalizA gurubu: Pahalı değerde az sayıda kalem A sınıfı olarak gruplanır. (toplam değerin %70-80, toplam çeşidin % sini oluşturan kalemler) B grubu: orta değerde ve sayıdaki kalemler B sınıfı olarak gruplanır.(değer olarak %15- 20,çeşit olarak %40-50) C grubu: çok sayıda fakat ucuz olan kalemler C sınıfı olarak gruplanır.(toplam değerin %5-10, toplam kalemlerin miktar olarak %40-50 sini oluşturan kalemler) ABC analizi envanter kalemlerinin toplam envanter içindeki kümülatif % lerine göre sınıflandırılmasından ibarettir.

24 ABC Analizi AnalizA gurubu: Pahalı değerde az sayıda kalem A sınıfı olarak gruplanır. (toplam değerin %70-80, toplam çeşidin % sini oluşturan kalemler) B grubu: orta değerde ve sayıdaki kalemler B sınıfı olarak gruplanır.(değer olarak %15- 20,çeşit olarak %40-50) C grubu: çok sayıda fakat ucuz olan kalemler C sınıfı olarak gruplanır.(toplam değerin %5-10, toplam kalemlerin miktar olarak %40-50 sini oluşturan kalemler) ABC analizi envanter kalemlerinin toplam envanter içindeki kümülatif % lerine göre sınıflandırılmasından ibarettir.

25 ABC Analizi Yüksek değerli A kalemlerinden az miktarda bulundurmak ancak kontrolunu sıklaştırmak gerekli, doğru ve ayrıntılı kayıtlar gerekli. Düşük değerli C kalemlerinden bol miktarda bulundurulmalı, kontrol, sipariş ve kayıt işlemleri basit tutulmalıdır. ABC analizi ile yıllık büyük harcama gerektiren mallara dikkati çekmek, böylece A grubunun stok düzeylerini düşürerek stok yatırımında bariz bir düşüş sağlamak amaçlanır.

26 ABC Analizinde Mukayese

27 Stoklanan Kalemlerin Sayısının Yüzdesi Yıllık Parasal Değerin Yüzdesi
ABC Analizi Stok Numarası Stoklanan Kalemlerin Sayısının Yüzdesi Yıllık Miktar (Ünite) x Birim Maliyet = Yıllık Parasal Değer Yıllık Parasal Değerin Yüzdesi Class #10286 20% 1,000 $ 90.00 $ 90,000 38.8% 72% A #11526 500 154.00 77,000 33.2% #12760 1,550 17.00 26,350 11.3% B #10867 30% 350 42.86 15,001 6.4% 23% #10500 12.50 12,500 5.4%

28 Stoklanan Kalemlerin Sayısının Yüzdesi Yıllık Parasal Değerin Yüzdesi
ABC Analizi Stok Numarası Stoklanan Kalemlerin Sayısının Yüzdesi Yıllık Miktar (Ünite) x Birim Maliyet = Yıllık Parasal Değer Yıllık Parasal Değerin Yüzdesi Class #12572 600 $ 14.17 $ 8,502 3.7% C #14075 2,000 .60 1,200 .5% #01036 50% 100 8.50 850 .4% 5% #01307 .42 504 .2% #10572 250 150 .1%

29 ABC Analizi A Sınıfı 80 – 70 – 60 – Yıllık Parasal Değer Yüzdesi 50 –
80 – 70 – 60 – 50 – 40 – 30 – 20 – 10 – 0 – | | | | | | | | | | Stoklanan kalemlerin sayısal yüzdesi A Sınıfı B Sınıfı C Sınıfı

30 Kullanılan politikalar şunları içerebilir.
ABC Analizi Kullanılan politikalar şunları içerebilir. A kalemleri için tedarikçinin geliştirilmesine önem vermek A kalemleri için fiziksel stok kontrolunun çok sıkı takibi. A kalemlerinin tahmininde daha fazla dikkat.

31 Proje Kompleks, rutin olmayan, bir defaya mahsus, zaman, bütçe, kaynak, ve performans spesifikasyonları ile sınırlı, belirli müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak çaba. Kendine özgü bir ürün veya hizmet yaratmak için girişilen geçici işler bütünü. Özgün ürün ya da hizmet yaratmak üzere ortaya konan geçici bir çabadır.

32 Proje Yönetimi Nedir? Görevleri organize etmek
Bir grubun birlikte verimli bir şekilde çalışmasını sağlamak. Görevlerin sırası, ilişkisi, kaynak kullanımı ve zamanlanmasını ayarlamak. Plana bağlı olarak ilerlemeyi sağlamak ve kontrol etmek. Benzersiz bir amacı gerçekleştirmek. “Belli bir zaman içinde ve belli bir amacı karşılamak için yerine getirilmesi gereken bir dizi aktivitedir.”

33 Proje Yönetimi ile ilgili bazı istatistikler
A.B.D. projelere her yıl $2.3 trilyon harcamaktadır. Tüm dünyada ise yaklaşık $10 trilyon harcanmakta. Ortalama bir proje yöneticisi yılda $82,000 kazanıyor. Proje İşletmeciliği Enstitüsü (PMI) 1969 yılında kurulmuştur.1990 yılına kadar 7,500 üyesi varken 5 yıl sonra 17,000’in üzerinde üyesi olmuştur yılına kadar 86,000 üyeye sahip olup günümüzde bu rakam 100,000 üyeyi geçmiştir.

34 Proje Yönetiminin Temel Amaçları
Belirlenen performansı sağlamak Belirlenen maliyet ile tamamlamak Öngörülen zamanda bitirmek

35 Projenin Önemli Özellikleri
Belirlenmiş bir amacın varlığı Belirlenmiş bir başlangıç ve bitiş noktası Genellikle pekçok departman ve mesleğin birlikte çalışması Daha önce (tipik olarak) yapılmamış birşeyin yapılması Belirlenmiş zaman, maliyet ve performans kısıtları Çatışmalar kaçınılmazdır

36 Proje Yönetiminin Gerekliliği
Daha iyi kontrol Daha iyi müşteri ilişkileri Daha kısa ürün geliştirme zamanları Daha düşük maliyetler Daha yüksek kalite ve güvenirlilik Daha yüksek karlılık oranları Sonuçlara daha keskin odaklanma Daha iyi bölümlerarası koordinasyon Personelde daha yüksek moral ve motivasyon

37 Proje Yönetiminde Gerekli Adımlar
Projenin formel bir tanımı yapılır. Projenin başlangıç ve bitiş tarihleri belirtilir. Kısıtlamalar listelenir. Yapılacak görevler belirlenir. Her bir görev için süre, diğer görevlerle ilişkisi ve kaynaklar belirlenir.

38 Proje Yönetiminde Karşılaşılan Zorluklar
Büyük ve karmaşık projeler Sıkı bir zamanlama Düşük bütçe Farklı takımlar Ortaklıklar

39 Proje Yönetiminin Sıkça Kullanıldığı Sektörler
Proje Yönetim Çözümünü Kullanan Geleneksel Sektörler İnşaat Havacılık ve Savunma Ar-Ge Proje Yönetimi Kullanan Yeni Sektörler IT (Bilgi Teknolojileri) Telekomunikasyon Finansal Servisler

40 Proje Yönetiminin Sunduğu Çözümler
Planlama Kaynak Yönetimi Maliyet Kalite İzleme İletişim Ar-Ge Yatırım

41 Proje Yönetimi ve Proje Yöneticisi
Fonksiyonel birim yöneticileri analitik düşünen uzmanlardır; sorumlu oldukları her işin tüm detaylarını bilirler. Proje yöneticileri birçok fonksiyonel alanı görebilen, parçaları birleştirerek bütünü oluşturabilme yeteneğine sahiptirler.

42 Proje Yöneticisi Sorumluluklar: İş Kalite İnsan Kaynakları Zaman
İletişim Maliyet

43 İyi Bir Proje Yöneticisinin Özellikleri
Esnek Organize İyi dinleyici Zamanını iyi kullanan Karizmatik Projesini işletme gibi gören Değer ve Marka yaratan Girişimci

44 Proje Organizasyonunun Avantajları
Proje yöneticisinin proje üzerinde tam otoritesi mevcuttur Proje fonksiyonel bölünmeden ayrıldığı için, iletişim hattı kısalmıştır Proje takımı birbirine sıkı bir şekilde bağlı ayrı bir birim oluşturur Komuta birliği sağlanır Yapısal olarak daha basit ve esnektirler

45 Proje Organizasyonunun Dezavantajları
Birçok proje aynı anda çalıştığında, değişik alanlarda kaynak ve emek tekrarına gereksinim doğar Fonksiyonel birimlerinden ayrılmış personel konularında geri kalabilirler Proje personeli ile ana firma personeli arasında çekişmeler doğabilir Proje personeli arasında projeden sonra ne olacak endişesi baş gösterebilir

46 Etik/Ahlaki Değerler Maliyeti eksik gösterme niyeti Bilgiyi paylaşmama
Aldatıcı rapor yazma Rapor sahteleme işci güvenliğine önem verme Standart dışı olan işlere onay verme

47 Proje Yaşam Döngüsü-1 İş Geliştirme Başlatma-Planlama
Uygulama-İzleme-Kontrol Kapanış

48 Proje Yaşam Döngüsü-2 Fizibilite Planlama Proje kavramı Uygulama
Sonlandırma Yönetim fizibilite Fizibilite: Maliyet, kazanç ve risk analizi Planlama: İnsan kaynakları, maliyet ve zaman Uygulama: Zamanı, maliyeti ve kaynakları iyi yönetme Sonlandırma: Projeyi tekrar değerlendirme

49 JIT/yalın üretim sistemi
Günümüzde uluslar arası rekabet hızla büyümektedir. Bu rekabet şartlarında var olabilmenin ön koşulu daima en önde koşabilmektir. Bunun için de çağın dinamik yapısına ayak uydurmak, değişiklik ve yeniliklere açık olmak gereklidir. Globalleşmeye de bağlı olarak artan rekabet ortamında firmalar güçlü olabilmek için değişik stratejiler geliştirmektedir. Tüketicinin her geçen gün bilinçlenmesi ve rekabet şartları firmaları daha kaliteli ürünler üretmeye zorlamaktadır. Bunun bilinci ile firmalar düşük maliyetle yüksek kaliteli ürünler üretmek için her an teknolojik değişimlere ve yeni üretim sistemlerine yönelmektedir.

50 1920 yılına kadar emek yoğun üretim (craft production)
I.Dünya Savaşından sonra Henry Ford ve General Motors’dan Alfred Sloan dünya otomotiv sanayiini yüzlerce yıldır Avrupalı firmaların öncülüğünde seri üretim çağı 1920 yılından sonra ise Henry Ford ve Alfred Sloan yığın (kitle) üretim (Mass Productıon) II.Dünya Savaşından sonra, Japonya ‘da Toyota Motor İşletmesinden Eiji Toyoda ve Taiiclıi Ohno yalın üretim 1980 lerde ABD ‘de yaygınlık kazandı

51 JIT TANIMI Üretim için gerekli olan malzemenin gerektiği anda ihtiyaç noktasında bulunmasını temin eden ve sıfır envanteri hedef alan bir malzeme yönetim sistemi. En az kaynak kullanımıyla, en kısa zamanda, en ucuz ve hatasız üretimi, müşteri taleplerine cevap verecek şekilde en az israfla ve tüm üretim faktörlerini en esnek şekilde kullanıp potansiyellerin tümünden yararlanmak

52 JIT KULLANAN ABD ŞİRKETLERİ
Harley-Davidson firmasında MAN (Materials As Needed) Ford Motor fabrikasında da MAN (Manufacturing As Needed) Omark Endüstrilerinde ZIPS (Zero Inventroy Production Systems). Westinghouse’de MIPS (Minumum Inventory Production Systems) Hewlett-Packard, SP (Stockless Production)

53 JIT AMAÇLARI Tam zamanında üretimin ana stratejisi üretim hızını artırıp, akış süresini azaltarak, kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir. JIT şu israfları azaltmayı amaçlar: 1.Hurdalar 2.Fazla üretim 3.Gereksiz malzeme taşımaları 4. Yarı mamul ve bitmiş ürün stokları 5. Gereksiz, katma değer yaratmayan operasyonlar 6. İşçinin makine zamanı içinde beklemeleri 7.Gereksiz işçi hareketleri

54 YALIN ÜRETİM Yalın üretim ; yapısında hiçbir gereksiz unsur tasımayan ve hata , maliyet, stok isçilik, gelistirme süreci , üretim alanı, fire , müsteri memnuniyetsizliği gibi unsurların, en aza indirgendiği üretim sistemi olarak tanımlanmaktadır. Yalın üretimi karakterize eden altı basarı faktörü vardır. Bunlar; proje yöneticisi ekip çalısması, bilgi kültürü, tedarikçilerle entegrasyon, eszamanlı mühendislik tüketici oryantasyonudur.

55 JIT/yalın üretim sistemi
Toyota tarafından geliştirilen bir sistem. MRP ye alternatif bir üretim planlama ve kontrol metodolojisi. JIT (just-in-time); Sıkı bir şekilde koordine halinde olan, ürünlerin (veya servisin) sistemde tam ihtiyaç olduğu anda ilerlediği bir üretim kontrol ve yönetim filozofisi. JIT/Yalın üretim (hataların, gereksiz kaynak kullanımının ve israfın minimize edildiği sistem) Çekme tipi, talebe göre üretimin tetiklendiği bir sistem. The machine that changed the world (J. Womack ve diğerleri)

56 Toyotanın yalın filozifisiyle ilgili terimler
Muda;israf ve etkinsizlik Kanban; İhtiyaca göre parçaların sistemde hareket etmesini ve üretilmesini sağlayan elle kartlar yardımıyla idare edilen sistem Çekme sistemi; Talebe göre ihtiyaç duyulan parçaların çekilmesi. Heijunka; Üretim hacmi ve çeşitliliğindeki dalgalanma etkinsizlik getirir. Düzgün akış için bir “ortalama” yapılmalıdır. Kaizen; Sistemd devamlı iyileştimeler.

57 Toyotanın yalın filozifisiyle ilgili terimler
Jidoka; Kaynakta kalitenin sağlanması. Her işçinin yaptığının kalitesinden sorumlu olması ve bozuk ürünü bir sonraki aşamaya geçirmemesi Poka-Yoke; Süreçlere hataları önleyici koruyucu sistemlerin eklenmesi. Takım kavramı; Süreç iyileştirmeleri için küçük takımların kullanılması.

58 JIT in amaçları ve yapı taşları
Figure 15.1 Product Design Process Personnel Elements Manufactur- ing Planning Eliminate disruptions Make the system flexible Eliminate waste A balanced rapid flow Ultimate Goal Supporting Goals Building Blocks Süreç zamanlarının kaynakları en iyi şekilde kullanarak en azlanması

59 Destekleyici amaçlar Aksama/kesilmelerin eliminasyonu
Düşük kalite, ekipman bozulmaları, plan değişiklikleri, geç teslimat v.b. Sistemin esnek hale getirilmesi Ürün çeşitliliğinde ve hacmindeki değişikliklere karşı esnek bir sistem. Süreç zamanları ve hazırlama zamanlarının azaltılması gerekir. İsrafın ve etkin olmayan kaynak kullanımının minimizasyonu Fazla üretim, stok, beklemeler, gereksiz taşımalar, gereksiz süreç adımları, ıskarta, etkin olmayan çalışma metotları, ürün hataları

60 İsrafın önlenmesi için Kaizen filozifisinin özellikleri
İsraf düşmandır ve elimine edilmesi için “ellerin kirletilmesi” şarttır İyileştirmeler devamlı ve azar azar olur Herkes iyileştirmelere katılmalıdır Kaizen yüksek yatırımlar ve teknoloji gerektirmez Her yerde uygulanabilir Görsel araçlarla desteklenir; prosedür ve süreçlerin herkesçe bilinmesi, problemlerin herkesçe görülebilir hale getirilmesi

61 İsrafın önlenmesi için Kaizen filozifisinin özellikleri
Değerin üretildiği yere odaklanılır Süreç temelli bir yaklaşımdır İyileştirmelerin yeni düşünceler ve yeni çalışma stillerinden geleceğine vurgu yapar. (icat çıkarmak) Organizasyonel öğrenmenin esası yaparak öğrenmedir

62 Teşekkürler