PERFORMANSA DAYALI ÜCRET SİSTEMİ

... konulu sunumlar: "PERFORMANSA DAYALI ÜCRET SİSTEMİ"— Sunum transkripti:

1 PERFORMANSA DAYALI ÜCRET SİSTEMİ

2 PERFORMANS KAVRAMLARI
Performans; bireyin, grubun veya organizasyonun, bir işin yapılması için amaçlanan hedefe yönelik olarak hangi seviyeye ulaşabildiğinin sayısal ve nitelik yönünden göstergesidir. Performans yönetimi ise; çalışanların performanslarının değerlendirilmesi, derecelendirilmesi, ücretlendirilmesi ve geliştirilmesi sürecinin alt yapısını oluşturan bir insan kaynakları fonksiyonudur.

3 PERFORMANS YÖNETİMİ Bu tanım doğrultusunda performans yönetimi, bazı süreçlerin etkili hale getirilmesini zorunlu kılar. Kuruluştaki bölüm, takım ve bireysel amaçların uyumu, Performans değerlendirme sistemi, Ödüllendirme stratejisi ve çerçevesi, Hizmet içi eğitim, Geliştirme stratejisi ve planları, İletişim, Yönlendirme ve yol gösterme, Geribildirim, Bireysel kariyer planlama.

4 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ
Performans değerlendirme; çalışanın performansının, potansiyelinin ve gelişme gerektiren yönlerinin belirlenmesidir. Bu değerlendirme çalışanların, iş yükü, iş performansı, kişisel yetenekleri, değerlendirme dönemindeki katkısı ve gelişme potansiyeli hakkında, düzenli ve sistematik bilgi verir.

5 Performans değerlendirme belirli bir yöntem ve sistematiğe göre yapılır. Performans değerlendirmede kullanılan belirli kriterler vardır. Bu kriterler, çalışanların neye göre değerlendirileceğini gösterir ve bu anlamda çalışanlardan ne beklendiğini ifade ederler. Performans değerlendirme sistemini kurarken, öncelikle değerlendirilecek kriterlerin belirlenmesi gerekir. Günümüzde performans değerlendirmede kullanılan değerlendirme kriterleri; hedefler+yetkinliklerdir.

6 PERFORMANS DEĞERLENDİRME
Performans değerlendirme yapmanın iki amacı vardır. Bu amaçlardan birincisi, çalışanların iş tanımlarında&iş analizlerinde saptanan standartlara ve hedeflerine ulaşmaya ne ölçüde yaklaştığına ilişkin geri besleme sağlamaktır. İkinci amaç ise, çalışanın iş performansını ve becerilerini ne düzeyde geliştirdiği hakkında bilgi edinmektir. Bu bilgi yönetsel kararlar alınırken gerekli olacaktır. Ücret artışlarına, ödüllendirmelere, eğitime, disipline, terfilere ve başka yönetsel etkinliklere ilişkin kararlar genellikle performans değerlendirmesinden elde edilen bilgilere dayanır.

7 ÜCRET SİSTEMLERİ Ücret, belirli bir hizmet için insan emeğine ödenen bedeldir. Çalışanların işe katkılarına karşılık olarak ödenecek ücretin belirlenmesi sistemine ücret sistemi denir. Personele yapılacak ödemeler; İşin ve hizmetin kendisine bağlı olarak yapılan ödemeler, İşin ve hizmetin normal mesai saatleri dışına taşan kısmı veya farklı türleri için yapılan ödemeler, İş ve hizmetin arzettiği önem, sorumluluk, nitelik, güçlük, risk, içinde bulunduğu tabii ve coğrafi şartlar, kişide gerektirdiği özel nitelikler v.s. sebeplerle yapılacak ödemeler, Başarı, verimlilik, olağanüstü gayret ve çalışma sonucu sağlanacak yarar v.s. sebeplerle yapılacak takdir ve teşvik edici nitelikteki ödemeler, Herhangi bir hizmetin ve işin karşılığı olmamakla birlikte, sosyal niteliği ağır basan sosyo-ekonomik amaçlı ödemeler.

8 ÜCRETLERİN BELİRLENME KRİTERLERİ-1
Ücretlerin Tek Taraflı ya da Pazarlıkla Belirlenmesi: Ülkemizde işçi sendikaları yanında memur sendikalarına da ücret belirlemelerinde taraf olabilme imkanı sağlanması ile ücretlerin belirlenmesinde pazarlık yolu genişletilmiştir. Eşit İşe Eşit Ücret: Bu ilkeye göre, hangi kurumda, yerde ve nitelikte olursa olsun; öğrenim, bilgi, beceri, deneyim, bedensel ve zihinsel çaba, sorumluluk derecesi ve çalışma koşulları açısından birbirine denk ya da eşit değerde olduğu saptanan işleri yerine getirenlere aynı ücret ödenmesi gerekir. Dış Denge Unsuru: Belli bir iş için ödenen ücret, çeşitli yerlerde ve kuruluşlarda farklılık gösterir. Bu kriterin temeli ödenen ücretlerin piyasada farklı kuruluş ve işletmelerde benzeri hizmet dallarında ödenmekte olan ücretlerin karşılaştırılmasını içerir.

9 ÜCRETLERİN BELİRLENME KRİTERLERİ-2
İç Denge Unsuru: Ücretlerin, yapılan işin güçlüğüne ve üstlenilen sorumluluğun derecesine göre saptanması fakat ücretlerde yapılacak farklılaştırmanın iç dengeyi bozacak bir düzeye ulaşmaması gerekir. Ücret farklılıkları, objektif ve nesnel ölçütlere dayandırılmamışsa, çalışanlar arasında bir huzursuzluk ve mücadele ortaya çıkacaktır. Bölgesel Farklılıklara Bağlı Ödemeler: Gerekçeleri farklı olmakla birlikte bir çok ülkede ulusal maaş skalasına ek bir takım ödemeler koymak suretiyle nitelikli personel istihdam etmeye çalışılmakta ve personelin cazip olmayan yerlerde çalışabilmesi teşvik edilmektedir. Hizmet Süresi: Uygulamada hizmet süresi-ücret ilişkisi, görev unvanları itibariyle hizmet süresinin ücrete yansıması noktasında ücret kalemleri açısından farklılıklar göstermektedir. Performans Faktörü: Performansa göre ücret sisteminde, yönetim aynı işi yapan personele farklı ücret ödemenin kriterlerini objektif olarak belirleyebildiği takdirde başarılı bir uygulama imkanı sağlar.

10 PERFORMANSA DAYALI ÜCRET SİSTEMLERİ
Tanımı; Ücret ile performans arasında ilişki kurarak oluşturulan ücret sistemleridir. Amacı; Örgüt için değerli personeli cezbedecek, motive edecek ve işletmede kalmalarını sağlayacak, aynı zamanda personel tarafından adil olarak algılanacak ve işletme için kabul edilebilir maliyet sınırları içinde olan bir ödeme paketi tasarlamaktır.

11 PERFORMANSA BAĞLI ÜCRET YÖNETİMİ
İnsanların teşvik edilmesinde parasal destekler tek başına yeterli olmamakla birlikte, önemli araçlardan biridir. Bu nedenle son yıllarda, çalışanların performans artışlarını parayla teşvik edici çeşitli ücret sistemleri geliştirilmiştir. Ancak bu da yeterli görülmemiş, geliştirilen performansa dayalı ücret sistemlerinde tek teşvik edici unsur para olmamış, paranın yanı sıra (prim, ikramiye, komisyon, kardan pay verme, hisse sahipliği), personele içsel ve dışsal ödüller sağlayacak her türlü araçtan yararlanılmıştır. Bu sistemlerden bazılarında; personelin verimliliğinin artırılması yoluyla zaman tasarruflarını, üretim miktarındaki ya da kalitesindeki yükselmeleri, kar ya da kazançlardaki artışları, öneriler getirerek yapılan iyileştirmeye olan katkıları, müşteri memnuniyetinin sağlanması ve devam ettirilmesi , vb. katkı ve performansı bir arada sergileyen bireysel, grup ve örgütsel performansın dikkate alınması şeklinde teşvikler sunulmaktadır.

12 PERFORMANSA DAYALI ÜCRET SİSTEMLERİNDE KULLANILAN PARASAL ÖDÜLLER
Prim: Bireysel olarak ya da grup içinde yapılan işi ödüllendirmek için verilen ek ücret. İkramiye: Asil ücrete ek olarak bazı nedenlerle yada bireysel veya grup başarılarını takdir etme amacıyla ödenen ücret. Komisyon: Çalışanın işverenin yararına sağladığı çıkarların değeri üzerinden yüzde miktarıyla ödenen karşılık. Kârdan pay verme: İşletmenin belirli bir dönemde elde edeceği kâra belirli oranlarda katılma. Hisse sahipliği: Nakit kâr payı yerine işletmenin hisseleriyle ödüllendirilme.

13 Performansa Dayalı Ücret Programlarının Geliştirilmesi
Ücret ve maaş yönetiminin gelişmiş ilke ve tekniklerini uygulayan işletmelerde ücrete ilişkin kararlar alınırken aşağıda belirtilen aşamaların gerçekleştirilmesi gerekir: Ücret-maaş bütçesinin hazırlanması Ücret politikası, işgücü piyasa koşulları vb. dışsal faktörler ve hazırlanmış olan bütçeye göre ücret yapısının ayarlanması Aşağıdaki faktörler dikkate alınarak işgörenlerin ücret yapısındaki yerlerinin yeniden belirlenmesi Performans düzeyleri Mevcut işinde ve işletmedeki kıdemi Ücret yapısındaki konumu

14 PERFORMANSA DAYALI ÜCRET SİSTEMİ YAPISI
İşin Önem Derecesi + Kıdem + Performans Değerleme Sonucu = İşgörenin Ücret Düzeyi İş Değerleme + Kıdem + Performans Değerleme = ücret

15 PDÜS Ücret Yapısı Düzenlemeleri
B C Ortak Nokta Ücret Yapısı Düzenlenmeden Önce A B C Ortak Nokta Ücret Yapısı Düzenlendikten sonra

16 Performans Cetvelinin (Merit-Guidechart) Oluşturulması
Çalışanlar performans değerlendirme sonuçlarına göre bir dağılım gösterir (60-70;geliştirilebilir/70-85;iyi vs.). Çalışanlar sonuçlarına göre gruplandırıldıktan sonra ücret sınıfındaki konumu ile performans değerlendirme sonuçlarını bütünleştiren performans cetvelinin oluşturulması gerekir. Genellikle bu cetvellerde 1-performans değerlendirme sonuçları, 2-kişinin ücret yapısındaki konumunu içeren bilgiler vardır. Performans Değ. Sonuçları 1. Kartil 2. Kartil 3. Kartil 4. Kartil Olağanüstü % 12 % 10 % 8 % 6 Çok İyi Artış yok İyi Orta Tekrar incelenecek Yetersiz

17 Performansla ücretin ilişkisini ortaya koyan bir diğer ücret sistemi de Özendirici Ücret Sistemleridir. Özendirici ücret sistemlerinde performans seviyesi ile ücret arasındaki ilişki standartlar ya da bazı doğrudan göstergelere (satış hacmi, hata oranı gibi...) göre tespit edilir. Özendirici ücret sistemlerinde, alınan ek ücret, kök ücrete dahil edilmez ve alınacak olan komisyon daha önceden, çalışan personel tarafından bilinmekte olup ve dönemsel olarak performanstaki değişikliklere göre dalgalanmalar gösterebilir. Amaç, personel verimliliğini artırmaktır.

18 ÖZENDİRİCİ ÜCRET SİSTEMİ
Zaman Tasarrufuna Dayalı Ücret Sistemi Halsey Sistemi Rowan Sistemi Bedeaux Sistemi Emerson Sİstemi Çıktı Miktarına Dayalı Ücret Sistemi Taylor Sistemi Gantt Sistemi Grup Parça B.

19 Halsey Ücret Sistemi: Her işin bitirilmesi için standart bir süre vardır. Eğer işçi işi standart zamandan kısa bir zamanda yaparsa, baz ücretine ek olarak tasarruf ettiği zamanın sabit bir yüzdesine göre hesaplanmış bir de prim hak kazanır. Ancak tasarruf edilen zaman işçi ile patron arasında %25 ile %50 oranında bölüşülür. Rowan Sistemi: Halsey sistemine benzer. Bunu Halsey sisteminden farkı, zaman tasarrufundan işçiye prim şeklinde verilecek payın tasarruf edilen zamanın esas zamana olan oranına göre değişmesidir.Tasarruf çoğaldıkça, işçiye düşen payın oranı da artmaktadır. Bedeaux Sistemi: Bedeaux sistemi de Halsey sistemine yaklaşmaktadır. Farkı, yapılan tasarrufun bir kısmının işçilere ve diğer kısmının da memur ve hizmetlilere dağıtılmasıdır. Çoğunlukla tasarrufun %75’i işçilere, %25’i memur ve yardımcı işçilere gitmektedir.

20 Emerson Ücret Sistemi: Bu sistemde bir etkinlik endeksi saptanmakta ve bu endeks çalışılan zamanın parasal değeri ile çarpılarak ödenecek ücret bulunmaktadır. Taylor Ücret Sistemi (Değişken Parça Başı Ücret Sistemi): Ücret işçilere eriştikleri verime göre, bu verime rastlayan ücret tarifesi üzerinden ödenmektedir. Bu sistemde zaman tasarrufu değil, işçinin etkinliği söz konusudur. Gantt Ücret Sistemi: Gantt da, en iyi koşullar altında belirli bir işin, görevin ne kadar zamanda yapılacağını incelemiş ve bunlara ait standart zamanları saptamıştır. Bu sistemde her işçiye zamana göre, örneğin saat başına çalışma ücreti garanti edilmiştir. Bundan başka, işçinin verimi standartların %63’üne eriştiğinde, saat başına ödenen ücret belirli bir miktarda artmaktadır.

21 Grup Parça Başı Sistemi: Ödemenin grup esası üzerinden yapılışı tek kişi tarafından yapılan işin bir ücreti oluşturacak elemanlara ayrılamayışı nedeniyledir. Bu tür işler belirli bir grup içinde çalışan kişilerin ortak çalışmaları ile üretim birimi haline gelebilen nitelikteki işlerdir.

22 PERFORMANSA DAYALI ÜCRET SİSTEMLERİ ÇEŞİTLERİ
Performansa Dayalı Ücret Sistemleri Bireysel Performansa Dayalı Ücret Sistemleri Örgüt Performansına Dayalı Ücret Sistemleri Takım Performansına Dayalı Ücret Sistemleri

23 Bireysel Performansa Dayalı Ücret Sistemleri
Ücret artışlarının, kişilerin gösterdiği performansa göre belirlenmesi esasına dayanmaktadır. ireysel performansa dayalı ücretin çalışanlara ödenmesi iki biçimde gerçekleşmektedir. Bireysel performansa göre baz ücrette belli oranlarda yapılan artışlardır. Bu artışlar baz ücrete eklendiğinden dolayı ücreti kalıcı biçimde etkilemektedir. Performansa bağlı olarak bir kereye mahsus ve baz ücrete yansıtılmayan performans primleri ödenebilmektedir. Ücretin primler şeklinde ödenmesi ile kalıcı biçimde artırılmasının getireceği maliyet yükünden kurtulmak amaçlanmaktadır. Primler, performans değerlendirme dönemlerine göre yıllık veya altı aylık sürelere uygun olarak verilebilmektedir. Bu sistemde çalışanların performansı üretilen miktar, satışlar, karlar, maliyet ve zaman tasarrufu gibi somut göstergelerle birlikte sübjektif değerlendirmelere göre de yapılabilmektedir.

24 Takım Performansına Dayalı Ücret Sistemleri
Ekip çalışmasının geçerli olduğu işletmelerde ekip çalışması ile ortaya çıkan olumlu kazanımlardan ekip üyelerinin yararlandırılması gerekmektedir. Sistemin temelinde ekip hedeflerinin belirlenmesi ve bu hedeflere ulaşılması veya hedeflerin aşılması halinde belirli miktarda bir parasal ödülün ekip üyeleri tarafından paylaşılması yatmaktadır. Ekipler için belirlenecek hedefler karlılık, katma değer yaratma, satış ya da üretim miktarı gibi alanlara ilişkin olabilir. Benzer şekilde verimlilik düzeyinin artması, maliyetlerin düşmesi, stok düzeyinin azalması, zamanında teslimat yapılması gibi iyileşmeler de parasal ödüllendirmeye esas alınabilir.

25 Takım Performansına Dayalı Ücret Sistemleri
When individual performance is hard to measure and productivity depends on a group effort, team-based incentives are often most appropriate. Gainsharing plans enable individuals on teams to benefit from continuously improving processes to increase efficiency or quality or reduce waste. Bonuses may be paid to individuals equally who are members of a high-performing team. Other forms of team awards, besides monetary bonuses are also used to incent groups. For example, vacations, trophys, etc. Kazanç Paylaşımı Prim Takım Ödülleri

26 Örgüt Performansına Dayalı Ücret Sistemleri
Kazanç Paylaşımı Çalışanların işletme hedeflerine ulaşması veya bu hedefleri aşması ile finansal kazançların paylaşılmasına tam olarak katılmalarını sağlamak amacıyla, işletme performansı ve ödüller arasında net bir ilişki kurmaya yönelik bir ücret sistemidir. Kazanç paylaşım planları, çalışanların kontrolünde bulunan performans alanlarında yoğunlaşır ve katma değer, verimlilik, maliyet kontrolü ve bazen de ürün kalitesi gibi kriterlerde iyileştirmeyi vurgular. Hisse Sahipliği Çalışanların belirli avantajlarla şirket hisselerinden pay almasıdır.

27 Örgüt Performansına Dayalı Ücret Sistemleri
Kar Paylaşımı İşletmelerde iyi ilişkilerin ve işbirliğinin sağlanması gereğine inanan yönetimlerin başvuracağı bir araç olan kar paylaştırma sistemleri, işçilerin, işletmenin karından, önceden saptanmış bir orana göre, düzenli ücretlerine ilave olarak pay almalarını sağlayan anlaşmalardır. Kar paylaştırma sisteminde üç türlü plan mevcuttur. - Peşin ödeme planı: Bu planda kar belirlendikten sonra işçilere dolaysız ve peşin olarak dağıtılır. - Geciktirilmiş ödeme planı: Bu planda kar çalışana belirli bir süre veya olayı takiben dağıtılır (emeklilik vb.) - Karışık plan: Bu planda karın bir kısmı kısa dönemde para olarak ödenirken kalan kısmı geciktirilmiş ödeme planına göre ödenir.

28 Performansa Dayalı Ücret Sistemlerinin Uygulanmasında Karşılaşılan Güçlükler
Performansın Belirlenmesi ile ilgili Güçlükler Çalışanlar için Önemli Olan Ödüllerin Belirlenmesi ile ilgili Güçlükler Performans ile Ödüllerin İlişkilendirilmesindeki Güçlükler

29 Performansa Dayalı Ücret Sistemlerinin Denetimi
Performansa dayalı ücret sisteminin ücret yapısı ile birlikte tutarlı ve adil bir biçimde yürütülmesi gerekir. Denetimde 2 oran kullanılır; Karşılaştırma oranı; Bir ücret sınıfındaki ücretlerin ortalamasını, o sınıfın ücretine (orta noktasına) bölüp 100 ile çarpılarak bulunur. Bu oran 110 olduğu durumda bir grup işgörenin söz konusu ücret sınıfında ortalama %10 fazla ücret aldığını anlamış oluruz. Halbuki bu oranın 100’e yakın olması gerekmektedir. 100’ün üstündeki veya altındaki oranlar ücret tutarsızlıklarını gösterirken, bölümler arası oran faklılıkları da organizasyonda ücret sisteminin tutarsızlığını ifade edecektir. Performans oranı; Bir birimdeki bireysel performans puanlarının ortalamasını skalanın orta noktasına bölüp, 100 ile çarparak elde ettiğimiz o birime ait performans oranı, bize söz konusu birimde normal dağılıma ne denli uygun sonuçlar elde edildiğine ilişkin fikir verecektir. Burada da oran 100’den uzaklaşıyorsa, söz konusu birimde normal dağılıma uygun sonuçlar elde edilmediği ve tutarsızlıklar olduğu anlaşılacaktır.

30 PERFORMANSA DAYALI ÜCRET SİSTEMLERİNİN FAYDALARI
İşlere ilişkin belirgin hedefleri tanımlar. Çalışanların motivasyonunu artırır. Birey/takım performansını geliştirir. Başarılı kişileri ödüllendirme fırsatı doğar. Yetenekli çalışanların kurumdan ayrılmasını engeller. Çalışanlara uyarı kriteri sağlar. İşletmenin verimliliğini artırır.

31 İş Değerleme Dengeli bir ücret yapısının ortaya çıkarılması için işlerin göreceli değerlerini ortaya çıkarmak adına yapılan değerleme çalışmalarına iş değerleme denir Bir iş yerinde işler arası değer farkını ortaya çıkaran bir karşılaştırma yöntemine iş değerleme denir.

32 İş değerlemenin aşamaları
Ön çalışmalar 1- değerleme amacını belirlemek 2- değerlme çalışmalrını yapacak kişileri belirlemek 3- değerlenecek iş gruplarını sıralamak 4- değerleme yönteminin seçimi İşlerin incelenmesi 1- iş analizleri 2- iş tanımları ve görev şartnameleri 3-işlerin değerlenmesi Değerleme sonuçlarını düzenlenmesi 1- her iş değerinin saptanması 2- iş yapısının oluşturulması 3- belirlenen amaca uygun olarak sonuçların kullanılması

33 İş değerlemenin amacı ve yararları
İş değerleme sonuçları ücret yönetiminde kullanılabilir 1- bilimsel ve gerçekçi bir ücret için temel ilkeleri saptanabilir 2-eşit işe eşit ücret ödenmesi sağlanabilir 3- işe ve iş pazarına göre ücret saptandığı için ücret adaleti sağlanabilir Ücret tatmini ile işgörenin motivasyonu sağlanabilir 4-işgücü arz ve talebinin beklentilerine uygun ücret ödemesi yapılabilir 5-işgücü maliyetine ilişkin doğacak yükümlükler denetlenebilir İşletmelerin çeşitli sorunlarını çözümlenmesi ve özellikle üretim ve personel yönetimine ilişkin uygulamalarda kullanılır 1- işlere ilişkin yetkilerin, sorumlulukların ve çalışanlar arası ilişkilerin düzenlenmesini kolaylaştırır 2-işlerin ve işlemlerin basitleştirilmesinde kullanılır 3-eğitim planlamasında kullanılır 4-kadrolama kullanılır 5-iş-ücret,iş-iş yükü,iş çalışma şartları vb gibi moral ve motivasyon bozukluğu ve şikayetlerin gerçekçiliğinde kullanılır 6-Özendirme önlemleri ücret artışı ve terfi gibi uygulamalarda kullanılır 7- Sendikalarla bilimsel olarak pazarlık etmek için kullanılır 8-işgücü planlamasında kullanılır 9-işgören bağlılığı için kullanılır 10-işe adam ilkesi ve iş tatminin sağlanmasında kullanılır 11 işlerin ve iş yöntemlerinin ve işlemlerin incelemelerin ortaya çuıkan sorunların çözümünde kullanılır

34 İş değerleme yöntemleri
Sayısal olmayan iş değerleme yöntemleri 1- sıralama yöntemi 2- sınıflama yöntemi Sayısal iş değerleme yöntemleri 1- faktör karşılaştırma yöntemi 2- puana yöntemi

35 Sayısal olmayan iş değerleme yöntemleri
sıralama yöntemi aşamaları 1 işe ilişkin bilgilerin düzenlenmesi 2 Sıralama yapacak kişilerin seçimi ve sıralanacak işlerin seçimi 3 karşılaştırılacak iş faktörlerinin belirlenmesi 4 işlerin sıralanması 1-Basit sıralama 2-İkili karşılaştırma eşleştirme( kart uygulaması) ikili karşılaştırma matriksi

36 Sayısal olmayan iş değerleme yöntemleri
Sınıflama yöntemi aşamaları 1 İşe ilişkin bilgilerin düzenlenmesi 2 İşlerin türlere ayrılması 3 Sınıf tanımlarının yapılması 4 İşlerin sınıflanması 1. Sınıf işler: basit rutin ve mesleki bilgi gerektirmeyen kısa sürede öğrenilerek yapılan…….. Gerçekleştirilen işler 2. Sınıf işler: belli mesleki bilgi dayanan ve uygulamaları olarak desteklenmesi gerek bilgilerle kısa sürede uzmanlık sağlanarak yapılabilen…….işler 3. Sınıf işler:iş için gerekli olan bilginin teorik ve pratik eğitimlerle sağlanır, ileri düzeyde beceri, bilgi ve yetenek gerektiren sorunluluğu yüksek, …….işler 4. Sınıf işler:

37 Sayısal iş değerleme yöntemleri
Faktör karşılaştırma yöntemi aşamaları 1 İşlerin incelenmesi ve faktörlerin belirlenmesi 2 Anahtar işlerin seçimi ve tanımlanması 3 Anahtar işlerin faktörlere göre sıralanması 4 Anahtar işlerin ortalama ücretlerini ücretlere dağıtılması 5 Faktör karşılaştırma ölçeğinin oluşturulması 6 Tüm işlerin ölçekteki yerlerinin belirlenmesi

38 Faktörlere göre anahtar işlerin belirlenmesi
Beceri Zihini çaba Bedeni çaba Sorumluluk İş koşulları Ambar işçiliği 5 Kamyon şoförlüğü 4 1 Presçilik 3 2 Tornacılık Makine bakımcılığı

39 Anahtar işlere ödenen ücretlerin faktörlere paylaştırılması
İş unvanı BECERİ ZİHNİ ÇABA BEDENİ ÇABA Sorumluluk İş koşulları Ort. ücret Ücret payı Önem sırası Ambar işçiliği 15 5 7,5 6 10 6,5 45 Kamyon şöförü 18 4 9 12 1 11 60 Presçilik 20 3 14 2 62 Tornacılık 28 8 7 74 Makine bakıcılığı 30 21 84

40 Faktör karşılaştırma ölçeği
Ücret aralığı Faktörler Beceri Zihni çaba Bedeni çaba Sorumluluk İş ıkoşulları 0-2.00 Presçilik Ambalaj işçiliği Kamyon şöförlüğü Tornacılık (Elektrikçilik) Makine bakımcılığı Tornacılık (Elektrikçilik)

41 Sayısal iş değerleme yöntemleri
Puan yöntemi aşamaları 1 Puanlama için kullanılacak faktörlerin seçimi 2 Faktörlerin tanımlanması 3 Faktör derece sayısının belirlenmesi ve tanımlanması 4 Faktör puan değerlerinin belirlenmesi faktör derece puan değerlerinin saptanması

42 Derecelerin saptanması
İlk okul 1. derece Ortaokul 2. derece Lise 3.derece Myo derece

43 Temel bilgi ve öğrenim düzeyine göre derece tanımları
Puan 1 En az ilk okul düzeyinde bilgi birikimine ek olarak işin, işyerinin ve usullerinin kısa sürede öğrenilmesinin mümkün olduğu işler 20 2 En az ilk okul düzeyinde bilgi birikimine ek olarak, işin yapılışının iş başında eğitim yoluyla uygulamalı olarak gösterilmek suretiyle öğretilmesinin mümkün olduğu işler 40 3 En az orta okul düzeyinde bilgi birikimine ek olarak bazı mesleki bilgilere ait temel kavramların bilinmesini sağlayacak düzenli ve işbaşında uygulamalı bir eğitimle gerçekleştirilecek işler 60 4 En az mesleki lise veya lise eğitimi gerektiren işler 80 5 Mesleki ön lisans ve tekniker düzeyinde bir öğrenim ve bilgi gerektiren işler 100

44 Faktörlerin derece puan değerlerinin saptanması
Faktör Ağırlık (%) Faktör Dereceleri Ustalık 50* Sorumluluk Çaba İş koşulları İlk dereceye göre ağırlıklama En yüksek dereceye göre ağırlıklama Dengeli ağırlıklama