FABRİKA MÜDÜRÜ Büyük Amerikan imalat fabrikalarından birinin yönetim kurulu üyeleri kâr ve zarar hesaplarını incelerken, fabrika müdürünün aylığına.

... konulu sunumlar: "FABRİKA MÜDÜRÜ Büyük Amerikan imalat fabrikalarından birinin yönetim kurulu üyeleri kâr ve zarar hesaplarını incelerken, fabrika müdürünün aylığına."— Sunum transkripti:

1

2

3

4 FABRİKA MÜDÜRÜ Büyük Amerikan imalat fabrikalarından birinin yönetim kurulu üyeleri kâr ve zarar hesaplarını incelerken, fabrika müdürünün aylığına takılmışlar ve bu ücretin yüksek olduğunu düşünmüşler. İçlerinden iki kişi seçerek fabrika müdürünün neler yaptığını bir görmelerini ve ondan sonra bu konuda karar verilmesini kabul etmişler. İki kişilik heyet bir sabah sessizce fabrikaya gitmiş ve fabrika müdürünün odasına girmiş. Gördükleri manzara şu olmuş: Fabrika müdürü elinde kahve fincanı, ağzında purosu, etrafa halka dumanlar yaymakla meşgul. Masanın üstünde ne bir dosya, ne bir kâğıt, hiç bir şey yok. Bir müddet kendisi ile oradan buradan konuşan heyet üyeleri, bu müddet zarfında müdürün hiç bir işle meşgul olmadığını ve yalnız birkaç basit telefon konuşması yaptığını görmüşler. Fabrika Müdürü değişiyor! Heyet aldığı intibadan memnun, idare meclisine “fabrika müdürü denilen kişinin yanında bulundukları üç küsur saat zarfında hemen hemen hiçbir şeyle meşgul olmadığını ve bu bakımdan böyle basit bir iş için verilen yıllık dolardan en aşağı üçte iki nispetinde bir tasarruf sağlanabileceğini” söylemiş. Tabii fabrika müdürü bu indirime razı olmamış ve işten ayrılmış.

5 Yeni maaşla çalışmayı kabul eden birçok istekli arasında bir kişi yeni fabrika müdürü tayin edilmiş. Üç aydan sonra idare meclisine gelen imalat istatistiklerinde az, fakat dikkati çekecek kadar bir düşme başlamış. “Fabrika müdürü yenidir, tabii bu kadar acemilik olur” demişler. Altıncı ayın sonunda üretim ve kâr istatistik eğrisi bir hayli düşmüş. Hatalı üretim miktarı ise artmış. Eski heyet üyeleri, yeni fabrika müdürünü odasında ziyaret etmişler. Adamcağız kan-ter içinde bir elinde telefon, öteki eli evrak imzalamakla meşgul, başıyla gelenlere oturmalarını işaret etmiş. Gelen giden o kadar çok ki, adamla doğru dürüst konuşmaya bile imkân olmamış. Fakat heyetin kanaati şu olmuş: “Böyle canla başla çalışan bir adam başta olduğu müddetçe işlerin düzelmemesi için hiçbir sebep yoktur, biraz daha bekleyelim.” Sene sonu gelmiş, her zaman kâr eden fabrikanın bilânçosu zararla kapanınca idare meclisi üyeleri birbirine girmişler ve işi yeniden incelemesi için başka bir heyeti görevlendirmişler. Yeni heyet müdürün odasına değil fabrikaya gitmiş ve iş başında bekleyen insanlar görmüş, sebebini sormuş. Aldıkları cevap şu olmuş: “Hususi bir döküme başlayacağız. Fabrika müdürü ben gelmeden başlamayın dedi, biz de bekliyoruz. Her halde elektrik atölyesinden bir türlü ayrılmaya vakti olmadı.”

6 Ustabaşı anlatıyor. O sırada gözleri, yaşlı bir ustabaşına ilişmiş
Ustabaşı anlatıyor! O sırada gözleri, yaşlı bir ustabaşına ilişmiş. Adamı şöyle bir kenara çekmişler ve fabrikanın eskiye göre daha kötü çalışmasının sebeplerini sormuşlar. Yaşlı ustabaşı; “Baylar” demiş: “Eski müdürümüz detaylarla uğraşmaz, ileriye ait planlar yapar, işi bize bırakır, biz de normal zamanlarda onu rahat bırakırdık. Ani, içinden çıkamayacağımız olağanüstü bir problemle karşılaştığımız zaman ancak ona başvururduk ve o zaman da bilirdik ki o bizim bu sorunumuzu çözecek. O gerçek bir fabrika müdürüydü. Bizimle şakalaşır, fakat hepimiz için düşünürdü. Şimdiki müdür de çok dürüst, iyi niyet sahibi, hatta çok daha çalışkan bir adam. Fakat o hiçbirimize inanmıyor, her işin kendisi tarafından görülmesini istiyor. Yani o bizim yerimize ustabaşılık yapıyor. Bu arada fabrika müdürlüğü boş kalıyor. Elinde purosu ileriyi görmeğe çalışan, tedbir alan, düşünen adamın yerinde kimse yok.” Eski fabrika müdürünü tekrar oraya getirmek isteyen idare meclisi, bir senelik acı tecrübesinden sonra yerine dolarla onu ancak gelmeye razı etmiş. Kaynak: Nüvit Osmay’ın “İnsan Mühendisliği Hayat Karşısında İnsanın Kendisi ve Çevresi” kitabından adapte edilmiştir.

7 1. YÖNETİM VE YÖNETİCİ KAVRAMLARI
1.1. Yönetimin Tanımı ve Tarihsel Gelişimi Yönetim; “başkaları aracılığıyla iş yaptırabilme sanatı” olarak tanımlanabilmektedir. Yönetim; özünde, amaca yönelik bir faaliyettir. İnsan, finansal kaynak, teknoloji ve bilgi gerektirir. Farklı görevlerdeki kişiler, ortak amaçlara ulaşmak için bilinçli olarak yapılandırılma ve yönlendirilmeye ihtiyaç duyar. Yönetim; planlama, organize etme, karar verme, kontrol gibi alt fonksiyonları ve operasyonlar serisini içerir.

8 Yönetim; “bir örgüt ortamında, görevleri başarmak için amaç odaklı bir şekilde, kaynakları bir araya getirip kullanan, tüm örgütün katılımıyla gerçekleştirilen bir süreç” olarak ifade edilmektedir. Organizasyon teorilerinin evrimi ve bugünkü anlamıyla yönetim ve organizasyon anlayışının gelişmesi, 19. yüzyılın ikinci yarısında hız kazanmıştır. Bugün bildiğimiz kapsamıyla yönetim anlayışının şekillenmesi süreci İngiltere’de başlayan ve etkileri hızla tüm gelişmiş toplumlara yayılan Sanayi Devrimi ile olmuştur.

9 Sanayi Devrimi Sanayi devrimi öncesi Sanayi devrimi sonrası
Yeni Üretim Sistemi: Yığınla üretim, evdeki üretimin yerini aldı. Yeni Fabrika Sistemi: Buharlı makinelerin keşfi ile atölyeler yerine fabrikalar oluştu. Yeni Ekonomik Düşünce: Düşünce olarak “Üretim yap, Daha çok geliş” hakim olmuştur. Sanayi devrimi öncesi Sanayi devrimi sonrası Tarım toplumu çoğunluktaydı. İşçiler evlerinde çalışmaktaydı. İşçi-Yönetici problemleri en az düzeydeydi. Sanayi toplumuna geçildi. İşçiler fabrikada çalışmaya başladı. İşçi-Yönetici problemleri artmıştır.

10 Sanayi Devrimi Eski işyeri anlayışına göre çok daha büyük ve karmaşık yapılar olan fabrikalar kurulmuş ve bu fabrikaların sahipliği ve yönetimine ilişkin sorunlar ortaya çıkmıştır. Giderek karmaşıklaşan bu yapıları yönetmek için, ilk defa girişimciden ayrı bir profesyonel yöneticiye ihtiyaç duyulmaya başlanmıştır.

11 Organizasyon Teorilerinin Evrimi

12 1.1.1. Klasik Yönetim Teorisi
İşletmelerde verimlilik prensibine odaklanan ve çevresiyle iletişim içinde olmayan, işletmeyi teknik-rasyonel bir sistem olarak gören Klasik Yönetim Teorisi çerçevesinde önem taşıyan üç temel yaklaşım vardır. Bu yaklaşımlar sırasıyla; Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Yönetim Süreci Yaklaşımı Bürokrasi Yaklaşımı

13 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
İlkeleri Frederick W. Taylor ( ) tarafından geliştirilmiş olan ve Amerika’da ortaya çıkan Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, 20. yy başlarında “Taylorizm” ya da “Rasyonalizasyon” hareketi adı altında hızla yayılmıştır.

14 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
Taylor’un yapmış olduğu gözlemler 1911 yılında yayınladığı “Bilimsel Yönetim İlkeleri” adlı eserde ortaya konulmuştur. Taylor, işyerlerindeki çalışma koşullarına ve üretim süreçlerine ilişkin gözlem ve saptamalarda bulunmuş ve bu olumsuzlukların ancak bilimsel yöntem ve ilkelerin uygulanması ile giderileceğini belirtmiştir. İşyerlerinde verimsiz bir çalışma düzeni bulunduğunu gözlemleyen Taylor, herkesin işleri kendi bildiği usuller ile yapması ve bir standart bulunmaması gibi geleneksel yönetim tarzında yaşanan sıkıntılar üzerinde durmuştur.

15 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
İşleri standart hale getiren Taylor, görevin yapılış şeklini optimize ederek bir işçinin bir görevi yerine getirmek için harcadığı süreyi azaltmaya çalışmıştır. Çalışma düzeninde verimsizlik ve bunun sonucunda israf ve kayıplar ortaya çıktığını saptayan Taylor, bu israf ve kayıpları ortadan kaldırmak için bilimsel yönetim ilke ve yöntemlerini uygulamak gerektiğini belirtmiştir. İş görenlerde ise az çalışma ve tembellik eğilimi bulunduğunu gözlemleyen Taylor, verimlilik artışı için bu eğilimi ortadan kaldırmak gerektiğini vurgulamış ve ayrıca işe almada bireylerin beceri, kabiliyet ve kapasitelerinin dikkate alınmamasının yarattığı sorunlar üzerinde durmuştur.

16 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
Standart iş usullerinin geliştirilmesi Standart iş sürelerinin belirlenmesi Alet ve teçhizatın geliştirilmesi ve standartlaştırılması Standart iş usul ve sürelerini belirlerken, hareket ve zaman etütleri ile gereksiz işlem ve hareketleri elimine etmiştir. “Her işin en iyi yapılış şekli” ni belirlemeyi amaçlamıştır.

17

18

19

20

21 Yönetim Süreci Yaklaşımı
Yönetim Süreci Yaklaşımı’nın öncülüğünü yapan Henri Fayol ( ) yönetim bilimine makro bir çerçevede yaklaşmış ve ilk kez yönetimi bir süreç olarak tanımlamıştır. Bu doğrultuda, yönetim sürecinde yöneticilerin sorumlu oldukları faaliyetleri koordine etmeye yönelik fonksiyon, ilke ve kuralları ortaya koymuş ve etkinlik ve verimliğin bu ilkelerin uygulanması yoluyla arttırılabileceğini savunmuştur.

22 Yönetim Süreci Yaklaşımı
Fayol, yönetim sürecinin etkin ve verimli bir şekilde işlemesine yönelik 14 ilkeyi ortaya koymuş ve bu ilkelerin “bütün organizasyon yapıları için geçerli” evrensel nitelikte ilkeler olduğunu ve organizasyon yapısı kurulurken dikkate alınması gerektiğini belirtmiştir. Yapısal İlkeler Süreç İlkeleri Sonuçlar ile İlgili İlkeler İşbölümü Hiyerarşi Yönetim Birliği Merkezileşme Yetki ve Sorumluluk Emir- Komuta Birliği Disiplin Eşitlik Ücret ve Ödül Organizasyonel Amaçların Bireysel Amaçlardan Üstünlüğü Düzen Organizasyona Bağlılık İnisiyatif Birlik ve Beraberlik Ruhu

23 FAYOL’UN YÖNETİM İLKELERİ (YÖNETİMİN 14 İLKESİ)
İş Bölümü: İşte uzmanlaşmayı sağlar. Fayol, aşırı uzmanlaşmanın, düşük kalite ve işçi memnuniyetsizliğine yol açabileceğini belirtmiştir. Hiyerarşi: Şirketin tepeden aşağıya giden yetki-sorumluluk zinciridir.

24 FAYOL’UN YÖNETİM İLKELERİ (YÖNETİMİN 14 İLKESİ)
Yönetim Birliği: Aynı amaca hizmet eden faaliyetlerin bir plan ve programa bağlı olarak bir yönetici tarafından yürütülmesidir. Merkezileşme: Yetkinin, örgütün en tepesinde toplanma derecesidir. Yetki ve Sorumluluk: Yetkiyi kullanan üst tarafsız, adil ve samimi olmalı ve sorumluluk yüklenmekten kaçınmamalıdır.

25 FAYOL’UN YÖNETİM İLKELERİ (YÖNETİMİN 14 İLKESİ)
Emir-Komuta Birliği: Her çalışanın yalnız bir tek amiri olmalıdır. Disiplin: Örgütün etkin çalışabilmesi için; itaatkar ve saygılı çalışanlara ihtiyaç vardır. Eşitlik: Adaletin temini ve tüm çalışanlara eşit ve saygılı bir şekilde davranmak gerekir.

26 FAYOL’UN YÖNETİM İLKELERİ (YÖNETİMİN 14 İLKESİ)
Ücret ve Ödül Sistemi: Örgütsel başarıya katkıların takdir edilmesini sağlayan adaletli bir ödül sistemi kurulmalıdır. Örgütsel Amaçların Kişisel Amaçlardan Üstünlüğü: Örgütün çıkarları çalışanın bireysel çıkarlarından önce gelir.

27 FAYOL’UN YÖNETİM İLKELERİ (YÖNETİMİN 14 İLKESİ)
Düzen: Her çalışan örgüt için en fazla değer sağlayacağı pozisyona yerleştirilir ve çalışanlara kariyer olanakları sağlanır. “Her şeye bir yer bulunması ve her şeyin kendi yerinde olması” gerekir. Uzun Süreli İstihdam (Organizasyona Bağlılık): Uzun dönemli istihdam, örgüt performansını iyileştirecek yeteneklerin gelişimi için önemlidir.

28 FAYOL’UN YÖNETİM İLKELERİ (YÖNETİMİN 14 İLKESİ)
İnisiyatif: Çalışanları, kendi başlarına hareket etmeleri konusunda cesaretlendirerek, yeniliği ve yaratıcılığı teşvik eder. Birlik ve Beraberlik Ruhu: Uyum ve ortak amaçlar örgüte bağlılığı teşvik eder.

29 Yönetim Süreci Yaklaşımı
Fayol yönetim sürecini 5 fonksiyona ayırmıştır: Planlama Örgütleme (Organizasyon) Kumanda (Yürütme) Koordinasyon Kontrol

30 Bürokrasi Yaklaşımı Alman sosyolog ve iktisatçı Max Weber ( ) tarafından geliştirilen Bürokrasi Yaklaşımı, geniş gruplar halinde bir arada çalışan insanların, belli büyüklüğü aştıktan sonra rasyonel ilkelere uygun olarak örgütlenip, yönetilmesi gerektiği varsayımına dayanır.

31 Bürokrasi Yaklaşımı Bir örgütsel yapı, model veya yaklaşım olarak bürokrasi “ideal anlamda bir örgütü, yönetim biçimi ve düzeni” ni ifade eder. Weber’e göre bürokratik bir yapı, etkinlik ve rasyonalizasyon açısından ideal bir örgüt yapısı şeklinde ortaya konabilir. Weber, bürokrasiyi “geniş bir alana yayılmış toplumsal fiil ve hareketlerin, rasyonel ve objektif esaslara uygun olarak düzenlenmesi süreci” olarak tanımlamaktadır.

32 Weber’in Yetki Tipolojisi
Weber, yetki kavramını “belli bir grubun belli bir kaynaktan çıkan emirlere itaat etme olasılığı” olarak tanımlamış ve Geleneksel Yetki, Karizmatik Yetki, Ussal-Yasal Yetki olarak 3 tür yetkiden bahsetmiştir. Geleneksel Yetki: Kişisel ve doğuştan kazanılan yetkidir. Yönetim gücü, geleneksel olarak soylu bir ailenin elindedir ve bu aile toplumu yönetir. (Örnek: Padişah, kral) Karizmatik Yetki: Kişisel bir yetkidir. Liderlik becerisi, ikna ve etkileme gücü gibi özellik ve becerilere dayanır. Bu kişinin verdiği emirlere, ona duyulan inançtan dolayı uyulur. (Örnek: M. Kemal Atatürk, Ghandi) Yasal-Ussal Yetki: Kişisel olmayan bir yetki türüdür. Lider, seçim veya benzeri yolla yetkiyi elde eder. Emir verenler, yasa ve kurallara uygun davranmak zorundadır. (Örnek: Başbakan, CEO)

33 Bürokrasi Yaklaşımı Weber, özellikle büyük işletmelerin rasyonelleşmesi için bürokrasinin şart olduğunu ve küçük çaplı yönetimden, büyük çaplı örgütlere ve profesyonel yönetime geçişte bu modelin normatif bir özellik taşıdığını belirtir. Weber’e göre bürokrasi için en uygun yetki yasal yetkidir. Çünkü yasal yetki; yönetimde devamlılık sağlar. Pozisyonel güç yasal yetkiye bağlanırsa, kişiler ayrılsa da görevler ve pozisyonlar yerinde kalacağından işletmeler, kişilere bağlı kurumlar olarak işlemeyecek, böylece etkinlik ve verimlilik artacaktır

34 Klasik Yönetim Teorisi’ne Getirilen Eleştiriler
İnsan her zaman akılcı davranamaz. Rasyonel insan yanlış bir varsayımdır. Organizasyonu bir makine, insanı makinenin bir parçası olarak görmüştür. Biçimsel organizasyonla ilgilenmiş, biçimsel olmayanı yok saymıştır. İlkelerinin evrensel olduğunu savunmuştur. Oysa yönetim ve organizasyona ilişkin ilkeler evrensel olamaz. Organizasyonu kapalı bir sistem olarak ele almıştır. Astları belli kalıplar içine sokarak yaratıcılıklarını yok etmiş, organizasyona bağımlı birer unsur haline getirmiştir.

35 1.1.2. Neoklasik Yönetim Teorisi
Klasik Yönetim Teorisi çerçevesindeki yaklaşımlar, işletmeleri, teknik yönü ağır basan ve aynı makineler gibi son derece rasyonel işlerlik gösteren sistemler olarak görmüşlerdir. Bu düşüncelerin ortaya konmasından kısa bir süre sonra, yılları arasında Elton Mayo tarafından yürütülmeye başlayan Hawthorne Araştırmaları ile işletmelerin işleyişinde insan ilişkilerinin de son derece önemli bir faktör olduğu ortaya konmuştur.

36

37 Hawthorne araştırmaları, teknik sistemlerde olumlu yönde değişiklik yaratması beklenen birtakım fiziksel şartlara bağlı iyileştirmelerin verimlilik üzerinde beklendiği gibi etkili olmadığını ortaya koymuştur. Bu sonuçlar üzerine, verimlilik üzerinde etkili olabilecek başka değişkenlerin etkisi araştırılmaya başlanmış ve o döneme kadar göz ardı edilmiş olan “insan” faktörü önem kazanmıştır.

38 Bir organizasyon içinde çalışan “insan” unsurunu anlamak,
İnsan yeteneklerinden azami ölçüde yararlanmak, Organizasyon yapısı (iş tanımları, yetki ilişkileri, vs.) ile insanların (çalışanların) davranışları arasındaki ilişkileri incelemek, Organizasyon içinde insanların bir araya gelerek oluşturdukları informel ilişkileri ve sosyal grupları anlamak, Grupların özelliklerini ve organizasyon üzerindeki etkilerini araştırmak, İletişim, algı, liderlik, motivasyon, değişim, anlaşmazlık ve çatışmalar, ihtiyaç ve yetkinliklerin değişmesi ile davranışların değişmesi arasındaki ilişkileri anlamak, Klasik teorinin rasyonellik anlayışı çerçevesinde yeni bir boyut olarak insanın tatmin olmasının öneminin fark edilmesi ve tatmin ile verimlilik arasındaki ilişkinin incelenmesi.

39 Çağdaş Yaklaşımlar İşletmelerin faaliyet gösterdikleri çevre karmaşıklaştıkça ve bu çevrede etkili olan çevresel faktörlerin değişim hızı arttıkça, işletmelerin işleyişine yönelik perspektif de bu çevresel etkileri dikkate almaya başlamıştır. Bu perspektif çerçevesinde 1960’lardan sonra tartışılmaya başlanan iki önemli yaklaşım «Sistem» ve «Durumsallık» yaklaşımlarıdır.

40 Sistem Yaklaşımı 1960’ların başından itibaren kabul görmeye başlayan Sistem Düşüncesi ya da Sistem Teorisi, yalnızca belirli birimleri ya da süreçleri incelemekten çok, organizasyonun bütününe odaklanan bir çerçeve sunar. Bu düşünceye göre, her sistem, birbirine bağlı çeşitli alt sistemlerden oluşur. Tüm bu alt sistemler, birbirleriyle bağlantılı oldukları gibi, çevreleriyle de bağlantılıdırlar. Diğer bir deyişle, sistem; “bir veya daha çok amaca veya sonuca ulaşmak üzere kendi aralarında ve çevreleriyle ilişkileri olan fiziksel veya kavramsal, birden çok bileşenin oluşturduğu bir bütün” olarak ifade edilebilir

41 Sistem Yaklaşımı Her sistem belirli bir çevre içinde faaliyet gösterir ve bu çevre ile etkileşim içinde olup olmamasına göre “açık sistem” ya da “kapalı sistem” olarak tanımlanır. Kapalı sistemler; “çevrelerinden bağımsız şekilde hareket eden, diğer sistemlerden hiçbir şekilde etkilenmeyen ve onları da hiçbir şekilde etkilemeyen sistemler” dir. Açık sistem anlayışı ise, “dış çevreden kaynakları alan, bu kaynakları ürün ve/veya hizmetlere dönüştüren ve tüketicilerin kullanması için dış çevreye geri gönderen sistemler” olarak tanımlanır.

42 Sistem Yaklaşımı Tüm sistemler, varlıklarını sürdürmek için, faaliyetlerini belli bir denge noktasından sapmadan yürütmek zorundadırlar. Bir sistemin içinde ve dışında her zaman var olan ve denge noktası yitirildiğinde sistemi bozulmaya, yok olmaya doğru sürükleyen tüm faktörlere entropi adı verilir.

43 Durumsallık Yaklaşımı
“Durumsallık Yaklaşımı”, organizasyonları yönetmek için tek bir “en iyi yol” olmadığı düşüncesinden hareket eder ve yönetsel süreçler ile organizasyonel uygulamaların, içinde bulunulan çevresel koşulların çeşitli özelliklerine göre değiştiğini öne sürer. Bu yaklaşıma göre, yapı ve kontrol süreçlerinin tasarımı, organizasyona özgü çevrede yer alan değişkenlerin etkisiyle oluşan belli koşullara ve taleplere göre düzenlenmelidir.

44 Durumsallık Yaklaşımı
Durumsallık Yaklaşımı’nın öneminin fark edildiği 1960’lı yıllardan itibaren, çeşitli araştırmacılar, birçok farklı çevresel değişkenin organizasyon yapı ve süreçleri üzerindeki etkilerini tartışmışlardır. Bu araştırmalarda ön plana çıkan değişkenler; büyüklük ve yaş, kullanılan teknoloji türü, çevrenin karmaşıklığı, homojenliği ya da heterojenliği, amaçlar (kar amacı güden ya da gütmeyen işletmeler) faaliyetler ile çalışanların yetkinlikleri, deneyimleri ve becerileri olmuştur

45 Yönetim Hiyerarşisi

46 Üst Yönetim: Örgüt için uzun vadeli stratejik planlar geliştirir
Üst Yönetim: Örgüt için uzun vadeli stratejik planlar geliştirir. Şirketin gelecekteki vizyonunu başarmak için yöneticilere ve çalışanlara ilham verir. Aldığı kararlar tüm yönetim düzeylerini ve örgütün her birimini ilgilendirir. Orta Kademe Yönetim: İşletmedeki belirli faaliyetlere, ürünlere ya da müşteri gruplarına odaklanır. İşletmenin stratejik planlarını uygulamak için ayrıntılı planlar ve prosedürler geliştirmekle yükümlüdür. Aldığı kararlar, üst yönetimin aldığı kararlara uygun, kendi yönettiği birimlerin faaliyetlerine yöneliktir. Alt Kademe Yönetim: Orta düzey yöneticiler tarafından geliştirilen planları uygular. Yönetici olmayan çalışanlardan sorumludur. Günlük, haftalık ve aylık hedeflere ulaşmak için işçileri motive etmek önemli görevleri arasındadır.

47 Yöneticilerin sahip olması gereken becerileri; insan ilişkilerine yönelik beceriler, teknik beceriler ve kavramsal beceriler olmak üzere 3 grupta inceleyebiliriz.

48 Yönetici Becerileri İnsan İlişkileri ile ilgili beceriler, yönetim insanla ilgili bir olgu olduğundan hangi düzeyde olursa olsun tüm yöneticiler için önem taşır. Duyarlılık, ikna kabiliyeti, empati yeteneği, çatışma çözme becerisi yönetici için olmazsa olmaz becerilerdendir. Teknik Beceriler; spesifik iş bilgisi ve bu bilgiyi ne zaman ve nasıl kullanacağını bilme becerileridir. Başka deyişle, işin başarılması için özel bilgi, yöntem ve tekniklerin kullanılması yeteneği teknik beceriyi oluşturur. Kavramsal Beceriler; mantıklı düşünme, muhakeme gücü ve analitik becerileri kapsar. Yöneticinin, tüm örgütün karmaşıklıklarını anlaması ve her bir bölümün örgütün temel hedeflerine katkısını değerlendirmesi becerisidir. Birleştirme ve bütünleştirme becerisi de denebilir.

49 2. YÖNETİM SÜRECİ VE YÖNETİM FONKSİYONLARI

50 2.2. Yönetim Fonksiyonları
Planlama Planlama, organizasyonun şu an nerede olduğunu ve gelecekte nerede olacağını belirlemektedir. En genel tanımı ile plan; “bugünden gelecekte nereye ve nasıl ulaşılmak istendiğinin, nelerin gerçekleştirilmek istendiğinin kararlaştırılmasıdır” şeklinde ifade edilmektedir. Planlama ise “organizasyon için hedefleri ve hareket tarzlarını saptamak ve seçmek için yöneticiler tarafından kullanılan bir süreç” olarak tanımlanmaktadır.

51 Planlamanın Temel Kavramları
HEDEF: Ulaşılacak belirli bir sonuç; bir planın en son noktasıdır. Örnek: “Hedefimiz; petrol sektöründe performansına ve insan kaynağına özenilen, güvenilir ve etkin bir küresel oyuncu olmaktır.” AMAÇ: Çabaların yönlendirildiği belirli sonuçlardır. Örnek: “Amacımız; ülkemizin petrol ürünleri ihtiyacını karşılarken, sektörel gelişimde öncü ve etkin rol oynayarak, hissedarlarımız, iş ortaklarımız ve topluma değer yaratmaktır.”

52 Planlamanın Yararları
Planlama, öncelikle işletmenin hedefini belirlemesine yardımcı olur. Belirsizliği azaltır. İşletmelere ulaşacakları hedef için bir yön sağlar. Çevresel faktörlerin ve değişimlerin etkilerini azaltır, işletmeleri rekabetçi güçlere karşı korur. İşletmelerin kaynaklarını etkin ve verimli kullanmasına imkan sağlayarak israfı minimize eder. Kontrol fonksiyonu için standart sağlar. Yetki devrini kolaylaştırır ve koordinasyonu artırır.

53 Planlama Düzeyleri ve Türleri
İşletmelerde planlama; düzeylerine göre İşletme düzeyi İş düzeyi ve Fonksiyonel düzey olarak üç düzeyde gerçekleşmekte ve de sırasıyla; Stratejik plan Taktik plan ve Operasyonel plan olarak adlandırılmaktadır.

54

55 Stratejik Plan: Tepe yöneticiler tarafından alınan uzun vadeli kararlar ve geleceğe yönelik projeksiyonlar niteliğinde olan stratejik plan, işletmeye yön verir. Geniş kapsamlıdır ve diğer tüm planlar için bir çerçeve sağlar. Taktik Plan: Bölümlerin işleyişi ve faaliyetlerine ilişkin kısa vadeli hedefler ile ilgilidir. Bu bölümün ve söz konusu faaliyetin, işletme hedeflerine ulaşmada nasıl katkı yapacağını açıklar ve pazarda nasıl rekabet edebileceğini gösterir. Fonksiyonel Plan: İmalat, pazarlama, insan kaynakları yönetimi, üretim vb. departmanlardaki yöneticilerin günlük operasyonel faaliyetleridir. Bu planlar, stratejik ve taktik planları besleyecek şekilde spesifik görev ve süreçlere odaklanır.

56 Plan Türleri Planlar gelecekle ilgili öngörüler ve belirsizlikler altında tahminler yapmayı gerektirir. Süre açısından ele alındığında planları 3 kategoride incelemek mümkündür. Uzun Vadeli Planlar: Çoğu sektör ve işletmede 5 yıl veya daha uzun yıllar için hazırlanan planlardır. Orta Vadeli Planlar: 1-5 yıllık süreyi kapsayan planlardır. Kısa Vadeli Planlar: Bir yıldan daha kısa süreliğine hazırlanan planlardır.

57 Planlar ayrıca kullanım sıklıklarına göre de “tek kullanımlık planlar” ve “sürekli planlar” olarak ikiye ayrılmaktadır. Tek kullanımlık planlar; bir kerelik ve programlanmamış konular içindir. Program, belirli hedefleri gerçekleştirmeye yönelik bütünleşik planlardır. Tüm adımları sırasıyla ortaya koyan bir kerelik plandır. (Yeni bir merkez açılması, tüm dosyaların dijital ortama aktarılması vb). Proje, programları tamamlamak için kullanılan belirli hareket planıdır. Daha dar kapsamlı ve kısa vadelidir, karmaşıklık düzeyi programa göre daha düşüktür. (Ofislerin yenilenmesi, intranet kullanımına geçilmesi vb). Bütçe, belirli bir zaman dilimini kapsayan tek kullanımlık finansal plandır.

58 Sürekli Planlar ise; programlanmış kararlar içindir
Sürekli Planlar ise; programlanmış kararlar içindir. İşletme politikaları, kuralları ve prosedürleri sürekli planlar olarak sayılmaktadır. Politikalar, hareketleri genel anlamda yönlendirir. Genel anlamda işletme ile ilgili ana hatları belirleyen rutin plandır. (Ücret politikası, kılık-kıyafet politikası, işyerinde internet kullanımı politikası vb). Kurallar, hareketler için özel rehberlerdir ve daha dar kapsamlıdır. (İşe geliş ve çıkış saatleri, işyerinde açık alanlarda yemek yenmemesi vb). Prosedürler, belirli birtakım durumlarda nasıl hareket edilmesi gerektiğini belirleyen planlardır. (Müşteri şikayeti olması, hatalı ürün çıkması gibi durumlarda izlenmesi gereken yol vb.

59 Politika Örneği Örnek:
“İnsan Kaynakları politikamız, çalışanlarımızın etkinliğini ve verimliliğini en üst düzeye çıkaracak insan kaynakları sistem ve süreçlerini geliştirmektir.” “Ücretlendirme politikamız, maaş, yılda 4 ikramiye ve diğer yan ödemelerden oluşur. Ücret artışları, şirketin ve bireyin performansı ile doğru orantılı olarak, enflasyon oranı ve piyasa ortalamaları göz önünde bulundurularak yılda 1 kez yapılır.”

60 Prosedür Örneği Kural Örneği
Diplomatik törenlerde protokol sırasının nasıl gözetileceğine ilişkin prosedürler. İşyerinde bir yangın veya doğal afet durumunda neler yapılması gerektiğini açıklayan belgeler. Öğrencinin okula kayıt yaptırırken izlediği adımlar Disiplin yönetmeliklerinde ortaya koyulan hal ve davranış düzenlemeleri. İşyerinde günlük çalışma saatlerini belirleyen kurallar

61 Planlama Sürecinin Aşamaları
İşletmenin Tanımlanması, Misyon, Vizyon ve Hedeflerinin Belirlenmesi: Misyon; işletmenin temel amacını ve var oluş nedenini tanımlar. Planlamanın ilk aşamasında misyon belirlenirken öncelikle işletme kendini, müşterilerini ve pazarını tanımlar. Vizyon ise, mevcut gerçekler ile gelecekte beklenen koşulları birleştirerek, işletme için arzu edilen bir gelecek imajı yaratmayı amaçlar. Başka bir deyişle vizyon, işletme ile ilgili olarak hayal edilen gelecektir.

62 Misyon ve Vizyon Örnekleri

63 Planlama Sürecinin Aşamaları
İşletmenin Tanımlanması, Misyon, Vizyon ve Hedeflerinin Belirlenmesi: Misyon ve vizyon belirlendikten sonra ise işletmenin ana hedefleri ile bu ana hedeflere ulaşmayı sağlayacak fonksiyonel amaçlar ve hedefler belirlenir. Planlamanın bu ilk aşamasında saptanan hedefler mutlaka gerçekçi ve ölçülebilir olmalı, gerekli aksiyona işaret etmeli ve ne kadar sürede gerçekleştirilmesi gerektiğine ilişkin zaman boyutu bulunmalıdır.

64 Planlama Sürecinin Aşamaları
İşletmenin Mevcut Durumu ile Dış Çevrenin Analiz Edilmesi ve Strateji Geliştirilmesi: Planlamanın ikinci aşamasında, yöneticiler mevcut durumu analiz eder ve belirlenen hedeflere ulaşabilmek için gerekli stratejileri geliştirir. İşletmenin güçlü ve zayıf yönleri ile çevredeki fırsat ve tehditlerin belirlenebilmesi için SWOT (Strengths / Weakness / Opportunities / Threats) analizi yapılır.

65 Planlama Sürecinin Aşamaları
Kaynakların İlgili Birimlere Dağıtılması ve Stratejilerin Uygulanması: Bu aşamada ise yöneticiler stratejinin gerçekleştirilebilmesi için kaynakların birimler arasında nasıl dağıtılacağına karar verir. Kaynaklar ilgili birimlere dağıtılır ve strateji uygulamaya geçirilir. Elde edilen sonuçlar değerlendirilir ve ilk aşamada belirlenen hedeflerden sapmalar mevcut ise nedenleri araştırılarak, iyileştirmeye gidilir.

66 2.2. Yönetim Fonksiyonları
Organizasyon (Örgütleme) Örgütleme; işletmede yapılacak işleri, bu işleri yapacak kişileri ve çeşitli ilişkileri kağıt üzerine döker ve bu unsurları belli bir sistem ve koordinasyon içinde işletme amaçlarına yöneltir. Örgütleme en basit ifade ile işletme içinde yetki ve iletişim ağının kurulması ile ilgilidir ve faaliyetlerde düzenli ve sürekli işleyen bir sistem kurmayı amaçlar. “Örgütsel amaçlara ulaşabilmek için insanlar ile işler ve görevlerin tasarlanma süreci” ne örgütleme adı verilmektedir.

67 Biçimsel ve Biçimsel Olmayan Organizasyon

68 Örgütleme Sürecinin Aşamaları
İşlerin belirlenmesi ve gruplandırılması İşleri yerine getirecek işgörenlerin belirlenmesi ve atanması Yer, araç ve yöntemler ile yetki ve sorumlulukların belirlenmesi

69 Organizasyonel Yapı Türleri
Örgütleme fonksiyonunun temel prensibi, işgörenlerin belirli bir işte uzmanlaşması ve tecrübe kazanması ile işletme performansının artacağı düşüncesidir. Bu nedenle benzer işler ve görevler bir araya getirilir, gruplandırılır ve organizasyon yapısı oluşturulur. İşletmede işler başlıca “işletme fonksiyonları” na (pazarlama, üretim, finansman, insan kaynakları yönetimi) göre bölümlere ayrılabilir. Diğer bölümlere ayırma türleri ise işletmenin “ürettiği mal ve hizmetleri” ne göre bölümlere ayırma türü ile işletmenin faaliyet gösterdiği “bölge veya pazarlara” göre yapılan bölümlendirmedir. Sıklıkla kullanılan bu bölümlendirme türlerinin dışında “müşteri temeline göre”, “zaman temeline göre” ve “süreç temeline göre” bölümlendirme türleri de bulunmaktadır.

70 Fonksiyonlara Göre Bölümlere Ayırma

71 Fonksiyonlara Göre Bölümlere Ayırma
Avantajlar Çalışanlar kendi işleri hakkında, benzer işleri yapan kişilerden bilgi alabilir ve danışabilir. Yöneticilerin çalışanları gözlemlemesi ve koordinasyonu sağlaması değerlendirmesi kolaydır. En yaygın bölümlendirme türüdür ve uzmanlaşma için çatı sağlar. Dezavantajlar Her bölümün yöneticisi kendi departmanının faaliyetlerden sorumludur. Bir departmanın diğerleri ile iletişime geçmesi zordur. Özellikle işletmeler büyüdükçe, merkezden yönetim sorunları yaşanabilir ve bu da karar vermede gecikmeler yaratabilir

72 Ürün veya Hizmet Temeline Göre Bölümlere Ayırma

73 Ürün veya Hizmet Temeline Göre Bölümlere Ayırma
Avantajlar Koordinasyonu sağlar ve uzmanlaşmaya izin verir. Eğer işletme büyükse bu yararlı olabilir. Faaliyetlerin başarısının kontrolüne ve ölçümüne yardımcı olur. Yönetici personel yetiştirmek için de mükemmel bir şans sağlar. Çünkü, departman veya bölüm çok fonksiyonludur. Ayrıca müşteriye ve ürüne önem verir. Dezavantajlar Üst yönetim için kontrol sorununa yol açabilir. Pahalı bir organizasyon biçimidir. Ürün grupları arasında çatışma olabilir.

74 Bölge Temeline Göre Bölümlere Ayırma

75 Bölge Temeline Göre Bölümlere Ayırma
Avantajlar Yerel faaliyetlere olanak verir. Yöresel satış bölümündeki çalışanlar, müşterilerin ve pazarların özelliklerini bölgeleri dışında yaşayan satıcılardan daha iyi bilirler. Karar vermeyi ve haberleşmeyi hızlandırır ve değişik coğrafi bölgelerin özelliklerine cevap vermeyi kolaylaştırır. Bölgeler itibari ile uygulandığı için yetki devri kolaydır. Dezavantajlar Genellikle üst kademe yönetim için faaliyetlerin kontrolü zorlaşır ve hizmetlerde işlerin iki defa yapılma olasılığı artar.

76 Matriks Organizasyon Yapısı
Müşteri talepleri ve bilgi teknolojilerinin hızla değiştiği ve çevresel koşulların belirsiz olduğu koşullarda, yöneticiler esnek bir organizasyon yapısı olan matriks yapıyı tercih etmektedir. Günümüz işletmelerinde sıklıkla kullanılan yeni organizasyon yapısından biri olan matriks yapılarda, hem fonksiyonlara hem de bölümlere göre ayrımın her ikisi de beraber görülmektedir. Matriks yapıda çalışanlar aynı anda hem fonksiyonel grup hem de proje grubu olmak üzere iki formel gruba dahildir ve iki üste bağlıdır.

77 Matriks Organizasyon Yapısı

78 Matriks Organizasyon Yapısı
Avantajlar Faaliyetler ve fonksiyonlar arasında daha fazla koordinasyon sağlar. Esnek bir yapı olmasından dolayı, değişen çevre koşulları ve müşteri taleplerine daha hızlı cevap verir. Takım bazında problem çözmeye odaklıdır. Çalışanların uzmanlık gücünden maksimum düzeyde yararlanmaya imkan verir. Dezavantajlar Bir astın aynı anda iki üste bağlı olması ve rapor vermesi çatışmaya yol açabilir. Bazı durumlarda çalışanların görev ve sorumluluklarında belirsizlikler yaşanabilir. Proje grupları, uzun vadeli örgütsel hedefler yerine kendi kısa vadeli proje hedeflerini ön plana alabilir. Maliyeti yüksek bir örgütlenme biçimidir.

79 Organizasyon Yapısının Boyutları
Organizasyon yapısının boyutlarını; merkezileşme derecesi emir komuta zinciri yetki ve sorumluluk uzmanlaşma kontrol alanı departmanlaşma olarak sıralamak mümkündür.

80 Organizasyon Yapısının Boyutları
Merkezileşme Derecesi: Burada sorulması gereken temel soru; “İşletmede kararlar hangi kademede alınmaktadır?” sorusudur. Merkezileşme derecesi yüksek olan yani “merkeziyetçi” organizasyonlarda, karar verme fonksiyonu organizasyonun tepesindeki CEO veya genel müdür gibi birkaç birey ile sınırlanmıştır. Karar verme yetkisinin organizasyonda mümkün olan en alt kademelere kadar inmesi eğiliminde olan organizasyonlar ise “adem-i merkeziyetçi veya merkezkaç” olarak adlandırılmaktadır.

81 Organizasyon Yapısının Boyutları
Emir-Komuta Zinciri: Bir organizasyonda her astın sadece bir üstten emir alması ve bir üste karşı sorumlu olması “emir-komuta birliği” olarak ifade edilmektedir. Kimin kimden emir alacağının organizasyonda açıkça belirlenmiş olması gerekmektedir.

82 Organizasyon Yapısının Boyutları
Yetki ve Sorumluluk: Yetki; “emir verme hakkı ve itaat ettirme gücü” olarak tanımlanmaktadır. Biçimsel (resmi) yetki teorisine göre yetki tepeden gelir. Sorumluluk ise; “bireyin pozisyonu ile ilgilidir ve bir şeyi yapma zorunluluğu” dur.

83 Yetki Türleri Yetki türleri; hat yetki, kurmay yetki ve fonksiyonel yetki olarak 3’e ayrılmaktadır. Hat yetki; en temel yetki tipidir. Çünkü kararları uygulatma ve emir verme hakkına sahiptir. Tüm üstler, kendi astlarına karşı hat yetkisine sahiptir. Kurmay yetki; yardımcı bir yetki tipidir ve kişiye emir verme hakkı vermez. Kurmay yetkiye sahip kişiler işletmede danışmanlık görevi görür. Fonksiyonel yetki ise belli bir işte, süreçte ve politikada uzmanlaşmış bir kişiye veya departmana verilir.

84 Yetki Türleri

85 Organizasyon Yapısının Boyutları
Uzmanlaşma: Uzmanlaşma; “işlerin en küçük parçalarına ve adımlarına ayrılması ve her bir adımın da farklı bir kişi veya birim tarafından gerçekleştirilmesi” olarak tanımlanmaktadır. Böylece her bir kişi veya birim işin tamamında değil, kendi sorumlu olduğu adımda uzmanlaşmış olacak ve bu da verimliliği beraberinde getirecektir. Uzmanlaşma, farklı becerilere sahip kişilerden etkin bir şekilde yararlanmaya da imkan tanımaktadır

86 Organizasyon Yapısının Boyutları
Kontrol Alanı: Bir yöneticiye bağlı astların sayısı “kontrol alanı” olarak tanımlanmaktadır. Dar bir kontrol alanı, organizasyondaki hiyerarşi içinde (emir-komuta zinciri) daha fazla kademe oluşmasını gerektirir. Bu tür dar bir kontrol alanına sahip yapılar, dikey yapılar olarak adlandırılır. Geniş bir kontrol alanına sahip bir organizasyon ise, daha az seviyeye sahip olup, daha yüzeysel ve geniştir. Böylesine geniş kontrol alanına sahip yapılar, yatay yapılar olarak adlandırılır.

87 Organizasyon Yapısının Boyutları
Departmanlaşma: İşler belirlenip, iş bölümü ve uzmanlaşma kararlaştırıldıktan sonra, çeşitli kriterlere ve mantıksal çerçeveye göre belirli işler bir araya getirilerek pozisyonlar (mevkiler) ve bunlar bir araya getirilerek departman veya bölümler oluşturulur.

88 2.2. Yönetim Fonksiyonları
Yürütme (Yöneltme) Yönetim sürecinde planlama ve örgütleme aşamalarından sonra sıra kurulan düzenin işletilmesine, başka deyişle örgütün harekete geçirilmesine gelir. Burada yöneticilerin astlarına emir vermesi, onları işletmenin amaç ve hedeflerine doğru yönlendirmesi ve harekete geçirmesi söz konusudur. Dolayısıyla yürütme fonksiyonu dinamik bir yapıya sahiptir.

89 2.2. Yönetim Fonksiyonları
Yürütme (Yöneltme) Yetki ve sorumluluk, yürütme işlevinin en önemli araçları arasında yer almaktadır. Yetki; “emir verme hakkı ve itaat ettirme gücü” olarak tanımlanmaktadır. Yetki, organizasyonu bir bütün olarak ayakta tutan unsurdur. Yöneticiye bu hak organizasyonda belirli bir kademede bulunduğu için verilmiştir. Söz konusu hak, belirli bir kişiye değil tamamen organizasyon pozisyonuna yani mevkiye bağlıdır.

90 Bu sürecin etkin bir şekilde işleyebilmesi için, yürütme işlevinde yöneticinin çalışanlarına liderlik etmesi, onları motive etmesi ve iletişim kurması büyük önem taşımaktadır. Liderlik, “işletme çalışanlarını etkileyerek, amaç ve hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için onları yönetmek ve yönlendirmek” anlamına gelmektedir. Liderin temel işlevi, işletmenin misyonu ve amaçlarını belirlemek ve bu doğrultuda planlar ve stratejiler geliştirmektir.

91

92 Yürütme işlevinin bir diğer önemli bileşeni de motivasyondur.
Yöneticinin en önemli görevi etkin bir örgüt yaratmaktır. Etkili bir örgüt ise, yüksek düzeyde motive olmuş işgörenler ile sağlanabilir. İşletmede çalışanların her biri kendisine verilen görevi yerine getirmek için çaba harcamaya istekli olmadıkça, yönetsel etkinliklerden sonuç alınamaz. Motivasyonun rolü, bu isteği yaratmak, geliştirmek ve onu sürdürmektir.

93 2.2. Yönetim Fonksiyonları
Kontrol (Denetim) Kontrol; planlama aşamasında belirlenmiş olan standart ve hedefler ile işletmenin mevcut performansını karşılaştırma sürecidir. Kontrol sürecinin sonunda işletmenin mevcut durumu değerlendirilir ve belirlenmiş olan plan ile hedeflerden sapmalar var ise yöneticilere ve çalışanlara geri bildirim verilerek, bu sapmaların nedenlerinin belirlenmesi istenir. Burada amaç, işletmenin performansını etkileyen çevresel değişkenleri saptayabilmektir.

94 Kontrol Sürecinin Aşamaları
Açık ve net bir şekilde performans standartları belirlenir. Bu standartlar, planlama fonksiyonu ile kontrol fonksiyonunu birbirine bağlamaktadır. Performans sonuçları izlenir ve raporlanır. Sonuçlar, planlar ve standartlar ile karşılaştırılır. Sonuçlar ve plandan sapmalar çalışanlar ve yöneticiler ile paylaşılır. İyileştirme için gerekli önlemler ve düzeltici faaliyetler uygulanır. Bu aşama kontrol sürecinin en önemli aşamasıdır.