“SÜREÇ YÖNETİMİ” SATIR BAŞLARI

... konulu sunumlar: "“SÜREÇ YÖNETİMİ” SATIR BAŞLARI"— Sunum transkripti:

1 “SÜREÇ YÖNETİMİ” SATIR BAŞLARI
Prof. Dr. İsmail Üstel

2 “Süreç” Ne Demektir? Süreç, girdilere “değer katan” bir dizi etkileşimli etkinliktir. Önemli olan, “süreç müşterisi”ne “fayda” sağlamasıdır.

3 “Süreç Yönetimi” Deyince…
a) Süreç maliyetini düşürmek b) Süreç katma değerini yükseltmek üzere; planlama, uygulama, izleme ve değerlendirme, sürekli geliştirme yaklaşımları bütünüdür.

4 “Süreç Yönetimi”nin Karakteristik Özelliği
“Dikey” (departman esaslı, fonksiyonel) değil, “yatay” yaklaşım “Karma takım” anlayışı

5 “Süreç Künyesi” Satır Başları - I
Süreç sınırları (başlangıç - bitiş noktaları) Süreç girdileri Süreç kısıtlılıkları İşlem dizisi / dizileri (ardışık - eşzamanlı) Alt süreçler

6 “Süreç Künyesi” Satır Başları - II
Değer katan / katmayan faaliyetler Süreç çıktıları Süreç metrikleri, veri toplama noktaları Süreç sahibi (planlama - uygulama) Sürekli gelişim faaliyetleri döngüsü

7 Süreç “Paydaş Çevresi”
Süreç Tedarikçileri Süreç Müşterileri

8 Süreç Temel Kavramları

9 “Süreç Akış Diyagramı”
a) Süreçte yer alan işlerin / işlemlerin b) Aralarındaki ilişkilerin “Görsel Dil” ile anlatımıdır.

10 Süreç Akış Diyagramı- “Görsel Dil”

11 Süreç İlişkileri Haritası
Bölüm Bölüm Bölüm Bölüm 11

12 Süreç Sahibi Sorunları
“Çok başlılık” “Yok başlılık”

13 “Süreç Metrikleri” Deyince
Süreci değerlendirmek için kullanılan “gösterge”ler (“kriter”ler) dir. Doğru “şeyi” ölçmek gerekir. Bu “şeyi” doğru ölçmek gerekir.

14 Süreç Metrikleri Üzerine Notlar
Süreç performansını etkileyen unsurları ölçmelidir: * Başarı Faktörleri * Risk Faktörleri Bu faktörleri uygun zaman aralıklarında ölçmelidir.

15 Süreç Metriklerinin Ölçtüğü “Şeyler”
Kalite Performans Süreç döngü süresi Maliyetler (ör. sabit - değişken) Verimlilik Risk

16 Süreç Metrik Örnekleri
Gereksiz işlem tekrarları sayısı Süreç bilgi yönetimi hataları Raporlama sistemi şikayetleri Süreç özdeğerlendirme puanı Süreç tamamlanma süresi

17 Süreç “Olgunluk” Eksenleri
Etkinlik (doğru işin yapılması) Verimlilik (İşin doğru yapılması)

18 Sık Karşılaşılan Sorunlar
İlk seferde doğru yapmamak (gereksiz işlem tekrarları) “Değer katmayan işlem”lerin varlığı (“israf”) Süreci “kanıta (veriye) dayalı” yönetmemek

19 Süreç Geliştirme Yol Haritası
Sürecin alt-süreçleri ayrıntılı tanımlanmalı, tüm başlıklar “olası sürekli gelişim alanı” olarak düşünülmelidir. Öncelikle “değer katmayan işlemler” (“israf”) üzerinde durulmalıdır. Sürekli gelişim, “ölçülebilir” olmalıdır. Bu amaçla, “istatistiksel yöntemler” devreye alınmalıdır.

20 İstatistiksel Süreç Kontrolü
SHEWHART Kontrol Diyagramı: (Üst-Alt Kontrol Limitleri) ör - Aritmetik Ortalama Ranj (Değişim Aralığı) Değişkenlik durumu

21 Sürekli Gelişim ve “Sigma Kavramı”
Sigma Düzeyi Hata Oranı / / /

22 Öncelikleme Eksenleri
Süreç geliştirme açısından “yapılabilirlik” Süreç çıktılarının “müşteri etkisi”

23 ‘İyileştirme Odağı’ Kavramı - I
Vizyonun üzerinde durulacak “anahtar sözcükleri”nin saptanması Kavramların misyon bildirisindeki izdüşümlerinin çerçevelenmesi Gözden geçirilecek sistemlerin ve alt sistemlerin kararlaştırılması İyileştirilecek hedeflerin tanımlanması

24 ‘İyileştirme Odağı’ Kavramı - II
Yeniden düzenlenecek süreçlerin belirlenmesi Değiştirilecek alt süreçlerin saptanması Sürekli geliştirilecek unsurların ortaya konulması İyileştirme eksenlerine (örneğin; “süreç döngü süresi”ne) odaklanılması

25 “Müdahale Eşiği” Kavramı - I
Kavram, “kabul edilebilir sapma” biçiminde de tanımlanabilir. Hangi noktaya gelindiğinde (sapma değeri hangi düzeye eriştiğinde) düzeltici yönde harekete geçileceğini ifade etmektedir. Bu kavramın yeniden tanımlanması, sürekli gelişim faaliyetlerinde belirgin kaldıraç etkisi yapabilir.

26 “Müdahale Eşiği” Kavramı - II
“Müdahale (= düzeltici girişimde bulunmak üzere devreye girme) noktası”nın kademeli biçimde yeniden tanımlanması, kabul edilebilir sapmanın giderek daralan bir aralıkla sınırlı kalmasını sağlayacaktır. Böylece, gelişim faaliyetlerine süreklilik kazandırılması kolaylaştırılmış olacaktır.

27 Bir İyileştirme Yaklaşımı : PUKÖ Döngüsü
PLANLAMA UYGULAMA KONTROL ETME ÖNLEM ALMA

28 PUKÖ Döngüsü Işığında PUKÖ Döngüsü - I
Planlama söz konusu olduğunda, mevcut durum analizinden (“K” harfinden) yola çıkılması, akılcı bir yaklaşımdır. Doğaldır ki, kontrol aşamasının da önce planlanması gerekmektedir (K’ya yönelik PUKÖ).

29 PUKÖ Döngüsü Işığında PUKÖ Döngüsü - II
Döngünün her aşaması, kendi içinde de PUKÖ döngüsü bağlamında ele alınmak durumundadır. Bu çerçevede -örneğin- PLANLAMA evresine “Planlamanın Planlanması” ile başlanması ve diğer alt basamaklar ile döngünün tamamlanması söz konusudur.

30 Süreç-Temelli Sorun Yönetimi
İlk olarak, “süreç haritası” çizilmelidir. İkinci aşama, “şom senaryo” basamağıdır. Ardından, “yedek planlama” yapılmalıdır. FMEA (Failure Mode and Effects Analysis- Hata Türü ve Etkileri Analizi) tekniğinin kullanılması, yaklaşıma güç katacaktır.

31 “Strateji Karnesi” Alt Başlıkları
Müşteri Memnuniyeti Süreç Performansı Finansal Sonuçlar Sürekli Gelişim (Öğrenme)

32 Süreç Yönetimi’nin Püf Noktası…

33 “Süreçsel Davranış” Refleksi
Yatay” (süreç esaslı) düşünmek “Bütünsel” bakış açısı kazanmak “Veri - bilgi esaslı” yaklaşmak “İstatistik dili”ni öğrenmek

34 Süreç Geliştirme “Takım Çantası” - I
“İş Etüdü” (ör. ‘Hareket - Zaman’ Çalışması) yapılması “Yalın Yönetim” girişimleri sergilenmesi Yaygın “Yetki Devri” sağlanması Süreç boyunca “Ortak Akıl” anlayışı

35 Süreç Geliştirme “Takım Çantası” - II
“Öneri Sistemi”nin sürdürülmesi “Toplantı Trafiği”nin gözden geçirilmesi “Form Trafiği”nin basitleştirilmesi “Raporlama Trafiği”nin iyileştirilmesi