KIYASLAMA (BENCHMARKING)

... konulu sunumlar: "KIYASLAMA (BENCHMARKING)"— Sunum transkripti:

1 KIYASLAMA (BENCHMARKING)
MİHENKLEME Prf. Dr. Ömer PEKER

2 Kıyaslama Türk iş dünyasının da ilgisini son yıllarda çekmeye başladı
Kıyaslama Türk iş dünyasının da ilgisini son yıllarda çekmeye başladı. Türkiye de henüz tanınmaya başlandı. Ancak üzerinde yapılan tartışmalar kıyaslamanın önümüzdeki yıllarda iş dünyasının gözdesi olacağını gösteriyor. Peki kıyaslama nedir?

3 -KIYASLAMA, bir örgütün kendi performansını yükseltmek için, üstün performansı olan diğer kurumları incelemesi, bu kurumların iş yapma usulleri ile kendi usullerini kıyaslaması, bu kıyaslamadan çıkardığı sonuçları uygulaması olarak tanımlanır. -Kavram olarak kıyaslama usta ile çırak arasındaki iş ilişkisine dayanmaktadır. Çırak, yaptığı işi, bir sıra üzerinde oturan ustasının yaptığı ile kıyaslamakta;

4 -WEBSTER” göre: Daha önce saptanmış ve referans noktası olarak kullanılan bir konum harita mühendisinin referans noktası herhangi bir şeyin ölçümünde veya takdirinde (estimation) kullanılan standart. “Benchmarkıng”, üstün performans gerçekleştirmek üzere, en iyi uygulamaların araştırılıp akılcı performans hedeflerinin saptanması etkinliğidir. -ÇALIŞMA TANIMI: “Benchmarkıng”, üstün performans sağlayan en iyi uygulamaların araştırılmasıdır. Freud: Mutluluk sevebilmek ve çalışabilmektir diyor veya severek çalışabilmek hatta yaşayabilmek.

5 “XEROX” : “Benchmarkıng”, en çetin rakiplerimize veya endüstri lideri olark saptanmış şirketler kıyasla ürün, hizmet ve uygulamalarımızın sürekli olarak ölçülmeleri sürecidir. KALİTE SAYESİNDE LİDERLİK : “Benchmarkıng”, müşteri taleplerinin karşılanmasının değerlendirilmesinde kullanılan standart süreçtir. AŞAMALI SÜREÇ : En iyi uygulamaların saptanmasını, analizini ve kullanılmasını sağlayan dışa dönük sistematik bir inceleme yöntemi.

6 “En iyi uygulamaları örnek al geliştir.”
KIYASLAMA “En iyi uygulamaları örnek al geliştir.”

7 "Eğer düşmanınızı ve kendinizi tanıyorsanız yüzlerce
muharebeden korkmanız için hiç bir neden yoktur".                                                  Sun Tzu

8 Başkalarından öğrenmeyi kabul edecek kadar akıllı, ve onu gerçekleştirecek kadar güçlü olmalıyız.

9 Kıyaslama Nedir? Ne Değildir? Sürekli bir süreçtir.
Anlık bir şey değildir. Değerli bilgi sağlayan bir sorgulama sürecidir. Basit cevaplar sağlayan bir sorgulama süreci değildir. Diğerlerinden öğrenme, yeni fikirler için pragmatik (sebep-sonuç ilişkisine dayalı) bir araştırmadır. Kopyalama ya da taklit etme değildir. Zaman, emek ve disiplin isteyen bir süreçtir. Çabuk ve kolay değildir. Herhangi bir faaliyetin gerçekten gelişmesi için faydalı bilgi sağlayan, etkili bir araçtır. Kuru gürültü ya da geçici bir heves değildir.

10 Kurumlar neden Kıyaslama uyguluyor ?
Tekerleği yeniden keşfetmemek için... Başkalarından öğrenmek, Başkalarının hatalarını tekrarlamamak için...

11 -Değişen ekonomik şartlarda tüketici beklentileri değişmektedir.
-Tüketicinin eskiden, daha bilinçli olması ve ne istediğini bilmesi, pazar paylarını sınırlayıcı ve zorlayıcı bir durum yaratmaktadır. -Sürekli artan rekabet mevcuttur. -Varolabilmek için yeni yeni arayışlar şarttır.

12 -1980’li yıllarda ABD’de uygulanmaya başlandı.
-Karşılıklı tecrübe ve bilgi alışverişi, -En iyiyi bulma, öğrenme ve süreçlere uyarlama, gelişmeyi sağlamak

13 -1912 de Chicago mezbahasında yaptığı gezi sırasında etleri kesen kasapları izleyen Henry Ford kıyaslama olgusunu oluşturdu. -Altı aydan kısa bir süre sonra dünyanın ilk montaj hattı Ford’un Highland Park Fabrikasında çalışmaya başlar. -Vidayı bir işçi takar, diğeri sıkar bir diğeri ise kontrol eder. -Otomotiv endüstrisinde devrime yol açmıştır.

14 Kıyaslamanın Temel Özellikleri
Sürekli gelişim esastır. Atılımcı olumlu bir yaklaşımdır. Uygulamalara yöneliktir. Yalnızca en iyi uygulamalara dönüktür. Taraflar arasında ortak ve karşılıklı bir yararlanmaya dayanır. Belirlilik Ölçülebilirlilik Uygunluk İlerlemeyi hedeflemek. Yönetici yaptığı yatırım bilgisini Benchmarking ile öğrenir.

15 Kıyaslama Örnekleri Sorun Karşılaştırma
Hastanelerdeki hasta kabul zamanlarının uzun olması Otel Resepsiyonları Uzun makine hazırlık süreleri Formula 1 pit takımları Hazır beton dağıtımının planlanması Sıcak pizza dağıtımı Güç türbinlerinin bakımındaki düzensizlikler Uçak motorlarının bakımı Mermi kovanlarının yuvalarının, silindir şeklinde ve istenilen kalitede üretilmesindeki zorluklar Ruj tüplerinin üretimi

16 Diğer işlemler için bir referans noktası belirleme

17 KIYASLAMA KAVRAMI Kıyaslama, süreklilik arz etmesi gereken bir değerlendirme sürecidir. Kıyaslama bir değerlendirme ve ölçerek karşılaştırma yöntemidir. Kıyaslama bir uyarlama faaliyetidir. Kıyaslama rakipleri değil, iyiler içinde en iyi olanı, yani lider olan şirketleri hedefleyen bir yaklaşımdır.

18 Kıyaslama bir iyileştirme yöntemi olarak, örgütlere rekabet avantajı, kalıcı liderlik konumu ve her şeyden önemlisi de, müşteri memnuniyeti sağlayan bir araçtır.

19 KIYASLAMA AMAÇLARI örgütlere, aşağıdaki beş düzeyde yenileştirme ve iyileştirme çabalarını desteklemek amacıyla benimsemektedirler: 1. Müşteri beklentilerine daha iyi cevap verebilmek, 2. Dış çevre unsurlarını inceleyerek, daha geniş bir vizyon çerçevesinde hedef belirlemek, 3. Verimlilik konusunda doğru ölçüler ve kriterler belirlemek, 4. Rekabetçi avantaj elde etmek ve 5. Sürekli olarak daha yüksek performanslı yöntemler araştırmak, bulmak ve entegre etmek.

20 KIYASLAMA TÜRLERİ Uygulamada, kıyaslama faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi yöntemleri açısından bakıldığında, kıyaslama türlerini, kuruluş içi kıyaslama, rakiplerle kıyaslama, fonksiyon bazında kıyaslama, yatay kıyaslama, liderlerle kıyaslama ve danışmanlık aracılığıyla kıyaslama olarak, altı grupta sınıflandırmak mümkündür: 1. Kuruluş İçi kıyaslama; Rekabet avantajı sağlamaya yöneliktir ve kuruluş dışı olarak nitelendirilen diğer kıyaslama türleri için, zemin hazırlama niteliği taşımaktadır. 2. Rakiplerle kıyaslama; Rakiplerle kıyaslamada, karşılaştırma yapılması hedeflenen şirketin belirlenmesi, diğer kıyaslama türlerine göre daha kolaydır. Rekabet, işletmeleri, sürekli olarak birbirlerini izlemeye yönlendirdiğinden, her şirketin, rakiplerinin kendinden üstün tarafları hakkında bilgi sahibi olması doğaldır. Ancak zor olan, rakip firmayı, kıyaslama ortağı olmaya razı etmektir.

21 KIYASLAMA VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Kıyaslama yaklaşımının hedefi kalitedir. 1990‘lı yılların başında, kıyaslama yöntemi, sürekli iyileştirmeyi öngören Toplam Kalite Yönetiminin ayrılmaz bir parçası haline gelmiştir. Aşağıdaki şekilde, kıyaslamanın, Toplam Kalite Yönetimi modeli içinde, sürekli iyileştirmeye destek veren temel nitelikteki yeri gösterilmektedir:

22 KIYASLAMA VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Toplam Kalite Yaklaşımı, insanların, ortaklıkların ve sürekli iyileştirmenin kombinasyonundan oluşan dinamik bir yaklaşımdır.

23 KIYASLAMA VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Çalışanların Yönetimi Çalışanların Tatmini Politika ve Strateji Müşterilerin Tatmini İş Sonuçları Liderlik Süreçler Toplum Üzerindeki Etki Kaynaklar Girdiler Sonuçlar Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı İş Mükemmelliği Modeli Kıyaslama yaklaşımı, sonuç kriterleri grubunda yer almakta ve kuruluşların, sonuçları ölçmek için kullandığı parametrelerde, mümkün olan yerlerde, istenilen "rakiplerle veya benzer kuruluşlarla karşılaştırma ve alanında en iyi kuruluşlarla karşılaştırma" çalışmalarını kapsamaktadır.

24 KIYASLAMA UYGULAMA YÖNTEMİ
Kıyaslama projeleri, birbirini takip eden süreçlerden oluşan dinamik bir yaklaşımdır. Bu çerçevede önemli olan, kıyaslama ortağı olacak şirketlerin, birlikte kazanç sağlayacakları ve bilgi paylaşacakları işbirliği ortamını, belirli etik ve yasal kurallar çerçevesinde oluşturmalarıdır.

25 KIYASLAMANIN ETİK KURALLARI
Kıyaslama faaliyetlerinde bulunan şirketler, etik kuralların bulunduğu sözleşmelere imza atmakta ve uluslararası düzeyde kabul gören aşağıdaki konulara uygun davranacaklarını taahhüt etmektedirler; Kanunlara uygun davranılması, Alınan bilgi karşılığında bir şeyler vermeye hazırlıklı olmak, Gizliliğe saygı göstermek, Bilgiyi firma içinde tutmak, İzinsiz bir atıfta bulunmamak, Beklentilere uygun davranmak, Dürüst olmak ve Verilen sözleri tutmak.

26 KIYASLAMA SÜRECİ Kıyaslama çalışmaları,"birbirini takip etmesi gereken ve her birinde, çeşitli yöntemlerin kullanıldığı, aşamalardan oluşan dinamik bir süreçtir. Bir kıyaslama süreci, genel olarak, alt süreçleri içeren, dört temel aşamadan oluşmaktadır. Bunlar, hazırlık, veri toplama ve analiz, uygulama ve geliştirme aşamalarıdır. Bu aşamaların, E. Deming'in "Planla-Uygula-Kontrol Et-Düzelt" (PDCA) çevrimi çerçevesinde şu şekilde gösterilmesi mümkündür;

27 Kıyaslama Aşamaları ve Deming Çevrimi
KIYASLAMA SÜRECİ Düzelt ve Devam Et Planla Gözden Geçirme ve Geliştirme Hazırlık ve Planlama Analiz ve Uygulama Veri Toplama Kontrol Et Uygula Kıyaslama Aşamaları ve Deming Çevrimi

28 I. PLANLAMA FAALİYETLERİ
Hazırlık aşaması olarak değerlendirilebilecek planlama faaliyetlerinde, üç temel aşama söz konusudur: 1. Aşama: Kıyaslama Amacının Belirlenmesi Kıyaslama amacının belirlenmesinde, işletmenin, öncelik vereceği konular için, bir öz değerlendirme yapması ve bazı sorulara cevap araştırması gerekmektedir. Bu soruların başlıcaları şunlardır; İşletmenin en önemli ürünü veya hizmeti hangisidir? En düşük müşteri tatmini nerede gözlenmektedir?

29 Rekabet baskısı en yoğun biçimde hangi düzeyde hissedilmektedir?
Hedef olarak belirlenecek sürecin iyileştirilmesinin önemi nedir? Hedef sürecin kıyaslanması mümkün müdür?

30 I. PLANLAMA FAALİYETLERİ
2. Aşama: Kıyas Ortaklarının Belirlenmesi Hedeflenen kıyas ortağının, belirlenen konuda, daha iyi performans gösteren, bilgi paylaşımına açık ve işbirliği yapmaya hazır bir yaklaşım içinde olmasına dikkat edilmelidir. En uygun kıyas ortağının seçiminde kullanılan, başlıca bilgi kaynakları şunlardır; İşletme içinde konunun uzmanı olan kişiler, Diğer departmanlar ve servisler, Aynı sektördeki diğer şirketler, Doğrudan rakip olan firmalar, Lider şirketler, Konu ile ilgili dünya çapında uzman kişi ve kuruluşlar,

31 I. PLANLAMA FAALİYETLERİ
Yıllık raporlar ve sosyal veriler, En başarılı şirket sıralamaları veren basın organları, Endüstri ve ekonomi ile ilgili olarak yayınlanan, veri, araştırma ve analiz sonuçları, Dokümantasyon araştırmalar, Kamuya açık veri tabanları, Mesleki kuruluşlar, Danışmanlar, Elektronik veri tabanları, Müşteriler, Bayiler...

32 I. PLANLAMA FAALİYETLERİ
Kıyas ortağı seçimi ile ilgili bilgi toplama işleminde, en zor olan, gizlilik engeli ile daha yoğun biçimde karşı karşıya kalınan, rakiplerle kıyaslamadır. Kıyas ortağı seçiminde, bilgi kaynakları kadar, seçim kriterleri de önemlidir.

33 I. PLANLAMA FAALİYETLERİ
3. Aşama: Veri Toplama Yöntemlerinin Belirlenmesi ve Veri Toplama Veri toplama yöntemlerinin seçimi, bilgi kaynaklan ile yakından ilgilidir. Kıyaslama amacına en uygun veri toplama yöntemlerini bilgi kaynakları ile ilişkili olarak belirlemek, kıyaslama faaliyetlerini yürütecek kıyaslama takımının sorumluluğundadır.

34 I. PLANLAMA FAALİYETLERİ
Veri toplama yöntemlerinin belirlenmesinde dikkat edilmesi gereken başlıca konular şunlardır; Veri çeşitlerinin belirlenmesi (sonuçlar, eğilimler, oranlar...), Veri miktarları (veri toplanması için ayrılacak zaman, verilerin doğruluğunun kontrol edilmesi...), Verilerin elde edilme maliyetleri ve Verileri toplayacak kişilerin saptanması.

35 -Ayrıca, ABD Japon şirketlerine karşı maliyetini düşürmek için girişimlerde bulundu.
-Japon fotokopi makinası imalatçılarının imalat usullerini, süreçlerini, kullanılan parçaları ve maliyetlerini ayrı ayrı inceleyerek kendisinden daha başarılı olan bu şirketlerin neyi nasıl yaptıklarını belirleyerek, bu farklılıkları kendi faaliyetlerine uygulayarak performansını artırma yoluna giderek kıyaslamayı yoğun biçimde kullanmıştır.

36 I. PLANLAMA FAALİYETLERİ
Robert C.Camp, etkin bir kıyaslama hazırlığı çerçevesinde, veri toplama yöntemlerini, bilgi kaynakları ile bağlantılı olarak, en kolaydan en zor elde edilme kriterlerine göre, üç grupta sınıflandırmaktadır; 1. Örgüt içi bilgi kaynakları ve veri toplama yöntemleri, 2. Kamuoyuna açık bilgi kaynakları, 3. Özel araştırmalar.

37 I. PLANLAMA FAALİYETLERİ
Özel araştırmalar çerçevesinde, takip edilmesi gereken yöntemler genellikle şunlardır; Anket ve soru formları hazırlanması, Posta veya kurye aracılığıyla sondajlar, yoklamalar yapılması, Telefon görüşmeleri, Şirket ziyaretleri ve Bilgi paylaşımına yönelik paneller düzenlenmesi.

38 II. ANALİZ ÇALIŞMALARI Veri toplama ile tamamlanan hazırlık çalışmalarını takiben, bu aşamalarda elde edilen bilgilerin, karşılaştırma faaliyetleri için anlam ifade eden, tablo, grafik, rapor gibi somut araçlara dönüştürülmesi gerekmektedir. Böylece, veriler, kıyaslama konusuna uygun şekilde, farklılıkları ortaya koyacak nitelik kazanacaktır.

39 II. ANALİZ ÇALIŞMALARI 4. Aşama: Mevcut Rekabet ve Performans Farklarının Ortaya Konulması Farklılıkların ortaya konulması aşaması, kıyaslama sürecinin en önemli düzeyidir. Zira, kıyaslama ile hedeflenen iyileştirmelere temel teşkil edecek olan, bu farklılıkların düzeltilmesi ve daha yüksek performans getirecek bir uygulamaya geçiştir. Farkların tespitinde genellikle üç durumla karşılaşılmaktadır; Negatif farklılık; Bu durumda, diğer şirketlerde veya şirkette gözlemlenen performans veya uygulamalar, net farkla daha iyidir.

40 II. ANALİZ ÇALIŞMALARI 5. Aşama: Gelecekteki Performans Hedeflerinin Tasarlanması Kıyaslama yaklaşımında, gelecekteki performans hedeflerinin tasarlanması, ulaşılmak istenen durumun tanımlanması demektir. Bu çerçevede, gelecekte hedeflenen performansların, bazı noktalara dikkat edilerek belirlenmesi gerekmektedir; Hedef performans, aşama aşama gerçekleştirilebilir olmalıdır, Gerçekçi olmalıdır, Ölçülebilir olmalıdır, Eksiksiz olarak tanımlanmalıdır ve Kabul edilebilir, üzerinde anlaşma sağlanacak nitelikte olmalıdır.

41 III. ENTEGRASYON FAALİYETLERİ
Planlama ve Analiz çalışmalarında belirlenen hedef ve seçimlerin, beklenen başarıyı getirmesi, entegrasyon faaliyetleri çerçevesinde, işletmede benimsenmelerine bağlıdır. 6. Aşama: Karşılaştırma Sonuçlarının Açıklanması ve Anlaşma Sağlanması Diğer bütün değişim yöntemi yaklaşımlarında olduğu gibi, kıyaslama uygulamasının başarısı da, öncelikle, işletme çalışanlarının desteğine ve karşılaştırma sonuçlarını benimsemelerine dayanır.

42 III. ENTEGRASYON FAALİYETLERİ
7. Aşama : Fonksiyonel Amaçlar Oluşturulması Hedefler bir kere ortaya konulduktan sonra, bu hedeflere ulaşmak için, genellikle, değişimleri gerçekleştirmeye yönelik olarak, işletmenin bütününde, bir departmanda veya bir alt ünitede, fonksiyonel amaçlar oluşturulması gerekmektedir. Bu çerçevede, hedeflerini gerçekleştirmeye odaklanmış işlevsel amaç ve yöntemler, şu şekilde gösterilebilir;

43 III. ENTEGRASYON FAALİYETLERİ Fonksiyonel Amaçlar Hiyerarşisi
Misyon Sonuçların Değerlendirilmesi ve Açıklanması Planlama İlkeleri İşletmenin Kapasiteleri Performans Hedefleri Stratejiler Kıyaslama Projelerinin Uygulanması Taktikler Fonksiyonel Amaçlar Hiyerarşisi

44 III. ENTEGRASYON FAALİYETLERİ
Fonksiyonel amaçlar, zaman kriterine göre, tepe yönetiminden tabana doğru uzayan vadeler çerçevesinde, bir hiyerarşik düzen içinde tanımlanmalıdır; Genel Misyon : Genellikle değişmez nitelik taşır. Planlama İlkeleri : Yalnızca önemli bir değişiklik ihtiyacında düzeltilmeleri söz konusudur. Performans Hedefleri : Sürekli ve düzenli olarak gözden geçirilirler. Stratejiler : Düzenli olarak güncelleştirilirler. Taktikler : Sık sık yeniden değerlemeye tabi tutulurlar.

45 IV. UYGULAMA ÇALIŞMALARI
8. Aşama: Uygulama Planlarının Hazırlanması Uygulama planları, negatif farklılıkları, belirlenen hedeflere yönelik olarak ortadan kaldırılmayı amaçlayan araçlardır. Uygulama planları, bu çerçevede, hangi faaliyet ve eylemlerin nasıl bir sıra takip ederek, kimler tarafından ve ne sürede gerçekleştirildiğini belirten eylem programlarıdır. Bu planların aşağıdaki unsurları içermeleri esastır; Yapılacak eylemlerin (işlemlerin) tanımlanması, Eylemlerin birbirleriyle ilişkili olarak ve önceliklere göre sıralandırılması, Gerekli kaynakların tahsis edilmesi, Bir yürütme takvimi hazırlanması, Sorumlulukların paylaştırılması, Beklenen sonuçların ayrıntılı ve yazılı olarak ifade edilmesi, Kontrol araç ve ölçütlerinin belirlenmesi.

46 IV. UYGULAMA ÇALIŞMALARI
9. Aşama : Faaliyetlerin Yürütülmesi ve Gelişmenin İzlenmesi Bu aşama, etkin bir proje yönetimini gerektirmektedir. Faaliyetlerin, uygulama planında öngörülen kaynaklar ve zaman dilimleri çerçevesinde yürütülmesine dikkat edilmeli, karşılaşılan sorunlara, en kısa zamanda çözüm oluşturma çabası içine girilmelidir. Faaliyetlerin yürütülmesine, bazı durumlarda, bir pilot uygulama ile başlamak, projenin etkinliği bakımından, yararlı olabilmektedir. Pilot uygulamalara karar verilmesinde göz önüne alınması gereken kriterler şunlardır;

47 IV. UYGULAMA ÇALIŞMALARI
Hevesli ve vakit ayırma olanağı yüksek kişilerden bir ekip oluşturulması, Basit ve gözlenmesi daha rahat bir uygulama alanı seçilmesi, İyileştirme potansiyeli kuvvetli bir bölgenin tercih edilmesi, Kısa vadede başarı elde etme olasılığı yüksek bir konu belirlenmesi.

48 IV. UYGULAMA ÇALIŞMALARI
Faaliyetlerin yürütülmesi esnasında ortaya konulması gereken değişimlerin yakından takip edilmesi gerekmektedir. Bu çerçevede, takip edilmesi gereken iki önemli durum söz konusudur; 1. Tuzak teşkil edebilecek durumlar: Önemli olan, bu tip sorunları, zamanında ve isabetle saptayacak yaklaşımı oluşturmak ve etkinliği azaltacak durumlara izin vermemektir. 2. Yeni yetkinliklere ihtiyaç duyulması: Uygulama planlarının hazırlanması aşamasında, bu konuya da gereken önem verilmelidir.

49 IV. UYGULAMA ÇALIŞMALARI
10. Aşama; Gözden Geçirme, Düzeltme ve Geliştirme Kıyaslama yaklaşımının döngüsel ve dinamik özellik taşıması nedeniyle, uygulama sonuçlarının sürekli olarak gözden geçirilmesi, alınan olumlu sonuçların yaygınlaştırılması ve sürekli iyileştirme faaliyetleri çerçevesinde, yeni kıyaslama faaliyetlerinin başlatılması esastır.

50 IV. UYGULAMA ÇALIŞMALARI
Gözden geçirme çalışmalarında, cevap aranması gereken başlıca sorular şunlardır; Kıyaslama için seçilmiş olan temel anahtar ölçüler, en iyilere göre olan farkları, anlamlı biçimde ifade etmekte yeterli oluyor mu? Elde edilen başarılar neticesinde, başka şirketler, bu sefer de, kendi şirketimizle kıyaslama yapmaya talip oluyorlar mı? Müşteri tatmininin ve beklentilerinin tam olarak karşılanması gerçekleştirilebilmiş mi? ve Tanınmış uzmanlar ve müşteriler, şirketimizi üçüncü taraflara tavsiye ediyorlar mı?

51 BAŞARI KOŞULLARI Kıyaslama, bazı temel başarı koşulları göz önüne alınarak, planlanmalı, organize edilmeli, yürütülmeli, koordinasyon faaliyetlerine gereken ayrıcalıklı önem verilmeli ve denetim sürekli biçimde gerçekleştirilmelidir. Kıyaslama faaliyetlerinde sağlanması gerekenler şunlardır; Başarılı bir kıyaslama projesinin önkoşulu, organizasyonun her düzeyindeki yöneticilerin ve özellikle de üst yönetimin, çalışmalara vereceği destek ve olanaklar izin verdikçe, aktif katılımlarıdır. Robert C. Camp, kıyaslamanın etkinliğine' güç veren yönetsel yaklaşım ve davranışları şöyle sıralamaktadır;

52 BAŞARI KOŞULLARI * Planlama ve organizasyon çalışmalarına yönlendirici bir destek vermek, * Kıyaslama faaliyeti ile ilgili her konuda, ilgili kişiler ve kıyas ortakları ile bir mutabakat ortamı yaratmak, * Kıyaslamanın daha çok çalışmak değil, daha iyi çalışmak olduğu mesajını vermek, * Kıyaslama sonuçlarının anlaşılması ve benimsenmesi için gerekeni yapmak, * Ulaşılan performans düzeyinin ve izlenen stratejilerin, başlangıçta öngörülen amaçlara uygunluğu konusundan emin olmak,

53 BAŞARI KOŞULLARI * Performans iyileştirme hedeflerini, çalışmalar ilerledikçe, dönemsel olarak gözden geçirerek, gerekli ayarlamaları yapmak, * Kıyaslama faaliyetlerinin gelişimi ile ilgili olarak, şirket içi bilgilendirme sistemi oluşturmak, * Kıyaslama sonuçlarını, hedef belirleme, performans değerleme ve operasyonel planlama fonksiyonlarına entegre etmek, * Başarılı kıyaslama örnekleri bularak, kıyaslama sürecinin nasıl işlediğini açıklamak,

54 BAŞARI KOŞULLARI Değişimi istemek ve kıyaslama çalışmaları sonucunda elde edilecek bulgulara göre uyarlama yapmaya hazır olmak da, İşletmenin, kıyaslama konusundaki başarısını artıracak bir faktördür, Rekabetin sürekli değiştiğinin ve acımasızlaştığının farkında olarak, hedefler konusunda mümkün olduğu kadar büyük düşünmek, İşletme içindeki her türlü faaliyeti, süreci ve ortamı, ayrıntılı olarak tanımak ve böylece, yapılacak karşılaştırma çalışmalarını kolaylaştırmak, İşletme içinde, çalışanları, dışında da, kıyas ortaklarını, çalışmalara destek vermeye ikna edici bir yaklaşım içinde olmak,

55 BAŞARI KOŞULLARI Kıyas ortağı seçiminde, mümkün olduğu kadar rasyonel olmak, Karşılıklılık ilkesine önem vermek, Gizlilik ilkesine bağlı kalmak, Kıyaslama hedeflerinin öncelik sırasına göre uygulamaya sokulması, Performans ölçümünden önce, en iyi ölçüm metotlarının bulunmasına özel dikkat sarf edilmesi, Görüşmelerin, içerik ve yöntem bakımından, önceden titizlikle hazırlanmasına önem verilmelidir, Kıyaslama bir ekip işidir,

56 SONUÇ Kıyaslama, örgütlere küçük kapsamlı iyileştirmelerin ötesinde, büyük, yani rekabet avantajı getirecek olumlu sonuçlar elde etme imkânı sağlayan, bîr yöntem olarak değerlendirilmelidir. Bu çerçevede, Kıyaslama Yaklaşımı, Toplam Kalite Anlayışı, öğrenen kurum ve yeniden yapılanma uygulamalarını birleştiren ve bilginin paylaşıldıkça değer üretme niteliğinden destek alan bir yöntemdir.