IENG 451 ENDÜSTRİYEL YÖNETİM

... konulu sunumlar: "IENG 451 ENDÜSTRİYEL YÖNETİM"— Sunum transkripti:

1 IENG 451 ENDÜSTRİYEL YÖNETİM
KONU 5 ORGANİZE ETME

2 Yönetim Fonksiyonları
Planlama Karar Verme Organize Etme Yol Gösterme Kontrol Etme

3 Organize Etmenin Doğası
Kuruluşların Yasal Formları Örgüt, ortak bir hedefe doğru birlikte çalışan bireyler topluluğudur. Şahıs İşletmeleri, Ortaklıklar, Kurumlar, Kooperatifler.

4 Organize Etmenin Doğası
Kuruluşların Yasal Formları Şahıs İşletmeleri İşletme tek bir kişi tarafından işletilir. Sahibi kendisidir, Organize etmek, ve kapatmak kolaydır, Birkaç yasal kısıtlamalar bulunmaktadır, İşletme sahibi tüm kararları kendisi vermekte serbesttir.

5 Organize Etmenin Doğası
Kuruluşların Yasal Formları Ortaklık İki ya da daha çok kişinin sermaye ve emeklerini birleştirerek, tüzel kişiliğe sahip olmaksızın gerçekleştirilen, formalitesi az, kuruluşu kolay bir ortaklıktır, Kuruluşu kolaydır. Nisbeten daha az yasal kısıtları vardır. Ortakların farklı görüşleri olma durumunda kuruluş bu durumdan olumsuz etkilenebilmektedir.

6 Organize Etmenin Doğası
Kuruluşların Yasal Formları Sermaye Şirketleri: Şahıs şirketlerine göre, daha büyük ölçekte sermaye gerektiren işleri yapabilmek için daha fazla sayıda ortak ile kurulan şirketlerdir Hissedarlar tarafından sahip olunan tüzel kişiler, genel olarak stok değer kayıplarının dışında hiçbir borçtan sorumlu olmazlar, Kazanç artırımı daha kolaydır. Yönetici transferi kolaydır. Değişim yönetimi yapılmaktadır. Kuruluşu ve organize edilmesi daha zor ve masraflıdır

7 Organize Etmenin Doğası
Kuruluşların Yasal Formları Kooperatifler Kooperatifler tüzel kişiliğe sahip, ortaklarının belirli ekonomik çıkarlarını, özellikle mesleki ve ekonomik gereksinimlerini; karşılıklı yardım,dayanışma ve kefalet yoluyla sağlayıp korumak amacıyla,gerçek ve kamu tüzel kişileri ile özel idareler, belediyeler, köyler ve dernekler tarafından kurulan, esnek sayıda ortaklı ve esnek sermayeli kuruluşlardır.

8 Organize Etmenin Doğası
Kuruluşların Yasal Formları Şahıs işletmeleri en yaygın olarak kurulan model/ form olarak bulunmaktadır. Ancak çoğu büyük organizasyonlar sermaye şirketleridir.

9 Organize Etmenin Doğası
Organize etmek; Gerekli faaliyetlerin tanımlanması ve sınıflandırılması, Hedeflere ulaşmak için gerekli faaliyetlerin gruplandırılması, Aynı seviyede olan çalışanların koordinasyonunun sağlanması ve dikey seviye ( merkezi, üst bölüm, departmanlar) seviyesinde koordine edilmesi anlamına gelmektedir.

10 GelenekseL Organizasyonel Teori
Departmanlaşma Kalıpları Organizasyonlar daha küçük bölümlere ayrılırlar. Buna departmanlaşma denilmektedir. Fonksiyonel departmanlaşma  Ürün odaklı departmanlaşma  Coğrafi departmanlaşma Müşteri odaklı departmanlaşma Süreç odaklı departmanlaşma 

11 Departmanlaşma Kalıpları
Örnek: Temel Organizasyon CD'lerden geniş bir koleksiyona sahip olduğunuzu ve ayrıca ahşap çalışmaktan zevk aldığınızı varsayalım. Bodrum veya garajınızda CD'ler için bazı çekici ahşap saklama kutuları yapmaya başladınız. Bunlar, bazı arkadaş ve komşuları tarafından çok beyenilip takdir edilir ve satın alınır. Daha sonra ürettiklerinizin daha çok satılması için birkaç yerel mağazalar buldunuz. Talep arttıkça, dükkanda yardıma ihtiyacınız doğar ve, ve sizin yöneteceğiniz bazı yerel halkı (Mert, Sarp ve Nil) işe alırsınız. Siz Mert Sarp Nil

12 Departmanlaşma Kalıpları
Fonksiyonel Departmanlaşma Aktiviteler gerçeleştirilen fonksiyonlara bağlı olarak gruplandırılır. Aktiviteler, ölçek ekonomisinden (büyük ölçekli üretim) yararlanmak üzere, yapılan işe göre de fonksiyonel olarak gruplandırılabilir. Örneğin, çalışanları ortak beceri ve bilgilerine göre gruplandırmak. (insan kaynakları, bilgi teknolojileri, muhasebe, üretim, lojistik, pazarlama, ve mühendislik). Fonksiyonel departmanlaşma her tip organizasyon yapısında kullanılabilir.

13 Departmanlaşma Kalıpları
Örnek: Fonksiyonel Departmanlaşma Şirketiniz büyüdükçe kendinizi üretim yerinden uzakta satış, pazarlama ve finansmanı ayarlama ile uğraşırken buluyorsunuz. En deneyimli çalışanınızı öncelikle ustabaşı olarak görevlendiriyorsunuz. Sonrasında ise üretim müdürü. Ürünlerinizin satışı için satış elemanları işe alıyorsunuz. Müşteriler arttıkça ise bir kişiyi de satış müdürü olarak atıyorsunuz. Yarı zamanlı finans müdürü olarak çalışması üzere Yeminli murakkıp ataması yapıyorsunuz. Tasarımcı olarak bir mühendis işe alıyorsunuz. Genel Müdür Finans Müdürü Üretim Müdürü. Satış Müdürü Tasarımcı

14 Departmanlaşma Kalıpları
Ürün Odaklı Departmanlaşma Aktivitelerin ürün bazında, ürün odaklı gruplanması. Her ana ürün alanı ve ürünle ilgili herhangi bir konu, kendi alanında uzman kişilerce yönetilir.

15 Departmanlaşma Kalıpları
Örnek: Ürün Odalıklı Departmanlaşma Şirketiniz büyüdükçe plastik şeffaf CD saklama kapları işi ilginizi çekmeye başlayabilir. Ancak plastik kapların üretim metodunun ahşap kaplardan farklı olduğunu anlıyorsunuz. Siz de farklı yöneticilerin sorumluluğunda iki ayrı üretim departmanı oluşturmaya karar verirsiniz. Sonrasında bu farklı ürünlerin sadece üretimi değil pazarları ve alıcılarının da farklı olduğunu anlayıp her ürün için değişik pazarlama elemanları işe alırsınız. Bunun yanısıra muhasebe ve finansal islerden de sorumlu olmak üzere muhasebe departmanına da ihtiyacınız olmaktadır. Şimdi ürün odaklı organizasyonel şemayı ve departmanları oluşturabilirsiniz.

16 Departmanlaşma Kalıpları
Örnek: Ürün Odaklı Departmanlaşma Genel Müdür Finans Genel Mdr. Yrd Üretim Genel Mdr. Yrd. Pazarlama Genel Mdr Yrd. ARGE Genel Mdr. Yrd CD AHŞAP KAP muhasebe Üretim Pazarlama Personel CD PLASTİK KAP Muhasebe Üretim Pazarlama Personel

17 Coğrafi Departmanlaşma
Aktiviteler coğrafi veya bölgesel olarak gruplandırılır. Örneğin,Coca-Cola’nın organizasyonel yapısı firmanın iş yaptığı iki kapsamlı coğrafi bölgesine göre hazırlanmıştır. – Kuzey Amerika sektörü ve Uluslararası (Pacific Rim, Avrupa Birliği, Kuzeydoğu Avrupa, Afrika ve Latin Amerika) sektör olarak hazırlanmıştır.

18 Örnek: Coğrafi Departmanlaşma
Genel Müdür Finans Gnl. Mdr. Yrd Üretim Gnl Mdr Yrd Pazarlama Gnl Mdr Yrd ARGE Gnl Mdr Yrd BATI BÖLGESİ MUHASEBE ÜRETİM PAZARLAMA Personel DOĞU BÖLGESİ MUHASEBE ÜRETİM PAZARLAM Personel

19 Müşteri odaklı Departmanlaşma
Aktiviteleri müşteriler bazında gruplandırma Departmanlar toptan, perakende veya devlet şeklinde ayrılabilmektedir.

20 Süreç Odaklı Departmanlaşma
Aktiviteler ürün, hizmet veya müşteri akışına bağlı olarak gruplandırılır. Örneğin, ehliyet alacak kişi birkaç süreçten geçerek ehliyet almaya hak kazanır. Bu departmanlar onaylama, ruhsat verme, vergi dairesi , hazine bakanlığı şeklinde ayrılmaktadır.

21 Karma Departmanlaşma Genel Müdür Finans GMYrd Üretim GMyrd
Pazarlama GMYrd CD ahşap kap Cd plastik kap Batı satışlar Doğu satışlar Parçalar Montaj Finış Endüstriyel satışlar Müşteri satışları ARGE GMYrd

22 Kontrol Kapsamı ( Span of Control)
Bir yöneticinin altında çalıştırdığı kişi sayısıdır.

23 Kontrol Kapsamı

24 Geleneksel Organizasyonel Teori
N her yöneticiye rapor veren çalışan sayısıdır n Yöneticinin yönetmesi gereken çalışanlar arası iletişim sayısıdır: n(n − 1) Her yöneticinin n çalışanı ile iletişimi ile ilgili hesap yöntemidir: