PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ EĞİTİMİ

... konulu sunumlar: "PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ EĞİTİMİ"— Sunum transkripti:

1 PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ EĞİTİMİ
Eylül 2013

2 AJANDA Gün Proje Döngüsü Yönetimi Proje Grup Çalışmaları
Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı ve Planlama 2. Gün Toplumsal Kalkınma Hibe Programı Tam Başvuru Hazırlama Eğitimi 3. Gün Toplumsal Kalkınma Hibe Programı Bütçe Hazırlama eğitimi

3 EĞİTİMDEN BEKLENTİLER????

4 Mantıksal Çerçeve Yaklaşamını özümseyerek Toplum Kalkınması Hibe Programına , kaliteli hazırlanmış, uygulanabilir ,projeler ile başvurmak Başvuru Rehberi 22. Sayfadaki Değerlendirme çetveli

5 Proje nedir? Belirli bir yerde, belirli bir zaman ve bütçe çerçevesinde, bir başlama ve bitiş noktasına sahip, hedeflenen belirli amaçlara ulaşılmasını sağlayacak olan faaliyetler topluluğudur.

6 Projelerde 3 Kısıt Üç Kısıtlama (Triple Constraints) + 2 Yeni
Projelerde 3 ana kısıt, Triple Constraints: Belirlenen hedeflere ve şartnamaye uygun sonuçlara Hedeflenen zaman aralığında Öngörülen bütçe çerçevesinde ulaşarak faaliyetlerin tamamlanması Kalite (yeni) Risk (yeni) 1. Kapsam 2. Bütçe 3. Zaman

7 PROJE DÖNGÜSÜ Bir proje fikrinin ortaya çıkmasından projenin tamamlanmasına kadar geçen süre içindeki tüm aşamalar.

8 Proje Yönetim Döngüsü Nedir?
Mantıksal çerçeve yaklaşımı temeline dayanan, proje ve programların hazırlanması, uygulanması ve değerlendirilmesinde kullanılan bir yöntem ve sistematik bütünüdür.

9

10 Projenin İzleme ve Değerlendirmesi Proje Fikrinin Belirlenmesi
Projeye ilişkin fikirlerin ortaya konması ve tasarlanması Projenin teknik açıdan detaylı olarak tasarlanması Projenin tutarlılığının, bütünselliğinin ve işlevselliğinin değerlendirilmesi ve teklifin yazılması ve bütçenin planlanması Proje teklifinde öngörülen faaliyetlerin hayata geçirilmesi Projenin uygulanması sırasında ve proje bitiminde elde edilen sonuçların değerlendirilmesi Projenin Finansmanı Projenin Uygulanması Projenin İzleme ve Değerlendirmesi Proje Fikrinin Belirlenmesi Proje Fikrinin Analiz Edilmesi Projenin Planlanması Finansman sağlayacak kurum/ kuruluşlar tarafından projenin değerlendirilmesi ve finansmanın sağlanması

11 Neden Proje Yönetim Döngüsü?
Mevcut durumun yetersiz analizi Projelerin hedef gruplarla ilgili olmaması Stratejik çerçevenin belirsizliği Risklerin yeterince dikkate alınmaması Kısa vadeli bakış açısı Geçmiş deneyimlerin yeni projelerde dikkate alınmaması Faaliyet tabanlı uygulama ve planlama Doğrulanabilir olmayan proje çıktıları Yetersiz proje dokümanları

12 PDY Temel İlkeleri Proje Döngüsü Aşamaları- yapılandırılmış ve paylaşılan karar alma Paydaş Odaklılık- karar alma süreçlerine paydaşların dahil edilmesi Mantıksal Çerçeve Planlaması – kapsamlı ve sürekli analizler Sürdürülebilirlik – sağlanan faydanın kalıcılığının temini Bütünsel Yaklaşım- dikey bütünsellik ve standartlaştırılmış dokümanlar

13 MANTIKSAL ÇERÇEVE YAKLAŞIMI

14 Proje Döngüsü Yönetimi: Kurum tarafından tanımlanan uygulama ve karar alma sürecidir
Mantıksal Çerçeve yaklaşımı Proje Yönetme Method ve araçları

15 MANTIKSAL ÇERÇEVE YAKLAŞIMI
Proje analiz, planlama ve uygulama aracı: Farklı seviyelerdeki hedefler arasındaki sebepsel ilişkiyi kurar Hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığının kontrol eder Proje kontrolü dışında kalan ve başarıyı etkileyecek riskleri dikkate alır

16 MANTIKSAL ÇERÇEVE YAKLAŞIMI
NEDEN: Projenin neden gerçekleştirildiği (Projenin Kapsamı) NE: Projenin neyi başarmasının beklendiği (Projenin Kapsamı ve Göstergeler) NASIL : Projenin bunu nasıl başaracağı (Faaliyetler ve Araçlar) HANGİ:Projenin başarısı için hangi dışsal faktörlerin önemli olduğu (Varsayımlar) NEREDE:Projenin başarısının değerlendirilmesi için gerekli bilginin nereden bulunacağı (Doğrulama Kaynakları) HANGİ:Projeyi uygulamak ,için hangi araçların gerekli olduğu (Girdiler) NE KADAR:Projenin maliyetinin ne kadarolacağı (Bütçe) HANGİ: Projenin başlayabilmesi için hangi unsurların yada şartların gerçekleştirilmesinin gerektiği(Ön koşullar)

17 Proje Genel Hedefi Projenin Amacı Sonuçlar Faaliyetler Araçlar Maliyet
Objektif Olarak Doğrulanabilir Göstergeler Müdahale Mantığı-Projenin Kapsamı Doğrulama Kaynakları Varsayımlar Proje Genel Hedefi Projenin Amacı Sonuçlar Faaliyetler Araçlar Maliyet Ön-koşllar

18 Mantıksal Çerçeve Matrisi
ANALİZ AŞAMASI PLANLAMA AŞAMASI Sorun Analizi Hedef Analizi Strateji Analizi Mantıksal Çerçeve Matrisi Faaliyet Planlaması ve Bütçe Sorunların belirlenmesi ve aralarında neden-sonuç ilişkisinin kurulması Belirlenen sorunlardan hareket ederek hedeflerin belirlenmesi Hedeflerin gerçekleştirilmesi için olası stratejilerin belirlenmesi Paydaş Analizi Projeden olumlu /olumsuz ve doğrudan /dolaylı olarak etkilenecek grupların belirlenmesi Proje yapısının tanımlandığı, içsel mantığının test edildiği, hedeflerin ölçülebilir terimlerle tanımlandığı tablonun oluşturulması Faaliyetlerin sırasının, birbirleriyle olan bağlarının, zamanlamalarının ve sürelerinin belirlenerek planlanması Faaliyet planından hareket ederek olası giderlerin belirlenerek bütçenin hazırlanması Drawing up a Logframe has two main stages, Analysis and Planning, which are carried out progressively during the Identification and Formulation phases of the project cycle: There are four main elements of the Analysis Stage, namely: 1. Stakeholder Analysis, including preliminary institutional capacity assessment, gender analysis and needs of other vulnerable groups such as the disabled (profile of the main ‘players’); 2. Problem Analysis (profile of the main problems including cause and effect relationships); 3. Analysis of Objectives (image of an improved situation in the future); and 4. Analysis of Strategies (comparison of different options to address a given situation). This analysis should be carried out as an iterative learning process, rather than as a simple set of linear ‘steps’. For example, while stakeholder analysis must be carried out early in the process, it must be reviewed and refined as new questions are asked and new information comes to light. In the Planning Stage the results of the analysis are transcribed into a practical, operational plan ready to be implemented. In this stage: • the logframe matrix is prepared, requiring further analysis and refinement of ideas; • activities and resource requirements are defined and scheduled, and • a budget is prepared. This is again an iterative process, as it may be necessary to review and revise the scope of project activities and expected results once the resource implications and budget become clearer.

19 Projeler ve Faydalanıcıları
Nihai Faydalanıcılar Proje Desteği Hedef Grup Paydaş Analizi

20 Adım 1: Paydaş (İlgili Taraflar) Analizi
Niçin Yapılır? Şahısları, grupları ve organizasyonları projeyle ilgilerine göre belirlemek Bunların proje için önemli olan beklentilerini, katkılarını, risk unsurlarını tanımlamak Uygun Hedef ve stratejilerin seçimine katkıda bulunur Farklı grupların ihtiyaçların belirlenmesine katkıda bulunur (i.e azınlıklar,engelliler) Potansiyel catışmaları ve risklerin belirlenmesinde yardımcı olur Paydaşlar Kimlerdir? Proje ile ilişkisi olan kişiler, gruplar, kurumlar ya da işletmeler. Paydaşlar, doğrudan ya da dolaylı biçimde proje sürecinden ve sonuçlarından olumlu ya da olumsuz biçimde etkilenecek olanlardır. Birincil ve İkincil Paydaşlar Kimlerdir? Paydaş Analizi

21 Paydaş Analizi Paydaş Analizi Paydaşlar Analizi
Proje ile bir bağı olan kişileri, grupları, örgütsel yapıları tanımlar, Proje açısından önemli olabilecek grupların ve kişilerin çıkarlarını ve beklentilerini tanımlar. Paydaşlar Analizi için yapılması gerekenler Temel grupları/kişileri tanımla Sınıflandır (yararlanıcılar, uygulayıcılar, vs) Karakteristik özelliklerini belirle ve analiz et Proje açısından sonuçları tanımla

22 Paydaş Analizi Paydaşlarını Katılımı
Projelerin sosyal, ekonomik ve politik gerçeklere yaklaştırılmasını sağlar Sahiplenme duygusunu arttırır Projenin ilgilililiğini verimliliğini ve sürdürülebilirliğini arttırır Yerel Kapasitenin güçlendirilmesini sağlar Sivil Toplum ve demokratik süreçlerin gelişimine katkıda bulunur. Paydaş Analizi

23 Paydaş Analizi Terminoloji:
Paydaşlar: Projenin doğrudan veya dolaylı, olumlu ya da olumsuz olarak etkilediği ya da etkilendiği bireyler veya kurumlar (potansiyel yandaş, destekçiler; potansiyel karşıtlar, projeden zarar görme riski taşıyanlar; etkin proje tarafı olabilecek gruplar) Yararlanıcılar: Projenin uygulanmasından bir şekilde yarar sağlayanlar Hedef grup(lar): Projenin amacı seviyesinde projeden olumlu yönde etkilenecek grup veya oluşumlar Nihai yararlanıcılar: Toplum veya sektör seviyesinde, uzun vadede projeden yarar sağlayacak olanlar Proje ortakları: Projeyi uygulayanlar Paydaş Analizi

24 Paydaş Analizi Eş Başvuru Sahibi (Co-applicant)
Proje teklifini başvuru sahibi ile birlikte sunan ve bu hibe çağrısı özelinde mutlaka olması gereken ortak kuruluştur. Özellikleri: Proje faaliyetleri kuruluşun görev, yetki ve faaliyet alanı içerisinde olmalı Projenin hazırlığına ve yönetimine katılabilir, hibeden yararlanabilir. Hibe Rehberinde Başvuru Sahibi için belirtilen koşulların tümüne sahip olmalıdır.

25 Paydaş Analizi Bağlı Kuruluşlar (Affiliated entities)
Proje uygulaması için bir araya gelen tüzel kişiliklerin oluşturmuş oldukları yapı. Projeden bağımsız olarak sermaye veya yasal açıdan başvuru sahibi ile bağlantısı olan yapılar Özellikleri: Hibe Rehberinde Başvuru Sahibi için belirtilen koşulların tümüne sahip olmalıdır. Projenin hazırlığına ve yönetimine katılabilir ve gerekli koşulları sağlaması halinde harcamaları proje bütçesinden karşılanabilir.

26 Paydaş Analizi İştirakçiler (Associates)
Uygunluk kriterlerini karşılamayan kuruluşlar da projeye, projenin güvenilirliğini ve sürdürülebilirliğini artırmak amacıyla, iştirakçi olarak katılabilirler. Ancak; proje dahilindeki harcırah ve seyahat masrafları dışında hibeden yararlanamazlar.

27 Paydaş Analizi Alt Yükleniciler (Contractors)
Satın alma kuralları çerçevesinde mal ve hizmet alımı yapılacak olan kuruluşlardır. Eş başvuru sahipleri ve bağlı kuruluşlar alt yüklenici olamaz.

28 Sorun Analizi SORUN ANALİZİ
Bu aşamada kendimize sormamız gereken sorular: Değiştirmek istediğimiz, istemediğimiz ya da sorun olarak gördüğümüz şey nedir? Bu sorunun kaynağı nedir? Sorunlar arasında neden-sonuç analizi yapıldı mı?

29 Sorun Analizi Tanım: Var olan bir durumun olumsuz yönlerini belirler ve belirlenen sorunlar arasındaki “neden-sonuç” ilişkisini kurar. Amaç: Paydaşların öncelik verdiği ve aşmak istediği gerçek dar boğazların belirlenmesi.

30 Sorun Analizi Sorun Ağacının Oluşturulması Adımları:
Paydaşların önceliği olan sorunlar konusunda beyin fırtınası yapılması Belirlenen sorunlardan bir başlangıç sorunu (temel sorun) seçilmesi Başlangıç sorunuyla ilgili olan sorunların aranması Neden-sonuç hiyerarşisinin oluşturulmaya başlanması Başlangıç sorununa doğrudan etki eden sorunlar aşağıya yazılır Başlangıç sorunun doğrudan etkisi olan sorunlar yukarı yazılır Tüm diğer sorunlar aynı şekilde yerleştirilmesi. Eğer iki ya da daha fazla neden birleşerek bir sonuç doğuruyorsa aynı seviyeye yerleştirilir. Sorunların neden-sonuç oklarıyla birleştirilmesi Şeklin gözden geçirilmesi ve geçerliliğin onaylanması

31 Sorun Analizi Tamamlanan sorun ağacı var olan olumsuz durumun özet bir resmini çizer. Birçok açıdan sorun analizi, proje tasarımının en kritik aşamasıdır ve takip eden diğer analizlere de yön verir.

32 SORUN AĞACI NEDENLER SONUÇLAR

33 Sorun Ağacı ile Sorun Analizi
ANA SORUN SONUÇ ALT SORUN 1 ALT SORUN 2 NEDEN KÖK SORUNLAR

34 Neden Sonuç İlişkisi Oluşturulması
Problem Ağacı– Örnek Neden Sonuç İlişkisi Oluşturulması SONUÇ Geleneksel Yöntemle avlanan balıkçıların gelirlerinin azaltılması Balık Stoklarındaki Azalma Avlanan Balıkların fiyatlarının düşük olması NEDEN Balıkların Doğal Yaşam Ortamının Bozulması İşlenmiş Balık Kalitesinin kötü olması Yasal Olmayan avıcıl ık Pazarlara Ulaşımdaki Güçlükler

35 Sorun Ağacı – Nehir Kirlenmesi
Özellikle yoksul aileler ile 5 yaş altı çocuklar arasında suyla bulaşan hastalıkların sık görülmesi Nehir suyu kalitesinin bozulması Nehire çok miktarda katı atık atılıyor Birçok konut ve fabrika atık sularını doğrudan nehre bırakıyor Fabrikalarda arıtılan atık su çevre standartlarına uymuyor Nehri kirletenler kontrol edilmiyor Yerel halk, atık dökmenin tehlikesinin bilincinde değil Mevcut yasal düzenlemeler, atık suyun doğrudan deşarjını önlemek için yetersiz kalıyor Konutların %40’ı ve fabrikaların %20’si kanalizasyon şebekesine bağlı değil İl Çevre Müdürlüğü etkili değil ve sanayicilerle yakın bağlantı içinde Halkı bilgilendirme / eğitim programları yetersiz Çevre kirliliği siyasi ve sosyal öncelikler arasında değil Yerel yönetimde kötü planlama ve yetersiz düzeyde yatırım

36 Hedef Analizi Tanım: Belirlenen sorunlar aşıldığında gelecekte oluşacak durumu tanımlayan, Hedefler hiyerarşisini doğrulayan ve Araç- amaç ilişkilerini şekille gösteren yöntemsel bir yaklaşımdır. Sorun ağacındaki olumsuz durumlar olumlu edinimler olarak ifadelendirilir ve çözümlere dönüştürülür. Olumlu edinimler aslında hedeflerdir ve araç-amaç hiyerarşisi gösteren hedefler ağacıyla temsil edilir.

37 Hedef Analizi Temel Adımlar:
Sorun analizindeki tüm olumsuz durumları istenen ve gerçekçi olarak ulaşılabilen olumlu durumlar olarak yeniden formüle edin Hiyerarşinin geçerliliği ve tamam olmasından emin olmak için araç-amaç ilişkilerini kontrol edin Gerekirse; Cümleleri yeniden düzenleyin Bir üstteki hedefin elde edilmesinde gerekli ise yeni hedefler ekleyin Önemsiz veya uygun olmayan hedefleri silin

38 Hedef Analizi HEDEFLER ANALİZİ ARAÇLAR AMAÇLAR

39 Hedef Analizi Tamamlanan hedef ağacı gelecekte gerçekleşmesi istenen durumun özet bir resmini çizer. Hedef ağacının en temel gücü, potansiyel proje hedeflerinin analizini açıkça belirlenmiş öncelikli sorunlara dayandırmasıdır.

40 Hedef Ağacı – Nehir Kirlenmesi
Özellikle yoksul aileler ile 5 yaş altı çocuklar arasında suyla bulaşan hastalıkların azalması Nehir suyu kalitesinin iyileşmesi Nehre atılan katı atık miktarının azalması Atık suyu doğrudan nehre bırakan konut ve fabrika sayısının azalması Atık su arıtımı çevre standartlarına uygun Kirleticiler etkili biçimde kontrol ediliyor Halk, atık dökmenin tehlikeleri konusunda daha bilinçli Atık suyun direkt deşarjını önlemekte etkili yeni yasal düzenlemeler oluşturulması Konutların ve Fabrikaların daha büyük bir yüzdesi kanalizasyon şebekesine bağlı Çevre Koruma Kurumu, daha etkili ve geniş bir paydaşlar kitlesinin çıkarlarına daha duyarlı Halkı bilgilendirme / eğitme programları oluşturulması Kirleticiler etkili biçimde kontrol ediliyor Yerel yönetimde daha iyi planlama oluşturulması. Maliyet geri kazanım mekanizmaları

41 Hedef ağacındaki aynı türden hedef kümelerine stratejiler denir.
Nasıl Yapılır? Hedef ağacından arzu edilmeyen hedefler elenir Bir proje oluşturacak olası alternatif stratejiler ortaya konur Bir veya birden fazla strateji seçilir Belirlenen kriterlere (maliyet, aciliyet, politik durum vb.) göre optimum stratejinin hangisi olduğunu konusunda değerlendirme yapılır Projeyi oluşturacak stratejiye karar verilir Proje Genel Amacı ve Proje Amacı net olarak ifade edilerek, projenin kapsamı belirlenir Strateji Analizi

42 Strateji Analizi Strateji Seçiminde Dikkate Alınacak Kriterler:
Aciliyet Maliyetler Mevcut Kaynaklar, Potansiyel ve Kapasiteler Diğer Projeleri Tamamlayıcılık Farklı Paydaşların Bakış Açıları Verimlilik ve Etkinlik Eşitsizliklerin (Kadın-Erkek) Giderilmesine Katkısı Politik ve Sosyal Kabul Edilebilirlik / Yapılabilirlik Faydaların Gerçekleşme Zamanı

43 Strateji Analizi Sorulacak Sorular:
Belirlenen tüm sorunlar veya hedeflere mi yönlenmeli yoksa birkaçı seçilmeli mi? Üzerinde faaliyet gerçekleştirilebilecek olumlu fırsatlar nelerdir? Yararların sürdürülebilirliğini sağlayacak ve istenen sonuçlara taşıyacak müdahale birleşimi nedir? Projenin yerel sahiplenilmesi en iyi şekilde nasıl desteklenir? Olası farklı müdahalelerin uygulanmalarındaki sermaye ve maliyetler nelerdir? Hangisi en maliyet etkin seçenek? Hedeflenen grupların ihtiyaçlarını en olumlu şekilde etkileyecek strateji hangisi? Olası olumsuz etkiler nasıl bertaraf edilir?

44 Strateji Analizi Bu aşama, birçok açıdan, en zorlayıcı aşamadır.
Çok sayıda bilginin sentezlenmesi ve sonrasında da en iyi uygulama stratejisinin belirlenmesini içerir. Pratikte farklı paydaş çıkarlarını, politik talepleri ve kaynak olup olmaması gibi pratikteki kısıtları dengeleyecek şekilde bir dizi uzlaşma yapılması gerekir. Eğer farklı müdahale seçeneklerinin değerlendirilmesi aşamasında üzerinde anlaşılan bir dizi ölçüt/kriter varsa strateji analizi kolaylaşır.

45 Strateji Ağacı ile Strateji Analizi
Belirlenen Strateji

46 Hedef Ağacı’ndan Strateji Analizi’ne
Özellikle yoksul aileler ile 5 yaş altı çocuklar arasında suyla bulaşan hastalıkların azalması Nehir suyu kalitesinin iyileşmesi Nehre atılan katı atık miktarının azalması Atık suyu doğrudan nehre bırakan konut ve fabrika sayısının azalması Atık su arıtımı çevre standartlarına uygun Atık suyun direkt deşarjını önlemekte etkili yeni yasal düzenlemeler oluşturulması Konutların ve Fabrikaların daha büyük bir yüzdesi kanalizasyon şebekesine bağlı Kirleticiler etkili biçimde kontrol ediliyor Halk, atık dökmenin tehlikeleri konusunda daha bilinçli Çevre Koruma Kurumu, daha etkili ve geniş bir paydaşlar kitlesinin çıkarlarına daha duyarlı Halkı bilgilendirme / eğitme programları oluşturulması Kirleticiler etkili biçimde kontrol ediliyor Yerel yönetimde daha iyi planlama oluşturulması. Maliyet geri kazanım mekanizmaları PROJE DIŞI SEÇİLEN STRATEJİ

47 Strateji’den Mantıksal Çerçeve’ye...
Özellikle yoksul aileler ile 5 yaş altı çocuklar arasında suyla bulaşan hastalıkların azalması GENEL HEDEF Nehir suyu kalitesinin iyileşmesi PROJE AMACI Nehre atılan katı atık miktarının azalması Atık suyu doğrudan nehre bırakan konut ve fabrika sayısının azalması SONUÇLAR Atık su arıtımı çevre standartlarına uygun FAALİYETLER Atık suyun direkt deşarjını önlemekte etkili yeni yasal düzenlemeler oluşturulması Konutların ve Fabrikaların daha büyük bir yüzdesi kanalizasyon şebekesine bağlı Kirleticiler etkili biçimde kontrol ediliyor Halk, atık dökmenin tehlikeleri konusunda daha bilinçli Çevre Koruma Kurumu, daha etkili ve geniş bir paydaşlar kitlesinin çıkarlarına daha duyarlı Halkı bilgilendirme / eğitme programları oluşturulması Kirleticiler etkili biçimde kontrol ediliyor Yerel yönetimde daha iyi planlama oluşturulması. Maliyet geri kazanım mekanizmaları PROJE DIŞI SEÇİLEN STRATEJİ

48 PLANLAMA SÜRECİ Analiz aşamasında elde ettiğimiz verileri planlama sürecinde, mantıklı bir çerçeveye oturtmamız gerekir. Planlama süreci, projemizin hangi kaynaklarla, hangi sürelerde, kimler tarafından yapılacağını ortaya koyar.

49 ANALİZLERDEN PLANLAMAYA
Paydaş, sorun, hedef ve strateji analizlerinin sonuçları mantıksal çerçevenin hazırlanmasına temel oluşturur. Tanım: Mantıksal Çerçeve Tablosu/Matrisi (MÇM) dört kolon ve dört sıradan oluşan, proje planının temel öğelerini özetleyen bir tablodur. Kaynak gereklilikleri (girdi) ve maliyetlerin (bütçe) belirlenmesinde temel oluşturur.

50 Temel Öğeler: Mantıksal Çerçeve
Projenin hedefler hiyerarşisi (Proje Tanımı veya Müdahale Mantığı) Projenin başarısına etki edebilecek temel dışsal etmenler (Varsayımlar) Projenin başarımlarının nasıl izleneceği ve değerlendirileceği (Göstergeler ve Doğrulama Kaynakları)

51 Adım 5: Mantıksal Çerçeve Matrisi

52 Objektif Olarak Doğrulanabilir Göstergeler Doğrulama Kaynakları
Dışsal Koşullar/ Varsayımlar GENEL HEDEF: Projenin çözümlenmesine katkıda bulunacağı uzun dönemli ana hedef Müdahale Mantığı-Projenin Kapsamı Göstergeleri değerlendirme sırasında kullanılacak kaynaklar ARAÇLAR/ GİRDİLER: Faaliyetlerin gerçekleşmesi için gerekli olan teknik ve insan kaynağının nicelik ve zaman açısından tanımlanması Sonuçlara ulaşılmasını sağlayacak çıktıların nicelik, nitelik ve zamanlama açısından tanımlanmasını sağlayan ölçütler Proje amacının gerçekleşip gerçekleşmediğini ölçmek için kullanılan nicel ve nitel değerler FAALİYETLER: Projenin amacına ulaşmasını sağlayacak ölçülebilir sonuçları elde etmek için planlanmış tüm işler SONUÇLAR/ ÇIKTILAR: Projenin amacının gerçekleşmesinde katkıda bulunacak ara hedeflerin elde edilmesi için faaliyetlerin yürütülmesi sonucunda elde edilecek ölçülebilir sonuçlar PROJE AMACI: Proje ile edinilen kazanç, proje alanı veya hedef grubu üzerindeki etki ya da değişiklik Proje amacının genel hedefe katkıda bulunması için gerekli olan dışsal etmenler Genel hedefin gerçekleşip gerçekleşmediğini ölçmede kullanılan nicel değerler Planlanmış faaliyetlerin ulaşması gereken sonuçları üretebilmesi için gerekli olan dışsal etmenler MALİYET/ BÜTÇE Projenin kontrolü altında üretilen çıktıların proje amacına katkıda bulunulabilmesi için gerek duyulan dışsal etmenler ÖN KOŞULLAR

53 Müdahale Mantığı Eğer- O zaman Nedenselliği:
MÇM’nin ilk kolonu “araç-amaç” mantığını özetler. Hedef ağacı veya hiyerarşisi aşağıdan yukarı okunduğunda şöyle ifade edilebilir: Müdahale Mantığı EĞER uygun girdiler/ kaynaklar sağlanırsa, O ZAMAN faaliyetler yapılabilir; EĞER faaliyetler yapılırsa, O ZAMAN sonuçlar elde edilir; EĞER sonuçlar elde edilirse, O ZAMAN amaca ulaşılır; ve EĞER amaca ulaşılırsa, O ZAMAN bunun genel hedefe katkı sağlaması gerekir. DİKEY MANTIK

54 MÇM TAMAMLANMA SIRASI Göstergeler Proje Tanımı Varsayımlar
Doğrulama Kaynakları Varsayımlar Genel Hedef Amaç Sonuçlar Faaliyetler There is a general sequence to completing the matrix, which starts with the project description (top down), then the assumptions (bottom-up), followed by the indicators and then sources of verification.

55 HEDEFLER HİYERARŞİSİ GENEL HEDEF
Projenin yönünü belirleyen en üst seviyedeki uzun dönemli hedeftir. Projeler genellikle genel hedefe ulaşamazlar; ancak ulaşılmasına katkıda bulunurlar. Genel hedef soyut, gerçekleşmesi istenilen, ideal veya hayaldir. Genel hedefin projenin kurulumunda yer alması, projenin yönünü, nasıl bir soruna çözüm arayışı içinde olduğunu ve çözümün hangi parçasını üstendiğini ortaya koymakta yarar sağlar. PROJE AMACI SONUÇLAR FAALİYETLER

56 HEDEFLER HİYERARŞİSİ PROJE AMACI
GENEL / ANA HEDEF Ana hedefe göre çok daha iyi, net tanımlanmış ve ulaşılabilir bir hedef olmalıdır. S : Specific (BELİRGİN) M : Measurable (ÖLÇÜLEBİLİR) A : Achievable (ULAŞILABİLİR) R : Realistic (GERÇEKÇİ) T : Time-related (ZAMANI BELLİ) PROJE AMACI SONUÇLAR FAALİYETLER

57 HEDEFLER HİYERARŞİSİ SONUÇLAR
GENEL / ANA HEDEF HEDEFLER HİYERARŞİSİ Proje süresi içinde ulaşılabilecek kısa vadeli hedeflerdir. Ölçülebilir, gerçekçi, belirgin ve zamanı belli faaliyetlerin gerçekleştirilmesi gerekir. Planlanan faaliyetlerin gerçekleştirilmesi sonucunda elde edilen çıktılardır. Her projenin çok sayıda sonucu vardır. Sonuçların toplamı projeyi hedefine götürür. PROJE AMACI SONUÇLAR FAALİYETLER

58 HEDEFLER HİYERARŞİSİ FAALİYETLER
GENEL / ANA HEDEF HEDEFLER HİYERARŞİSİ Projenin belirlediği her bir sonuca ulaşması için yapılması gereken işlerdir. PROJE AMACI SONUÇLAR FAALİYETLER

59 Dışsal Koşullar Tanım:
Projenin başarısını etkileme potansiyeli olan ancak proje yürütücülerinin doğrudan etki alanının dışında kalan etmenlerdir. Sorulacak Soru: Hangi dışsal etmenler projenin kontrolü dışındadır ve projenin uygulanmasını, projenin yararlarının uzun vadedeki sürdürülebilirliğini etkiler? Önkoşullar nelerdir? Faaliyetler başlamadan önce aşılması gereken koşullardır.

60 Varsayımlar Dışsal koşullar : Riskler / Varsayımlar
Projenin etki alanı dışında olan, ancak projenin başarısını etkileyen koşullardır. Bir anlamda proje onların varlığına bağımlıdır. Dışsal koşullar ayrıntılı olarak tanımlanmalı ve ciddiye alınmalıdır.

61 Varsayım Değerlendirme Algoritması
Olabilme ihtimali nedir? Kesine Yakın Orta düzeyde İhtimal Dışı Mantıksal çerçeveye dahil etme Varsayım olarak ekle Dışsal faktörü etkileyecek şekilde proje yeniden dizayn edilebilir mi? Evet Hayır Dışsal faktör önemli mi? Faaliyetler ve sonuçlar ekleyerek projeyi yeniden dizayn et; eğer gerekiyor ise proje amacını yeniden formüle et Proje yapılabilir değil

62 Dikey Mantık Varsayımlar Sonuçlar Faaliyetler Araçlar Maliyet
Müdahale Mantığı-Projenin Kapsamı Objektif Olarak Doğrulanabilir Göstergeler Doğrulama Kaynakları Varsayımlar Projenin Genel Hedefi Sonuçlar Faaliyetler Araçlar Maliyet Ön-koşullar Projenin Amacı

63 Göstergeler ve Doğrulama Kaynakları
Tanım: Hedeflerin başarılmasının ölçülmesi ve raporlanması için kullanılan parametreler (göstergeler) ile bu parametrelerin doğrulanmasında kullanılacak kaynaklar (doğrulama kaynakları) olarak tanımlanır. Göstergeler ve doğrulama kaynakları analiz edilirken matris boyunca yol izlendiği için buna da “Yatay Mantık” denilmektedir.

64 Göstergeler ve Doğrulama Kaynakları
Projenin hedeflerini ölçülebilir (niceliksel, niteliksel, zamansal) şekilde tanımlarlar. Hedeflerin ulaşılabilirliğini kontrol eder ve projenin izleme ve değerlendirme sistemine temel oluştururlar. Sorulacak Soru: Planlananın gerçekleşip gerçekleşmediğini nasıl bileceğiz? Başarıyı nasıl doğrulayacağız?

65 Göstergeler ve Doğrulama Kaynakları
Göstergeler tutarlı bir şekilde ve kabul edilebilir bir şekilde ölçülebilir olmalıdır. Nitelik Nicelik Hedef grup Zaman ve Mekan açısından tanımlanmış olmalıdırlar. “SMART”

66 Göstergeler ve Doğrulama Kaynakları Göstergeler Terminolojisi
Hedefler hiyerarşisi ve göstergeler arasında yatay mantık vardır: Hedefler Hiyerarşisi Göstergeler Terminolojisi Genel Hedef Etki Göstergeleri Amaç Sonuç Göstergeleri Sonuç Çıktı Göstergeleri

67 Doğrulama Kaynakları Göstergelerle aynı anda göz önünde bulundurulmalı ve belirlenmelidirler. Böylece, göstergelerin uygun bir zaman, para ve çaba sonucu gerçekçi bir şekilde ölçülüp ölçülemediği test edilebilir. Nasıl, kim ve ne zaman/ hangi sıklıkta sorularını cevaplamalıdır.

68 Doğrulama Kaynakları Göstergelerin bulunabileceği somut dokümanlardır. Örneğin, veriler, raporlar, istatistikler, toplantı tutanakları, ölçüm çalışmalarının sonuçları gibi. Doğrulama kaynakları sütununu doldururken ilk sorulacak soru “göstergelerin gerçekleştiğini nasıl kanıtlayabilirim?” sorusudur.

69 Doğrulama Kaynakları Nasıl: Bilgi nasıl toplanacak? (örn. idari kayıtlar, özel çalışmalar, örneklem anketleri, gözlem vs. ve /veya mevcut belge kaynaklar örn. İlerleme raporları, proje hesapları, resmi istatistikler vs.) Kim: Bilgiyi kim toplayacak? (örn. Saha elamanları, sözleşmeli anketör ekipleri, proje yönetim ekibi vs.) Ne zaman/Hangi aralıkla: Bilgi ne zaman ve hangi aralıklarla sağlanacak? (örn. Aylık, üç aylık, yıllık vs.)

70 PLANLAMA AŞAMASI Mantıksal çerçeve tablosu oluşturulma aşamasından sonra detaylı bir faaliyet planı ve bütçe hazırlamak gerekecektir. Faaliyet planı ve bütçe proje teklifinin hazırlanmasında temel bir rol oynamaktadır. Faaliyet ve Kaynakların planlanması aşamasıdır.

71 Faaliyet Planı ve Bütçe
5500 1750 4250 750 400 1100 3100 Bütçe Maaşlar Yolluklar Araç Gid. Ofice Tel/Fax Tohum Gübre Faaliyet PLanı Faaliyet Planı Faaliyet Planı ve Bütçe Mantıksal Çerçeve

72 Faaliyet Planlaması Faaliyet Nedir? Projenin amacına ulaşması, istenilen dönüşümün sağlanması ve gerekli sonuçlara ulaşmak için yapılması gereken bütün işlerdir.

73 Faaliyet Planlaması Her faaliyet somut bir işi tanımlar. Bu işlemler birer çıktı (sonuç, etki, ürün, hizmet) yaratır. Bu çıktılar aracılığıyla faaliyetler istenilen dönüşümü sağlamaya yardımcı olur. Bir projenin süresi ve bütçesini oluşturmak için gerekli ön adımlardır. Faaliyetler projenin amacı değildir. Amaca ulaşmakta gerekli etkiyi yaratmak için araçlardır. Projelerde tüm dikkatin faaliyetlere yoğunlaşıp amacın ihmal edilmesi, en çok karşılaşılan hatalardandır. Eğer faaliyetler iyi planlanır ve uygulanırsa beklenen etkiler yaratılabilecek, bunlar da amaca ulaşılmasına katkıda bulunacaktır.

74 Faaliyetleri gerçekleştirmek için gerekli detaylar tanımlanır.
Faaliyet Planlaması . Faaliyet Planı Yol Haritası Faaliyetleri gerçekleştirmek için gerekli detaylar tanımlanır. Faaliyetlerin sırası, süresi ve önceliği belirlenir. Uygulama ve yönetim sorumluluklarını tayin eder

75 Faaliyet Planlaması Projenin amacında belirlenmiş dönüşümü sağlamak üzere yapılması gereken işlerin (faaliyetlerin) planlanmasıdır. Faaliyet planlaması, projenin sürdürülmesinde gerekli olacak insan, teknik ve diğer kaynakların ayrıntılı olarak şekillenmesi ve buna bağlı olarak proje bütçesinin netleşmesine yardımcı olur.

76 Faaliyet Planlaması Faaliyet Planı: Proje faaliyetlerinin analiz edildiği ve grafiksel olarak gösterildiği şekildir. Faaliyetlerin mantıksal dizinini, beklenen süresini, faaliyet arasındaki olası bağlılıkları belirlemeye yardımcı olur. Yönetim sorumluluğunun dağıtılmasına temel sağlar. Proje sonuçlarının elde edilmesiyle açıkça ilişkili olmalıdır.

77 Faaliyet Planı Hazırlama Aşamaları
Faaliyet Planlaması Ana Faaliyetlerin Listelenmesi: Strateji Ağacı’ndan alınmalıdır (Mantıksal Çerçeve’de belirtilenlerle aynı olmalıdır!) Faaliyetleri detaylandırmak - İŞ DÖKÜM AĞACI Alt faaliyetleri belirlemektir. Faaliyetleri detaylandırmanın amacı onları organize etme ve yönetme işlerini kolaylaştırmaktır. (Maliyetleri oluşturabilmek için yeterli ayrıntıya sahip olur olmaz detaylandırma durdurulmalıdır!)

78 İş Döküm Ağacı Faaliyet Planlaması
Projede öngörülen dönüşümü sağlamak için; Yapılacak ana faaliyetlerin kararlaştırılması, Ana faaliyetlerin alt faaliyetlerinin saptanması (ana faaliyetleri gerçekleştirmek ve kolayca yönetebilmek için gerekli alt ve daha alt adımların bulunması) Bunların bir ağacın köklerinin yayılmasına benzetilerek gösterimidir.

79 İş Döküm Ağacı Beklenen Sonuç 1 1. Ana Faaliyet 1.1. Alt Faaliyet
79

80 Faaliyet Planı Hazırlama Aşamaları
Faaliyet Planlaması Faaliyet Planı Hazırlama Aşamaları Sıralama ve Bağımlılıkların belirlenmesi: Faaliyetler yeterince detaylandırıldıktan sonra birbirleriyle ilişkilerine karar verilmelidir. Sıralama bir faaliyetin hangi faaliyeti izleyeceğini, bağımlılık ise birisi bitmeden başlayamayacak veya tamamlanamayacak faaliyetler dizinini gösterir. (Bağımlılıklar aynı kişi tarafından yapılacak faaliyetler arasında da olabilir!)

81 Faaliyet Planı Hazırlama Aşamaları
Faaliyet Planlaması Faaliyetlerin başlama, uygulama süreci ve tamamlanma zamanının belirlenmesi. !!! UYARI !!! Zamanı doğru öngörmek genellikle güçtür! Deneyim ve teknik bilgiden faydalanılmalıdır! 81

82 Faaliyet Planı Hazırlama Aşamaları
Faaliyet Planlaması Faaliyet Planı Hazırlama Aşamaları Kritik faaliyetler projenin dönüm noktalarıdır. Proje süresinin belirli bir noktasında mutlaka tamamlanması gereken anahtar faaliyetlerdir. Örneğin; X Şehri’nin yoksul kesimlerinde yaşayan ilköğretim öğrencilerinin dünya kültür mirasıyla tanıştırılması amacına yönelik bir projeyi ele alalım; bu projenin ana faaliyetlerinden biri olan, öğrencilerin Arkeoloji Müzesi’ne götürülmesi, okullar sömestr tatiline girmeden bitirilmesi gereken kritik bir faaliyet olarak tanımlanabilir. 82

83 Faaliyet Planı Hazırlama Aşamaları
Faaliyet Planlaması Gerekli Becerilerin Tanımlanıp Tamamlanması, (Uygulanması planlanan faaliyetler için gerekli insan kaynaklarının tanımlanması ve tamamlanması) Proje Ekibi içinde işlerin dağıtılması, * Görev ve sorumluluklar belirlenir (İş Tanımları) * Bireysel beceri, deneyim ve kapasiteler dikkate alınarak görev dağılımı yapılır. * Ekip üyelerinin görevlerini iyice anlamış olduğundan emin olunur.

84 . FAALİYETLERİN DETAYLANDIRILMASI İŞLERİN KİŞİLERE DAĞITIMI
Mantıksal çerçeve tablosundaki faaliyetler temel alınarak faaliyetler listelenir. Faaliyetler kaynak ve içerik açısından detaylandırılır. Faaliyetlerin birbirleriyle olan ilişkileri belirlenir. Bir faaliyetin hangi faaliyeti izleyeceği, hangi faaliyetten önce gerçekleştirileceği belirlenir. Faaliyetlerin zamanlama ve süreleri belirlenir. Doğru zamanlama ve yeterli sürenin belirlenmesi önemlidir. Faaliyetlerin hayata geçirilmesi için gereken uzmanlıklar belirlenir. Mevcut insan kaynağı değerlendirilir; eksiklikler varsa tamamlanır. Faaliyetlerin uygulanması sırasında kimin hangi işi yapacağı belirlenir. İş dağıtımında kişilerin yetenek, deneyim ve kapasiteleri göz önünde bulundurulur. ANA FAALİYETLERİN LİSTELENMESİ FAALİYETLER ARASI İLİŞKİLERİ BELİRLEME FAALİYET ZAMAN ve SÜRELERİNİ BELİRLEME GEREKLİ UZMANLIK ve BECERİLERİN TANIMLANMASI .

85 GANTT Şeması Faaliyetler Başlangıç Faaliyetleri Hazırlık Faaliyetleri
Uygulama Faaliyetleri Bitiş/Sürdürülebilirlik Faaliyetleri GANTT Şeması 1. Yarıyıl 2. Yarıyıl Faaliyet Ay 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 12 Uygulama makamı Başlangıç Faaliyetleri X Belediyesi 1.1. Proje Ekibinin Oluşturulması 1.2. Proje Ofisinin Kurulması X Belediyesi +XİGİAD 2. Faaliyet Girişimcilik Eğitimi Faali. X Belediyesi + XİGİAD 2.1. Hazırlık Faaliyetleri 2.2. Uygulama Faaliyetleri 3. Faaliyet Girişimcilik Merkezi Kuruluş Faaliyetleri

86 Kaynak Planlaması/Bütçe
Üç aşamalı bir süreçtir: Kaynak planlaması ve bütçe taslağı oluşturulması Piyasa araştırması yapılması Proje bütçesinin tamamlanması

87 Kaynak Planlaması Bir proje için gerekli kaynakların (girdilerin) belirlenmesi ve proje süresince bu kaynaklara ne miktarda ihtiyaç duyulacağının belirlenmesidir. Mantıksal çerçevenin amaç odaklı, faaliyetlerin ise sonuç odaklı olmasını sağlar, Sonuca dayalı bütçelemeyi ve maliyet etkinliğinin izlenmesini kolaylaştırır, Kaynakların planlı olarak harekete geçirilmesi için temel teşkil eder.

88 Sürdürülebilirlik Sürdürülebilirlik
Projenin gerçekleştirilmesi için sağlanan dış yardım bittikten sonra da, projenin yarar üretmeye devam etmesi demektir. Diğer bir ifade ile projenin, proje sırasında gerçekleştirilen faaliyetlerin kalıcılığının sağlanması ve yararlanıcılar, ilgili taraflar ve proje uygulayıcısı tarafından içselleştirilmiş olmasıdır.

89 Sürdürülebilirlik Sürdürülebilirlik Uygun teknoloji Çevre koruması
Toplumsal cinsiyet Sosyo-kültürel konular Çevre koruması Kurumsal ve yönetsel kapasite Uygun teknoloji Politika desteği Benimseme, içselleştirme Ekonomik ve mali rasyonellik Sürdürülebilirlik

90 Sürdürülebilirlik Proje alanına ilişkin yönetimin
Politika desteği Uygun teknoloji Sürdürülebilirlik Seçilen teknolojinin karşılanabilir bir maliyetle kullanılacağına ve yerel koşullara uygunluğuna ilişkin yeterli kanıtlar var mı? Proje alanına ilişkin yönetimin bir politikası var mı? Proje sonuçlarına yönetimin yeterli desteği vereceğine dair kanıtlar var mı?

91 Sürdürülebilirlik Proje sosyo-kültürel normları dikkate alıyor mu?
Sosyo-kültürel konular Çevre koruması Sürdürülebilirlik Projenin sonuçlarının çevre üzerinde zararlı sonuçları var mı? Olası bir zarara karşı yeterli tedbir alındı mı? Proje sosyo-kültürel normları dikkate alıyor mu? Projede eşit erişim ve eşit yararlanma ilkeleri dikkate alındı mı?

92 Toplumsal cinsiyet Kurumsal ve yönetsel kapasite Sürdürülebilirlik Proje sahibi kuruluş yeterli kapasite ve kaynağa sahip mi? Projede kadın ve erkeklerin ihtiyaçlarının eşit bir şekilde karşılanmasına yönelik olarak gerekli tedbirler alındı mı?

93 Benimseme içselleştirme Ekonomik ve mali rasyonellik
Sürdürülebilirlik Tüm cinsiyet gruplarının projeyi desteklediğine ilişkin ne tür kanıtlar var? Hedef gruplar proje içinde aktif rol alıyorlar mı? Projenin sağlayacağı yararların, böylesi bir maliyeti haklı çıkaracak kadar önemli olduğuna ilişkin yeterli kanıt var mı?

94 İzleme İzleme, proje yönetiminde günlük faaliyetlerin bir parçasıdır.
Projenin uygulama takvimine uygun olarak yürütülmesini sağlar. Planlanan faaliyetlerin yeniden yönlendirilmesi ya da yeniden düzenlenmesine imkan verir. İzleme, yapılan işlerle ilgili çıktı, etkiler ve tepkilerin gözlendiği, sürekliliği olan bir süreçtir.

95 İzleme İzleme Sıklık Hangi faaliyetler gerçekleştirildi ve nasıl bir ilerleme sağlandı? Haftalık Bütçe-faaliyet maliyetleri Aylık Faaliyetlerde arzu edilen sonuçlara ulaşıldı mı? Üç aylık Bu sonuçlar proje hedeflerine bizi ne kadar yaklaştırdı? Altı aylık Proje çerçevesinde nasıl bir değişim oluyor? Varsayımlar doğru mu? Göstergeler nasıl?

96 Değerlendirme Değerlendirme izlemeden daha geniş bir perspektifi içerir. Projenin doğru yapılıp yapılmadığının cevabını verir Proje amacı ve hedefinin gerçekleşmesine yönelik ilerlemenin izlenmesidir Proje süresi boyunca çeşitli zamanlarda değerlendirme yapmak olanaklıdır.( ara, nihai, ex post) Proje dışından uzman kişiler tarafından yapılmalıdır.

97 İZLEME ve DEĞERLENDİRME ARASINDAKİ FARK
İzleme proje faaliyetlerinin uygulanmasını kayıt altına alırken, değerlendirme hedeflere erişimi ölçer ve hazırlık uygulama aşamalarına ilişkin süreçleri gözden geçirir. Ara dönem değerlendirme, projenin uygulanması sürecinde (gerektiğinde) yeniden düzenlemelere olanak tanır. Nihai değerlendirme proje sona erdiğinde yapılır ve bu süreçten çıkarılan dersler ortaya konur. Bunlar bir sonraki projelere referans olarak kullanılır.

98 TEŞEKKÜR EDER, SİZLERE BAŞARILAR DİLERİM