SÜREÇ YÖNETİMİ HAZIRLAYAN Endüstri Mühendisi ESMA TAHTACI.

... konulu sunumlar: "SÜREÇ YÖNETİMİ HAZIRLAYAN Endüstri Mühendisi ESMA TAHTACI."— Sunum transkripti:

1 SÜREÇ YÖNETİMİ HAZIRLAYAN Endüstri Mühendisi ESMA TAHTACI

2 Eski is yapma tarzınızla yeni vizyonunuza ulaşamazsınız.
KENDİ BASINA DEĞİL ETKİLEŞİMLİ DÖNEN ÇARKLAR Eski is yapma tarzınızla yeni vizyonunuza ulaşamazsınız.

3 SÜREÇ NEDİR? Süreç, girdileri olan, bu girdilere bir değer kazandırarak iç veya dış müşteriye çıktı olarak sunan faaliyetler grubudur. Bu faaliyetler birbirlerine mantıksal ilişkilerle bağlıdırlar. Organizasyonun kaynaklarını kullanarak, amaçlara ulaşmada gerekli sonuçları sağlarlar.

4 SÜREÇ NEDİR? Süreçler bir veya birden fazla dönüşüm sonucu girdileri değer katılmış(Katma değer) çıktılara çeviren işlemler dizisidir. Fiziksel Dönüşüm Konumsal Dönüşüm Değersel Dönüşüm Bilgisel Dönüşüm

5 KATMA DEĞER Müşteri ihtiyaçlarına katkısı olan faaliyetler “Gerçek”;
Kuruluş ihtiyaçlarına katkısı olanlar “İç” Katma Değer olarak değerlendirilir. Bu iki sınıf faaliyetler, Birleştirilebilir; Basitleştirilebilir, Otomasyona geçirilebilir. Bunların dışındaki tüm faaliyetler sürece değer katmadığından kaldırılmaları gerekir. Katma Değeri Olmayan Yeniden işleme (Re-proses) Kontrol ve Onaylar Taşıma, Transport ÖRNEK: Gerçek Katma Değer: Müşteri siparişlerinin kabulü Ürün Sevk etme Satış sonrası hizmet İç Katma Değer : Mali hesapları güncelleme Satın alma siparişlerini açma

6 SÜREÇLER NASIL TANIMLANIR
Tedarikçileri Girdileri Çıktıları Müşterileri Hangi Aktiviteyle başlayıp Hangi Aktiviteyle bittiği Alt Süreçleri/ Aktiviteleri Sahibi/Sorumlusu Uygulayıcıları Performans Göstergeleri ve Hedefleri .. ilgili herkes tarafından açıkça anlaşılacak, tutarlı ve sürekli olarak yinelenebilecek şekilde tanımlanmalıdır.

7 SÜRECİN GÖRÜNÜMÜ SÜREÇ Tedarikçi Müşteri ÖLÇÜM SİSTEMİ Geri bildirim
Beklentiler Beklentiler Tedarikçi Müşteri Girdiler Çıktılar Geri bildirim Geri bildirim Geri bildirim ÖLÇÜM SİSTEMİ

8 MÜŞTERİNİN SESİ Müşterinin sesi ile kastedilen,
Sürecin çıktılarını kullanılan asıl müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerinin neler olduğunun anlaşılması öğrenilmesidir. Müşteri ihtiyaç ve beklentileri, süreç geliştirme çalışmalarının hedeflerinin tanımlanmasında belirleyici olacaktır.

9 SÜREÇ BİLEŞENLERİ Süreç bileşenleri ile ilgili sık sık
sorulması gereken sorular şunlardır: Hiç eksik veya yetersiz olan var mı? Hiç gereksiz, yanlış yönlendirilmiş olan var mı? Hiç başarısız veya hatalı olan var mı?

10 İŞ SÜRECİ İş süreci, kurumun amaçlarına ulaşabilmesi için, kurum kaynaklarını kullanarak gerçekleştirilen birbirleri ile ilişkili işlemler zinciridir. Günümüzde bir kuruma değer kazandıran en önemli kriterlerden birisi de kurumun etkin iş süreçleridir. Özellikle rekabetin yoğun olduğu piyasa şartlarında rakiplerden daha yüksek performans ile yürütülen süreçler kurumun rakiplerinden daha farklı olmasını sağlar.

11 İYİ BİR SÜREÇ; Müşteri odaklıdır Girdiye değer katmalıdır
Sorumluları belirli olmalıdır Süreçte yer alan kişilerce açıklıkla anlaşılmış olmalıdır Performansı düzenli ölçülür ve izlenir olmalıdır Sürekli iyileştirilmelidir

12 SÜREÇLER: İş süreci; Kuruluşun esas faaliyet alanı olan seramik sağlık gereçleri ve tamamlayıcı ürünler geliştirme,üretim,pazarlama ve satma faaliyetleri Destek süreç; Kuruluşun esas faaliyetini yürütmesine destek Kilit süreç; Üst ve Ana süreçlerin tamamı Kritik Süreç; Kuruluşun başarısına etkisi ve gelişme ihtiyacı yüksek olan süreçler

13 SÜREÇLER ÖNEMLİDİR! Gartner:
İş süreçlerinin iyileştirilmesi ve teknoloji desteği İngiltere firmalarının gelirlerini yıllık 4.3 milyar £ arttırdı (örn. Easyjet : dağıtım zincirinin yeniden tasarımı, çevrimiçi satış, aracıların azalması, e-bilet)

14 SÜREÇLER ÖNEMLİDİR! Problemlerin %85’i çalışan değil,
SİSTEM kaynaklıdır. Watts Humphrey Bir sistem ya da ürünün kalitesi,o ürünün geliştirilmesi ve bakımı için kullanılan sürecin kalitesine bağlıdır” Software Engineering Institute (SEI)

15 SÜREÇLERİN SINILANDIRILMASI
Süreçler yapılarına göre Operasyonel ve Yönetsel (Destek) süreçler olmak üzere iki grupta sınıflandırılabilir. Operasyonel süreçler; kuruluşların kuruluş amaçlarını, varolma nedenlerini gerçekleştirmek üzere yaptıkları faaliyetleri( politika ve strateji oluşturma, araştırma&geliştirme, üretim, pazarlama-satış…) kapsar. Yönetsel (destek) süreçler; hemen hemen tüm kuruluşlar için ortak sayılabilecek, operasyonel süreçleri yerine getirebilmek için yapılması gereken yönetsel-destek ( insan kaynakları yönetimi, finansal kaynakların yönetimi, kalite güvence…) faaliyetlerini kapsar. Şekil’ de operasyonel ve yönetsel (destek) süreçler sınıflandırılmaktadır.

16

17 İŞ SÜRECİ-DESTEK SÜREÇ

18 Süreçler Hiyerarşisi TEMEL SÜREÇLER ALT SÜREÇLER DETAY SÜREÇLER

19 Süreçlerin Belirlenmesi
TEMEL SÜREÇLER ALT SÜREÇLER DETAY SÜREÇLER

20 SÜREÇ HİYERARŞİSİ Süreç hiyerarşisi dört seviyeden oluşmaktadır.
Ana Süreçler: Ana süreçler, içinde bulunulan endüstriyel sektör ve iş alanında, rekabette üstünlük ve başarı sağlanabilmesi için kritik niteliğe sahip süreçler olarak tanımlanmaktadır. Ana süreçler; şirketin elde ettiği iş sonuçları, müşteri tatmini, çalışanların tatmini ve toplum üzerinde sağlanan etki açısından kritik niteliğe sahip üst seviye süreçlerdir.          2. Süreçler: Ana süreçler, genellikle dış müşteride başlayıp dış müşteride biten, karşılıklı ilintili ve etkileşimli süreçlerden oluşurlar. Süreçler bireysel ve fonksiyonlar arası niteliğe sahiptirler.

21 SÜREÇ HİYERARŞİSİ 3. Alt Süreçler:
Özellikle büyük organizasyonlarda; bireysel süreçler, genellikle şirket içinde başlayıp biten, iki veya daha fazla fonksiyonu kapsayan ve önemli çıktılara sahip alt süreçleri içerirler. 4.Süreç Adımları: Süreç adımları, alt süreçler altında, bir fonksiyon içinde başlayıp biten küçük ve basit süreçleri, bir veya birden fazla kişi tarafından gerçekleştirilen görevleri ve görevlerin gerçekleşmesi için gerekli faaliyetleri içermektedir.

22 SÜREÇ HİYERARŞİSİ Üst Süreç Ana Süreç Alt Süreç 2.0-Üretme
2.1-Üretim Planlama Alt Süreç 2.1.2-Sipariş Yönetimi

23 Şekil: Süreç Hiyerarşisi

24 SÜREÇ YÖNETİMİ Kurumsal faaliyetlerin etkin olarak yürütülmesini ve ürünlerin/servislerin müşteri beklentilerini karşılayan kalitede sunulmasını destekleyen (kurumsal hedeflere ulaşılmasını sağlayacak) süreçlerin Belirlenmesi, (FARKINDALIK) Tanımlanması, (MODELLEME) Uygulanması, (İSLETİM) ve Ölçümler ile sürekli iyileştirme sağlanması (İYİLESTİRME)

25 SÜREÇ YÖNETİMİ NE DEĞİLDİR?
Sadece süreç iyileştirme değildir, Algılama değil, verilere dayalıdır, Parçalara değil bütüne odaklıdır, Tek başına bireysel faaliyet değildir, Tek bir fonksiyon işi değildir.

26 Süreç Yönetimi Süreçlerle Yönetim
Süreç Yönetimi : süreçleri yönetmek Süreçlerle Yönetim : Yönetim işini süreçlere odaklanarak yapmak demektir. Bir yönetim anlayışıdır. Süreç yönetimi süreçlerle yönetimin bir aşamasıdır.

27 SÜREÇLERLE YÖNETİM NE SAĞLAR?
Süreçler, dikey olarak örgütlenen fonksiyonlar dahilinde kalmamakta, yatay olarak fonksiyon sınırlarını aşıp, fonksiyonlar arası akmaktadır. Böylelikle katma değer oluşturmayan adımlar ortadan kalkar•. Şirketin iş yapış biçimleri fonksiyonel, hiyerarşi yapısına göre değil, süreçlerin akışına göre düzenleyen yeni bir yönetim tarzıdır. Bundan dolayı gereksiz beklemeler engellenir.• Kaynakların daha hızlı ve etkin kullanımını sağlar.

28 SÜREÇLERLE YÖNETİM NE SAĞLAR?
Şirketin etkinliğini ve verimliliğini arttırmak ve ‘Yalın Yönetim’ hedeflerine ulaşmak için etkili bir araçtır.• Maliyetlerin azaltılıp gelirlerin yükseltilmesini sağlar.• Dış çevre (paydaşların ihtiyaç ve beklentileri ile pazarın durumu) analizinin sürekliliği gerektirir. Değişime hızlı adaptasyonu sağlar. Başarıya öncülük eden iş alanlarında iyileşmelerin ve gelişmelerin sürekliliği sağlar. Çalışanların organizasyon içindeki yerinin netleşmesini sağlar.

29 EN İYİYİ YAPMA KURALI Yok et Basitleştir Bütünleştir Otomatikleştir

30 SÜREÇ OLGUNLUĞU Müşterilerle ve süreç katılımcılarıyla görüşmeler yapılıp, sonuçlar derlendikten sonra Sürecin Durumu belirlenir. Bunun için bir tablo kullanılır. Tablodaki X ekseni: Sürecin Etkililiğini (effectiveness) gösterir: yani müşteri beklentisini sağlamadaki durumu Y ekseni: Sürecin Verimliliği (efficiency) süreç içi performans AMAÇ : “ÖRNEK SÜRECE” ULAŞMAKTIR.

31 SÜREÇ OLGUNLUĞU... 4 3 2 1 0 1 2 3 4 Verimlilik Örnek Süreç Başarılı
İyileştirmeye Açık 1 Yetersiz Sağlıksız Etkililik

32 Süreç Durum Tablosu Sınıfının en iyisi hemen hemen hiç hatalı çıktı yok Temel iyileştirmeler yapılmış. Değişkenliklere cevap verebiliyor Süreç verimli ve önemli bir operasyon sorunu yok Sürecin ele alınması gereken bazı operasyonel sorunları var Sürecin acilen ele alınması gereken çok temel maliyet ve verimlilik sorunları var Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerini karşılamıyor Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerinin bazılarını karşılıyor Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerini karşılıyor Sürecin çıktıları, zaman zaman müşteri beklentilerinin üzerine çıkıyor Sürecin çıktıları, çoğunlukla müşteri beklentilerinin üzerine çıkıyor

33 SÜREÇ OLGUNLUĞU… VERİMLİLİK ETKİNLİK 4
Süreç hatasız, birim maliyet çok düşük, çevrim süresi kısa, fire yok, kalitesizlik maliyeti düşük Sürecin çıktıları, çoğunlukla müşteri beklentilerinin üzerine çıkıyor 3 Süreç verimli, maliyetler düşük, fire düşük, çevrim süresi kısalmakta Sürecin çıktıları, zaman zaman müşteri beklentilerinin üzerine çıkıyor 2 Süreç oldukça verimli işletiliyor, ancak çevrim süresi ve birim maliyetler iyileştirilmeli Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerini karşılıyor 1 Süreç verimsiz ve iyileştirilmeye ihtiyacı duyuluyor Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerinin bazılarını karşılıyor Sürecin kalite hataları, firesi, uzun çevrim süresi ve yüksek maliyetleri var Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerini karşılamıyor

34 Süreç Olgunluğu... Etkili Süreç : Sürecin müşteri isteklerine uygun çıktı sağlama yeteneği (Doğru iş yapmak) (Örn: Müşteri isteklerini karşılamak) Verimli Süreç : Süreç için gerekli olan kaynakların doğru kullanımı (İşi doğru yapmak) (Örn: Zamanında ve uygun maliyetle üretim yapmak) Verimsiz -Etkili Verimli - Etkili değil Verimsiz - Etkili değil Verimli - Etkili

35 Süreçlerin Sürekli İyileştirme Döngüsü
Performans İzleme I. AŞAMA II. AŞAMA III. AŞAMA Sürecin Değerlendirilmesi Süreç Analizi İyileştirmenin Uygulanması Ekip oluşumu ve İşbölümü Sürecin mevcut performansı ve sorunları Müşteri ve Uygulayıcı beklentileri Sürecin durumu Kıyaslama/karşılaştırma Sorunun kökeninin irdelenmesi Çözüm seçenekleri Uygulama planı İyileştirme planının uygulanması Ölçümleme Müşterinin geribildirimi Baştan!

36 Süreç Yönetimi ve İyileştirme bir döngüdür…
Süreç sürekli izlenmeli ve iyileştirme fırsatları aranmalıdır. Çünkü: Müşteri istekleri değişir Rakipleriniz daha iyi yapmaya başlar Yeni teknolojik olanaklar çıkar Her şey her zaman daha da iyi yapılabilir

37 ANALİZ AŞAMASI Süreçlerin Tanımlanması Verilerin Toplanması
Sürecin iç ve dış müşterileri ile diyalog kurulması Sürecin Anlaşılması

38 ANALİZDE ARAŞTIRILACAK NOKTALAR
Gereksiz Adımlar Arakesitlerdeki Gereksiz Tekrarlar Önlenebilir İterasyonlar Adımların Hatalı Sıralanması Verimsiz Noktalar Darboğazlar Eksik Kalite Anlayışı

39 SÜREÇ İYİLEŞTİRMENİN AMACI
Firma süreçlerinin bilgi ve iş akışı açısından optimizasyonunu sağlamak, kalite ve verimliliği arttırmak amacıyla; Hataları ortadan kaldıracak, Gecikmeleri en aza indirecek, Anlaşılır,• Kolay uygulanabilir , Müşterinin değişen ihtiyaçlarına uyarlanabilir, Organizasyona rekabet avantajı sağlayacak, şekilde süreçlerin yeniden düzenlenmesi ve sürekli iyileştirilmesidir.

40 SÜREÇ İYİLEŞTİRMENİN AMACI
Daha iyi : Hissedarlarına ve özellikle müşterilerine daha yüksek düzeyde tatmin sağlamak Daha ucuz : En yüksek düzeyde yeterlilikte yapmak. Daha hızlı : Karşılık vermeyi arttırmak için mümkün olduğunca hızlı yapmak.

41 Bir sonraki iyileştirme yaklaşımı
ÖLÇÜLERE DAYALI İŞ HEDEFLERİ DOĞRULTUSUNDA SÜREKLİ İyileştirilme yaklaşımları İyileşen süreç Var olan süreç Bir sonraki iyileştirme yaklaşımı Daha iyi: Zaman,maliyet, güvenirlik Daha kötü: Zaman,maliyet, güvenirlik

42 SÜREÇ İYİLEŞTİRME FIRSATLARI
KONU MÜŞTERİNİN SESİ SÜRECİN SÜREÇ GELİŞTİRME FIRSATLARI ÜRÜN KALİTESİ Îstenen teknik özelliklere uyum Hatalı olmaması Şikayet oranı 112/1000 Garanti döneminde 155/1000 10/1000 Garanti döneminde 20/1000 ÜRÜN TESLİMATI Sipariş belgesinde belirtilen tarihte teslim En kısa süre Zamanında teslim edilmeyen sipariş oranı %11 Ort. 8 hafta oram %2 Ort. 4 hafta

43 SÜREÇ İYİLEŞTİRME NE SAĞLAR?
Müşteri odaklılık Zamana ve gelişmelere tam uyum Daha hızlı ve verimli çalışma Kaynakların etkili kullanımı Çalışanların organizasyon içindeki katkılarının artması Yüksek kaliteli ürün ve hizmetlerin sunulması Maliyetlerin azaltılıp gelirlerin yükseltilmesi Sürekli gelişme ve iyileştirme

44 NEDEN ÖNEMLİ? ISO 9001 Kalite Yönetim Standardı’nın versiyonu süreç yönetimini bir yaklaşım olarak standarda yerleştirmiştir. Standardın giriş maddesine göre: “Bu standart, müşteri şartlarını karşılamak sureti ile müşteri memnuniyetini artırmak için kalite yönetim sisteminin geliştirilmesi uygulanması ve etkinliğinin iyileştirilmesinde proses yaklaşımının benimsenmesini teşvik eder… Bir kuruluş, etkin çalışması için, birçok bağlantılı faaliyetleri tanımlamalı ve yönetmelidir.”

45 NEDEN ÖNEMLİ? Aynı standardın 4.1 Genel şartlar bölüm ise süreç yönetim sisteminin içeriğini belirler: “Kuruluş; a)Kalite yönetim sistemi için ihtiyaç duyulan prosesleri ve bunların bütün kuruluştaki uygulamalarını belirlemeli (Madde 1.2), b)Bu proseslerin sırasını ve birbirleri ile etkileşimini belirlemeli, c)Bu proseslerin, birbirine olan etkisini, sırasını ve operasyonların etkinliğini belirlemeli, d)Bu proseslerin çalıştırılmasını ve izlenmesini desteklemek için gereken kaynağın ve bilginin hazır bulundurulmasını sağlamalı, e)Bu prosesleri izlemeli, ölçmeli ve analiz etmeli ve f) Planlanmış sonuçlara ulaşmak ve bu prosesleri sürekli iyileştirmek için gerekli faaliyetleri uygulamalıdır.”

46

47 NEDEN ÖNEMLİ? ISO 9001:2008 standardı, sekiz kalite yönetim ilkesine dayanmaktadır.Bunlar;   Müşteri Odaklılık   Liderlik   Çalışanların Katılımı   Süreç Yaklaşımı   Yönetime Sistem Yaklaşımı   Sürekli İyileştirme   Verilere Dayalı Karar Verme   Tedarikçilerle İşbirliği  

48 NEDEN ÖNEMLİ? Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) 1999 yılında “İş Mükemmelliği Modeli”nde revizyona giderek modelin adını “EFQM Mükemmellik Modeli” olarak değiştirmiştir. Revizyonda en önemli değişiklik “Süreçler” kriterinde ve kriterin modeldeki önemi artmıştır. EFQM Mükemmellik Modeli’ndeki girdi kriterlerinden sonuncusu olan süreçler kriteri, modelde %14’lük bir paya sahiptir. Modelde yapılan yenilikle en kapsamlı değişiklikler ‘süreçler’ kriterinde gerçekleştirilmiş; süreç yönetimi kavramı ilgili başka kriterlere de yayılırken, bu girdi kriterine müşteri odaklı süreçlerin yönetimi boyutları eklenmiştir. Böylece müşterilerle ilişkili olarak, hem bir girdi kriteri hem de bir sonuç kriteri oluşturulmuştur.

49 Şekil :EFQM Mükemmellik Modeli

50 NEDEN ÖNEMLİ? Çünkü Kurumsal Dönüşüm Vatandaşa DEGER götürmeye odaklı
SÜREÇ temelli Strateji’ye önem veren Bilgi’yi yöneten organizasyona dönüşümdür.

51 Soyak:SYS’YE NEDEN iHTiYAÇ DUYDUK ?
Şirketin önceliklerine odaklanabilmek. Kaynakları daha etkin kullanmak. Yaptığımız tüm işleri & faaliyetleri ölçülebilir bir duruma getirmek Etkili ve dinamik bir ölçüm sistemi kurmak, performans göstergelerini belirlemek Ölçüm sonuçlarından hareketle, daha iyi performansın elde edilebilmesi için süreçlerimizde iyileştirmeler yapmak

52 TERCİH? Rüzgarda savrulan yaprak olmak
Rüzgarın kendisi olmak (değişimi yönetmek)

53 NE YAPILMALI? Süreç yönetimi uygulamalarına başlamak isteyen organizasyonlar için izlenecek adımlar şu şekilde belirlenmiştir: Süreçlerin (tedarikçi-girdi, müşteri-çıktı) tanımlanması, Süreç şemalarının hazırlanması (Ortak Dil) Süreç hiyerarşisinin tanımlanması Kritik süreçlerin belirlenmesi (etki analizi) Süreç haritalarının çizimi Süreç sahiplerinin ve sorumluların belirlenmesi

54 NE YAPILMALI? Süreçlerin performansını ölçmek için gerekli ölçütlerin belirlenmesi (Kritik Başarı Göstergeleri) Süreçlerin performansının hangi sıklıkla ölçüleceğinin kararlaştırılması Süreçlerin gözden geçirilme sistematiğinin kurulması, Performansı düşük süreçlerin iyileştirilmesi, gerekirse yeniden tasarlanması Etkinlik ve verimliliğin arttırılması Bütünleşik bir süreç yönetim sisteminin kurulması

55 BAŞARILI BİR UYGULAMANIN SONUNDA…
Katma değersiz faaliyetler ortadan kaldırıldığı ve islerin bütününün yani tüm bir sürecin etkinliği ölçüldüğünden kaynaklar daha etkin kullanılır hale gelir. Artık, fonksiyonlar değil süreçler yani islerin bütünü önemli olduğundan, birimlerin değil süreçlerin amaçlarına odaklanılmıştır. Bu sayede de kurum amaçlarına odaklanılmıştır. Gereksiz olabilecek karar ve onaylar kaldırıldığı için hızlı karar alma avantajı yakalanmış olur. Fonksiyonel yönetimde, sorumlulukların parçalanması sonucu oluşmuş sorumlusu belli olmayan alanlar (gri alanlar) ortadan kalkmış olur. Bilgiye ulaşım kolaylığı sağlanmış olur. Süreç iyileştirme ile, çalışanların bireysel ve grupsal çalışma ruhu gelişir. Ancak süreç geliştirme sadece bir kişinin yada bir departmanın işi değil, kurumun tamamını ilgilendiren bir yapıda olmalıdır. Süreç haritası, süreçlerin grafiksel olarak gösterimidir. Bir süreç haritası iş sürecinin ruhunu tam olarak yansıtmalıdır.

56 Kararlı kuruluşların süreç yönetim sistemi konusunda profesyonel danışmanlığı tercih etmesinin üç temel nedeni vardır: 1-Çalışanlar çoğu zaman, özellikle kendi süreçleri söz konusu olduğunda objektif davranıştan uzaklaşmaktadırlar. Ayrıca çalışanlar iyileştirme gerekleri konusunda kendi bölümlerinde olduğu kadar diğer bölümlere karşı da çekingendirler. Herhangi bir iyileştirmeye açık alan bir diğer bölümle aralarında sorun yaratabilir endişesini sürekli hissetmektedirler. 2-Çalışanlar her ne kadar işlerinde dikkatli olsalar da zamanla "işletme körlüğü" yaşarlar ve bu körlüğü içselleştirerek, benimserler. "İşletme Körlüğü" status quo'ya dönüştüğünde çarkın dişlileri aşınmaya başlar... 3-Çalışanlar her zaman bir profesyonel danışman kadar iyileştirmeye açık alanları göremez ve ortaya çıkaramazlar. Bunun, çalışanların bilgi seviyesi ile ilgisi yoktur. İyileştirmeye açık alanlar, "sürekli iyileştirme" ile harmanlanmış deneyimle ilişkili bir durumdur...

57 GEREKLİ Mİ? Projelerin tamamlanama nedenlerinin %50’den fazlası gereksinim kaynaklıdır. VE Gereksinimler için başka deneme yapma şansımız olmayabilir.

58 TEŞEKKÜRLER…