E-mail: info@stratejika.com YETENEK HAVUZU UYGULAMALARI İÇİN UYGULANACAK SEÇİM, EĞİTİM VE İZLEME METOLOLOJİSİ NASIL OLMALI? İlhan ÖZDİLLER www.stratejika.com.

... konulu sunumlar: "E-mail: info@stratejika.com YETENEK HAVUZU UYGULAMALARI İÇİN UYGULANACAK SEÇİM, EĞİTİM VE İZLEME METOLOLOJİSİ NASIL OLMALI? İlhan ÖZDİLLER www.stratejika.com."— Sunum transkripti:

1 e-mail: info@stratejika.com
YETENEK HAVUZU UYGULAMALARI İÇİN UYGULANACAK SEÇİM, EĞİTİM VE İZLEME METOLOLOJİSİ NASIL OLMALI? İlhan ÖZDİLLER Tel: Faks:

2 İLHAN ÖZDİLLER 1963 Yılında Balıkesir’de doğan İlhan ÖZDİLLER, ODTÜ Metalurji Mühendisliği Bölümünde iki yıl okuduktan sonra yüksek öğrenimine Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi’nde devam etti. SBF Çalışma Ekonomisi Endüstri İlişkileri Bölümü’nden mezun olan ÖZDİLLER, 1989 yılından 1996 yılına kadar Sabancı – Du Pont ortaklığı olan DUSA Endüstriyel İplik San. Ve Tic. A.Ş.’de Personel Yönetimi/İnsan Kaynakları Yönetimi alanlarında çalıştı. DUSA’ dan sonra ALTINYILDIZ Mensucat ve Konfeksiyon Fab.A.Ş.’de 2 yıla yakın bir süre İnsan Kaynakları Departman Yöneticiliği görevinde bulunan Sn.ÖZDİLLER, burada İnsan Kaynakları Sistemlerinin kurulma süreçlerinde ve Endüstri İlişkileri alanlarında görev yaptı. Daha sonra, bünyesinde ERBAKIR Elektrolitik Bakır Mamulleri A.Ş.; ABALIOĞLU Tekstil San.A.Ş.; DENTAŞ Ambalaj ve Kağıt San.A.Ş.; ABALIOĞLU Otomobilcilik Tic.A.Ş. şirketlerini barındıran CAFER SADIK ABALIOĞLU Holding’ de bir yıla yakın bir süre İnsan Kaynakları Direktörlüğü görevinde bulundu. Bu grup da Grup Vizyon/Misyon/Politikalarının oluşturulmasında, Holding Yapılanmasının gerçekleştirilmesinde ve İnsan Kaynakları Sistemlerinin tasarımı süreçlerinde yer aldı. Son olarak da, Mart 1999-Mayıs 2001 tarihlerinde, bünyesinde UZEL Makine San.A.Ş.; UZEL Gayrımenkul Yatırım Yönetimi A.Ş.; UZEL İnşaat A.Ş.; UZEL Turizm Tic.A.Ş. ve Uzel Finans ve Sigorta Tic.A.Ş. şirketlerini barındıran UZEL Grubunda İnsan Kaynakları Bölüm Direktörü olarak görev yaptı. Bu grupta İnsan Kaynakları Sistemlerinin kurulması, SAP İnsan Kaynakları Yazılımı implementasyon projesi liderliği, Toplam Kalite Yönetimi ve Öğrenen Organizasyonlara dayalı Sürekli Gelişim Projesi asistanlığı gibi görevleri yerine getirdi. İlhan ÖZDİLLER 1997 yılından bu yana Human Resources dergisinin düzenlediği Seçme/Yerleştirme; Eğitimciler; Performans Yönetimi; Ücret Yönetimi; Kariyer Planlama zirvelerinde konuşmacı olarak yer almakta ve bu derginin Yayın Kurulunda bulunmaktadır. İnsan Kaynakları Yönetimi ile İnsan Kaynakları Alt Süreçlerine (Seçme/Yerleştirme; Eğitim Planlama; Performans Yönetimi; Ücret Yönetimi; Kariyer/Yedekleme Planlaması) ve yönetim becerilerine yönelik olarak eğitimler veren İlhan ÖZDİLLER, halen, “yetkinlik bazlı uygulamalar” ve “stratejik insan kaynakları yönetimi” konularında firmalara insan kaynakları yönetimi alanında sistem danışmanlığı, eğitim ve seçme/yerleştirme danışmanlığı hizmetleri veren stratejİKa Eğitim & Danışmanlık ve stratejİKa Seçme & Yerleştirme şirketlerinin kurucu ortağı ve Genel Müdürü olarak görev yapmaktadır.

3 BİREYSEL BAKIŞ ORGANİZASYONEL BAKIŞ
Zengin fonksiyon/kademe seçenekleri İş çıktılarını gerçekleştirebilmek için gerekli fonksiyon/kademeler İlgi alanlarına uygun bilgi ve becerilerini serbestçe geliştirme Bu fonksiyon/kademelerde görev yapacak bilgi-beceride insanlar Kariyer yönelimlerine uygun fonksiyon/kademelere serbestçe gelme Bu insanları yedekleyen eşdeğer bilgi, beceride alternatif insanlar Max.sayıda birim ve kademe Min.sayıda birim ve kademe Bireysel beklentiler doğrultusunda terfi/atama Boşalan görevlere terfi/atama

4 FARKLI BİRİMLER/KİŞİLER
AÇISINDAN KARİYERİN ANLAMI

5 Çalışan Açısından Kariyer
KARİYER = YÜKSELME Ancak günümüzün şirketleri geleneksel piramit yapısına sahip değiller ve yukarıda herkesin terfi edebileceği bir pozisyon yok.

6 İlk Kademe Yöneticiler Açısından Kariyer
KARİYER = MOTİVASYON İlk kademe yöneticileri organizasyonel piramidin yaklaşık olarak ortasında bulunurlar ve kariyer gelişimine bakış açıları işgöreninkinden daha farklıdır. Onlar öncelikle; çalışanlarımı nasıl daha iyi motive edebilirim, çalışanlarıma liderlik etmek için nasıl çalışmalıyım, düşük performansın üstesinden nasıl gelebilirim, performansı yüksek çalışanları nasıl elimde tutabilirim gibi sorulara cevap bulmaya çalışır.

7 Tepe Yöneticiler Açısından Kariyer
KARİYER = YEDEKLEME PLANI Tepe yöneticiler genellikle kariyer gelişimi denince; hangi çalışanın , şirketin gelecekte karşılaşabileceği zorluklarla başa çıkabilme bilgi/becerisine sahip olup-olmadığını belirlemeye çalışırlar. Bu yüzden de çalışanı yeni bir pozisyon için nasıl eğitecekleri ve bu çalışanların ne zaman yükselmeye hazır olduklarını belirleme konusunda endişe duyarlar.

8 Kariyer Modelleri FUTBOL KULUBÜ AKADEMİ KARİYER MODELLERİ KALE KULÜP

9 Örgütsel Kariyer Geliştirme
Bireylerin kariyer ihtiyaçlarıyla işgücü gereklerinin uyumlu hale getirilmesini amaçlayan planlı bir çabadır.

10 Kariyer Planlama Aşamaları
Kariyer Planına Karar Verme Kişisel Analiz Harekete Geçme Olanakların Değerlendirmesi

11 Kişisel Analiz Kişinin kendisini, ne olduğunu, kendisi için neyin önemli olduğunu, sahip olduğu yetenek, yetkinlik ve niteliklerini tanıma ve değerlendirme. Bunlar özetle; İlgi Alanları Değerler Bilgi/Beceriler Tercih Edilen Koşullar Gelişimle İlgili İhtiyaçlar

12 Olanakların Değerlendirilmesi
İş fırsatları hakkında bilgi edinme ve bu fırsatları nasıl kullanacağını araştırmayı kapsayan bir süreçtir. Şirket Kariyer Haritasında İlgilendiğiniz Meslekler Şirketteki İlgilendiğiniz Kariyer Noktaları Part-time, Staj ya da Gönüllü Çalışma Olanakları Yazılı Materyaller Bilgi Verecek Kişilerle Görüşme

13 Kariyer Planına Karar Verme
Kariyer planına karar verme, kişisel analizleri, etrafta bulunan iş fırsatları bilgisi dahilinde eşleştirerek gelecek ile ilgili gerçekçi kararlar alma sürecidir. Muhtemel Olasılıkları Teşhis Etme. Olasılıkları Değerlendirme. Alternatifleri Araştırma. Kısa ve Uzun Vadeli Seçenekleri Belirleme.

14 Harekete Geçme Bireysel gelişim planı oluşturularak kişinin gerekli
yetkinlikleri ve davranışları edinmesi için harekete geçirme.

15 Kariyer Geliştirme Programları
GELİŞTİRME PROGRAMLARI KARİYER GELİŞTİRME PROGRAMLARI YÖNLENDİRME-GELİŞİM İZLEME VE DESTEK ÖLÇÜMLEME KİŞİLİK ANALİZİ İLGİ/DEĞERLER YETKİNLİK ANALİZİ MOTİVASYONEL İHTİYAÇLAR

16 Assessment Center (Değerlendirme Merkezi)
*Ajanda Belirleme (Öncelik - Önemli Ayrımı) *Grup Tartışması (Liderlik, Kendini Kabul Ettirme) *Yönetim Oyunları (Problem Çözme, Karar Verme) *Prezentasyonlar (İletişim, Sunum) *Testler *Mülakat (Geçmiş Perf., Özgeçmiş, İlgi Alanları, Motivasyonu, Vb.) Yönetici Seçme / değerlendirme Merkezi. İçinde çeşitli testleri ve Yönetim oyunlarını İçeren küçük bir iş Yaşamı simülasyonu. 2 ya da 3 gün sürer.

17 Eğitim İşgörenlerin yapmakla yükümlü oldukları ve gelecekte yapılma ihtimali bulunan görevleri en az istenilen düzeyde yapabilmesi için, mesleki bilgi/becerilerini arttırmayı, kişisel gelişimini sağlamayı, bilgi/beceri/tutum vermeyi ve sonucunda davranış değişikliği sağlamayı amaçlayan çalışmalardır.

18 Eğitimin İlişki İçinde Olduğu Kavramlar
Eğitim – Geliştirme: Geliştirme; işgörende bulunan bilgi, beceri, tutumun iyileştirilmesidir. Bunlar kişide mevcut olabileceği gibi, eğitim yolu ile kazandırılmış da olabilir. Eğitim – Yetiştirme: İşgörenin istenilen düzeye gelebilmesi için, yeni bilgi, beceri kazandırmak amacıyla yapılan eğitim faaliyetleridir. Daha çok şirkete yeni katılan işgörenleri kapsar. Eğitim – Kariyer: Organizasyonda bulunan her kademe için gerekli yetkinlikler, beklenen özellikler farklılık göstermektedir. Seviye yükseldikçe kişide bulunması gereken özelliklerin derecesi yükselecektir ve yeni özellikler de istenecektir. Kişinin kariyer yolunda ilerlemesi için gerekli eğitim ile donatılması ve ilerleme gerçekleşince yeni pozisyona alışabilmesi için tekrar eğitilmesi gerekecektir.

19 stratejİKa – Yönetici Geliştirme Eğitim, Geri Bildirim ve Takip Programı
Yönetici Geliştirme Eğitim Programı, bireylerin kendilerini tanımalarını, potansiyellerini keşfetmelerini ve kapasitelerini yükseltmelerini sağlayarak mutluluklarının, verimliliklerinin, değerlerinin arttırılmasına yönelik bir aktiviteler bütünüdür. Bu programda hem kişilerin kendileriyle barışık olması, hem de başkalarıyla ilişkilerinde başarılı olması için, sahip olduğu niteliklerin, bilgi, becerilerin geliştirilmesi yanında, tutumlarının, bakış açılarının, yaşam felsefelerinin geliştirilmesi hedeflenmektedir. Özetle, yönetici / yönetici adaylarının profesyonel ve kişisel anlamda gelişim sürecini ifade eden yönetici geliştirme programı kişilerin ihtiyaç duyduğu yetkinlik ve kişilik özelliklerinin geliştirilmesi amacını ve içeriğini taşımaktadır.

20 Ölçümleme Eğitim Öncesi Sonrası
Yönetici Adayı BİLGİ BECERİ EĞİTMEN (MENTOR) TAKIMDAŞ KILAVUZ ÖĞRETMEN 360 DERECE ön-test Gözlem Bireysel son-test YÖNETİCİLER ÇALIŞMA ARKADAŞLARI DANIŞMAN Ölçümleme; Yönetici Geliştirme Programı katılımcıları, eğitim öncesinde 360 derece (yönetici-ast-yatay pozisyon) ön testle değerlendirilir. Eğitim esnasındaki performansı eğitmen tarafından izlenilir ve eğitim sonrasında yapılan son testler ile ölçümleme tamamlanır.

21 Gelişim İzleme ve Destek
Gelişim İzleme ve Destek; Eğitmenimiz yönetici adaylarının eğitim esnasında elde etmiş olduğu bilgi ve becerilerin davranışa dönüşmesi için mentorluk rollerini üstelenecektir. Gelişim izleme ve destek bölümü bire bir görüşmeleri yapılarak, ölçümleme bölümünde elde edilen veriler doğrultusunda her katılımcıya ait bireysel gelişim planı oluşturulur. Katılımcıların bireysel gelişim planları yapılacak bire bir görüşmeler doğrultusunda program boyunca gelişimleri izlenerek destek olunacaktır.

22 Raporlama Raporlama; Ölçüleme, Gelişim İzleme ve Destek bölümlerinde şirket yetkililerine, her katılımcıya ilişkin ana ve ara raporlar hazırlanır. Bu raporların hazırlanmasındaki amaç, şirket yetkililerinin yönetici adaylarının kişisel gelişimlerini yakından ayrıntılı bir şekilde takip edebilmelerini sağlamaktır.

23 Örgütsel Kariyer Geliştirme Sisteminin Yararları
Bireyler için; Doğru hedef belirleme ve plan yapma, performans hakkında geri besleme almak, iş tatmini, bireysel sorumluluk almak ve örgüt ve kendisi hakkında daha fazla bilgi sahibi olmak. Örgüt için; Örgütsel bağlılığı artırmak, çalışanları geliştirmek ve iyi bir örgüt imajı oluşturmak. Yöneticiler için; Astlarıyla iyi bir iletişim kurmak, performanslarını yakından izlemek ve geliştirmek, motivasyonları artırmak, çalışanların örgütte kalmasını sağlamak.