PERFORMANS DEĞERLENDİRME

... konulu sunumlar: "PERFORMANS DEĞERLENDİRME"— Sunum transkripti:

1 PERFORMANS DEĞERLENDİRME
Örgütlerde performans değerlendirme sistemleri çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin gelişme potasiyellerini belirlemeye yönelik çalışmalardır. Değerlendirme sonuçlarından çalışanlara ait çeşitli kararların alınmasında yararlanılır (planlama, ücret, eğitim/geliştirme, işten ayırma).

2 Performans Yönetimi Sisteminin Yararları(Yöneticiler, astlar, örgüt)
Yöneticiler için: Planlama ve kontrol işlevlerinde etkili olur Astlarla iletişim daha olumlu olur Kendi güçlü güçsüz yanlarını tanırlar Yetki devri kolaylaşır Yönetsel becerilerini geliştirirler (Uygulayabilirler)

3 Astlar için yararları Kendilerinden neler beklendiğini ve performanslarının nasıl değerlendirileceğini öğrenirler Güçlü ve geliştirilmesi gereken yönlerini tanırlar Örgüt içindeki rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar Olumlu geri besleme yolu ile iş doyumu ve güven duyguları gelişir

4 Örgüt için yararları Örgütün etkinliği ve karlılığı artar
Hizmet ve üretimin kalitesi gelişir Eğitim ihtiyacı ve bütçesi doğru biçimde belirlenir İnsan kaynakları planlaması için gerekli bilgiler güvenilir biçimde elde edilir Bireylerin gelişme potansiyelleri doğru belirlenir Kısa dönemli beşeri ihtiyaçların giderilmesinde esneklik sağlanır (devamsızlık, işgücü devri v.b. Nedenlerle ortaya çıkan)

5 Değerlendirmeyi kim ya da kimler yapar?
Örgütün yönetim ve insan kaynakları politikalarına bağlı olarak seçilecek değerlendirme tekniğine göre belirlenir. Ancak burada belirtilmesi gereken en önemli husus değerlendirmeyi yapacak kişi ya da kişilerin işgörenleri yeterince tanımış olmalarıdır

6 Değerlendirmeler; İlk üst tarafından Kişinin kendisi tarafından
İş arkadaşları tarafından (Eşitler) Astlar tarafından Müşteriler tarafından yapılabilir

7 360 Derece geri-besleme yaklaşımı
Kişinin kendini değerlendirmesinin yanı sıra, astlarından, üstlerinden, eşitlerinden ve müşterilerinden performansına ilişkin bilgi edindiği süreçtir. Birinci boyut birden çok kaynaktan sağlanacak verilerin nasıl bir değerlendirme aracı ile belirleneceği, diğeri ise toplanan bu verilerin kişiye nasıl sunulacağıdır.

8 360 derece geri- beslemede bazı hususlar dikkate alınmalıdır;
Geri- beslemenin anonimliği (üstler bilgileri öğrenmek ister , astlar gizli kalmasını ister) Geri-beslemenin kullanım amaçları (ilk 2-3 yıl gelişim, sonra hem gelişim hem de ödüllendirme amaçlı kullanılmalı) Geri-besleme sağlayacak eşitlerin seçimi Geri-beslemenin kişiye sunuluş şekli (kişiye uzman katılımıyla/yardımıyla sunulmalıdır)

9 Değerlendirme Hataları
Hale etkisi Belirli derecelere/puanlara yönelme Yakın geçmişteki olaylardan etkilenme Kontrast hataları Kişisel ön yargılar Pozisyondan etkilenme Atıf hataları

10 Hale etkisi Değerlendiricinin astının performansındaki birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki farklılıkları görememesi ve bu doğrultuda hatalı değerlendirme yapmasıdır (İlk anda olumlu yönde etkilenen yönetici, daha sonraki değerlendirmelerinde olumlu değerlendirmesi, ya da yaratıcı olan personelin diğer yönlerinin de olumlu olacağını düşünmek gibi)

11 Belirli derecelere/puanlara yönelme
Sürekli olarak kişilere gerçek performanslarının üstünde ya da altında değerlendirme yapma eğilimi göstermek (kıt ya da bol notlu öğretmenler) Bir diğer hata da orta derece/puanlara yönelmedir.

12 Yakın geçmişteki olaylardan etkilenme
Dönem başındaki olayları hatırlamakta güçlük çeken ya da unutan yönetici, değerlendirmelerinde yakın geçmişteki olayları temel alacaktır. (Dönem boyunca astların performansları ile ilgili notlar tutulabilir).

13 Kontrast hataları Değerlendiriciler kısa süre içinde birçok kişiyi değerlendiriyorsa, ardarda yapılan bu değerlendirmelerde kişileri birbirleri ile karşılaştırmaları sonucu objektif standartlardan uzaklaşma gerçekleşebilir (Vasat bir adaydan sonra biraz iyi bir aday çok iyi gelebilir)

14 Kişisel ön yargılar Bulundukları pozisyondan etkilenme
İki kişinin geçmişteki ilişkileri, yaş, cinsiyet, din ve ırka ilişkin çeşitli ön yargılar vb.. Bulundukları pozisyondan etkilenme Örgütteki önemli kabul edilen iş ve pozisyonlardaki kişileri yüksek, önemsiz kabul ettiklerini ise düşük değerlendirmek

15 Atıf Hataları Kişiler kendi ya da başkalarının davranışlarının nedenlerini belirli varsayımlara dayanarak açıklama eğilimindedirler (kişiliğe”zeki, kararlı” dayalı=içsel, dış”iyi tanımlanmış talimatlar” çevre=dışsal)

16 Performans değerlendirme Yöntemleri
Kişilerarası karşılaştırmalara dayalı yaklaşım Ortak performans kriter ve standartlarına dayalı yaklaşım Bireysel performans standartlarına dayalı yaklaşım Çeşitli yöntemlerden oluşan karma yaklaşım

17 Kişilerarası karşılaştırmalara dayalı yaklaşım
1. Sıralama Yöntemi: Astlar başarılarına göre sıralanır. Genel kritere göre değerlendirme yapılır. 2. Zorunlu dağılım yöntemi: Astların pek çoğunun başarı düzeylerinin farklı olmadığını ya da performanslarında belirgin farklılıklar olmadığını belirterek yapılan değerlendirmedir (%10en yüksek, %20yüksek, %40orta, %20düşük, %10 çok düşük

18 Ortak performans kriter ve standartlarına dayalı yaklaşım(Her birey diğerlerinden bağımsız, kendi sorumlulukları ile değerlendirilir) 1. Geleneksel değerlendirme skalaları (Kişilerin performansları çeşitli kriterler açısından bir skala ile değerlendirilir) 2. Davranışsal değerlendirme skalaları (spesifik iş gereklerini etkinlikle yerine getirecek davranışları ne oranda gösterdiklerine göre )

19 3. Kritik olay yöntemi (astını gözlemleyen üst onun başarısını/başarısızlığını belirleyen spesifik çalışma davranışlarını kaydeder) 4. İşaretleme Listesi yöntem. (Kişilerin çeşitli nitelik ve davranışlarına ilişkin çok sayıda tanımlayıcı ifadeden bir liste oluşturulur)

20 Bireysel performans standartlarına dayalı yaklaşım
1.Direkt indeks yöntemi: Performans standartları, ya yönetici tarafından ya da yönetici ile astın birlikte müzakeresi sonucu belirlenir. Standartlar işin gerektirdiği çıktıya göre genel nitelikte olup objektif kriterlere dayanır.

21 2. Standartlar yöntemi: Fiili sonuçlar daha ayrıntılı performans standartları ile karşılaştırılır. Standartlar işgören ile üstü ya da işgörenlerin oluşturduğu bir grup ile üstleri arasındaki müzakereler sonucu belirlenir

22 3. Amaçlara göre yönetim:Örgütün temel hedefleri doğrultusunda işgörenlerin üstleri ile biraraya gelerek bireysel hedeflerinin belirlenmesi ve yine birlikte kişilerin hedeflere ulaşma derecesini gözden geçirme sürecidir