Doç. Dr. Ozan BÜYÜKYILMAZ İşletme Fakültesi, İşletme Bölümü

... konulu sunumlar: "Doç. Dr. Ozan BÜYÜKYILMAZ İşletme Fakültesi, İşletme Bölümü"— Sunum transkripti:

1 Doç. Dr. Ozan BÜYÜKYILMAZ İşletme Fakültesi, İşletme Bölümü
ISF401 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ Doç. Dr. Ozan BÜYÜKYILMAZ İşletme Fakültesi, İşletme Bölümü

2 Örgütsel Davranışın Tarihsel Gelişimi ve Yaklaşımlar
2. Hafta Örgütsel Davranışın Tarihsel Gelişimi ve Yaklaşımlar

3 İçerik Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Yönetim Süreci Yaklaşımı
Bürokratik Yönetim Yaklaşımı Örgütsel Davranışın Ortaya Çıkışı Sistem Yaklaşımı Durumsallık Yaklaşımı Etkileşimcilik Modeli Örgütsel Davranışta Yeni Yaklaşımlar

4 Giriş Bazı bilim dallarının örneğin fizik ve kimyanın bin yıllık bir geçmişi vardır. Ancak yönetim dalında olan gelişmeler asrın dönemecinde başlamıştır. Bunun birinci nedeni 100 sene önce büyük endüstriyel örgütlerin olmamasıdır. İkinci bir neden ise yönetimin konulan hep ekonominin ilgi alanı ile karıştırılmıştır.

5 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
Bu yaklaşıma bir çok kişi önemli katkılarda bulunmuştur. Bunlar arasında Frank ve Lillian Gilberth, Henry Gantt, Harrington Emerson sayılabilir.

6 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
Ancak Frederich W. Taylor bu yaklaşımın en çok bilinen ismidir. Taylor düşüncelerini 1911 yılında yayınladığı Bilimsel Yönetimin Temel İlkeleri adlı eserinde toplamıştır.

7 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
Taylor’un Gözlemleri Verimsiz bir çalışma düzeni ve büyük israflar vardır. İşçilerde fazla çaba göstererek çalışmalarının kendilerine bir çıkar sağlamayacağını bildikleri için az çalışıp yorulmadıkları, yani tembellik yaptıkları ölçüde kendilerini karlı zannetmektedirler ve bu sebeple işveren ile işçi çıkarları birbirine tamamen ters düşmektedir. İşçiler, daha çok çalıştıkları ve ürettikleri takdirde devamlı olarak çok çalışmak zorunda kalacaklarını düşünmektedirler.

8 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
Taylor’un Gözlemleri Yapılan işlerde standartlaşma olmadığı için işçiler işlerini kendi bildikleri gibi yapmaktadırlar. İşçilerin işe alınmasında yetenek, bilgi ve kapasiteleri dikkate alınmamaktadır. Yönetim ile işçilerin yapacakları işler birbirine karıştırılmaktadır.

9 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
Taylor’un çalışmaları esas olarak bu gözlemlere dayanmıştır. İsraf ve kayıplara yol açan etkenleri rasyonel yöntemlerle kontrol altına alarak verimliliği arttırma çabaları, “Bilimsel Yönetim” adı ile yaygın bir uygulama alanı bulmuştur.

10 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
Taylor’un Yönetim Felsefesi Bir iş en verimli şekilde yapılmak isteniyorsa, eski alışılmış usuller bir kenara bırakılarak yeni yöntemler geliştirmeye çalışılmalıdır. Bir işin ölçümü, değerlendirilmesi ve yapımı parmak hesabı yerine bilimsel yöntemlerle gerçekleştirilmelidir. Çalışanların bilimsel yöntemlerle seçilmesi en yüksek kapasitenin ortaya çıkmasını sağlayabilir. Seçilen işçilerin bilimsel metotlarla eğitilmesi sonucu istenilen performans elde edilebilir.

11 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
Taylor’un Yönetim Felsefesi Bilimsel yönetimin uygulanması için çalışanlarla işbirliğine gidilmelidir. İşin planlanmasını ve organize edilmesini yöneticiler üstlenirken; sorumluluklar, yöneticiler ile işçiler arasında dengeli bir şekilde dağıtılmalıdır. Dostça bir atmosferin yaratılması, diğer ilkelerin uygulanmasını sağlayacak psikolojik bir ortamın yaratılmasını sağlar.

12 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
Bu gözlemlerin sonunda Taylor başlıca beş alanda önerilerde bulunmuştur. Standartlaştırma: İşin yapıldığı sürece ilişkin belirli standartların belirlenmesi gerekmektedir. Hareket ve zaman etüdü: Hareket etüdü işin en kısa yoldan, en kolay şekilde ve en az yorgunlukla nasıl yapılabileceğini belirler. Zaman etüdü ise işin yapılması için gerekli süreyi, dolayısıyla belirli bir sürede ne miktarda çıktı alınacağını belirler. Hareket ve zaman etüdleri, işin standartlaştırılması için gereklidir.

13 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
Sistematik seçim ve eğitim: En ucuza eleman çalıştırmak yerine işi en iyi yapacak elemanı seçme ilkesini benimsenmesi gereklidir. Parça başı ücret sistemi: Taylor'a göre işçilerin işverenlerden istedikleri tek şey yüksek ücretti. Zamanında işini yapan ve kaliteyi bozmayan işçi yüksek ücret alırken düşük ücret alan işçi ya standarda ulaşmak için çaba harcayacak ya da işi terk edecektir. Fonksiyonel ustabaşılık: Taylor, ustabaşıların uzmanlaşmasının sağlanmasının gerekliliği üzerinde durmuştur. İş dağıtım, disiplin amiri, tamir ekibi, iş hızlandırma ve nezaretçi ustabaşısı gibi uzmanlaşmış kişilerin görevlendirilebileceğini savunmuştur.

14 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
Taylor’un Eleştirisi Taylor bilimsel yönetim konusuna yalnızca teknik açıdan bakmış, çalışanların duygu, istek ve psikolojilerini önemsememiştir. Sorunların ortaya çıkışı sendikacılığı geliştirmiş, işçi ve işveren arasındaki ilişkiyi germiştir. İşçilerin sosyal ihtiyaçları göz ardı edilmiştir. İş verimliliği için insan istekleri göz ardı edilmiştir. İşçilerin eğitim sorunu ortaya çıkmıştır. İşçilerin daha fazla ücret almasıyla ilgilenmiştir, ancak işçiler işi beğenmediklerinde işten çıkmayı, ücret artışına yeğlemişlerdir.

15 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı

16 Yönetim Süreci Yaklaşımı
Amerika’da Taylor’un geliştirdiği “Bilimsel Yönetim Yaklaşımı”na karşılık Avrupa’da yaklaşık aynı yıllarda bir takım gelişmeler göze çarpmaktadır. Özellikle Fransa’da Henri Fayol adlı bir maden mühendisi, yönetim konusunda yeni ilkeler geliştirerek işletmecilik alanında ün kazanmıştır. Fayol görüşlerini “Genel ve Endüstriyel Yönetim” adlı kitabında toplamıştır (1916).

17 Yönetim Süreci Yaklaşımı
Yönetim süreci yaklaşımı da ekonomik etkinlik ve rasyonellik fikrini esas almıştır. Bu yaklaşım bilimsel yönetim yaklaşımının bir nevi devamı, onun tamamlayıcısıdır. Sadece organizasyon konuları ile ilgili değil fakat yönetimin bütün alanları ile ilkeler geliştirmeye çalışmıştır. Taylor işgörenle ilgilenirken, Fayol organizasyonun tamamını ele almaktadır.

18 Yönetim Süreci Yaklaşımı
Fayol işletmeleri sadece üretim faaliyetleri açısından değil, tüm alanlarında yönetim konusunu açısından ele almış ve bunlara ilişkin ortak ilke ve yöntemler belirlemeye çalışmıştır Fayol’a göre bir örgütte faaliyetler 6 grupta toplanır: Üretim faaliyetleri Ticari faaliyetler Finansal faaliyetler Güvenlik faaliyetleri Muhasebe faaliyetleri Yönetim faaliyetleri

19 Yönetim Süreci Yaklaşımı
Fakat özellikle yönetim fonksiyonuna ağırlık vererek, işletmedeki sorunların büyük çoğunluğunu yönetsel beceri noksanlığına bağlamıştır. Bu çerçevede, ilkelerini yönetim düzeyinden yani yukardan aşağıya doğru saptamıştır.

20 Yönetim Süreci Yaklaşımı
Fayol yönetimi bugünde geçerli olan fonksiyonlarına ayırmış ve bu fonksiyonları aşağıdaki gibi belirlemiştir. Planlama Örgütleme Yöneltme Koordinasyon Denetim

21 Yönetim Süreci Yaklaşımı
Fayol’un görüşleri şöyle özetlenebilir: Aynı ya da benzer nitelikteki faaliyetleri aynı birim, daire veya departmanda toplamak gerekir. Bir çalışanın birden çok üstten emir almamasının sağlanması gerekir. Yönetici, tek başına bir işletmenin tüm işlerini ne yapabilir, ne de kontrol edebilir. Bu nedenle, yetki-sorumluluk ve karar verme olanaklarını astlarına göçermesi gerekir.

22 Yönetim Süreci Yaklaşımı
Fayol’un görüşleri şöyle özetlenebilir: Hiçbir üst, belli bir sayıdan fazla astı denetleyemez, kontrol edemez. Buradan “denetim alanı” ilkesi doğar. Üstler, astların ne yapacaklarını saptarlar. Yetki göçermek, hiçbir zaman “vazgeçme” anlamına gelmez. Yöneticiler, yardımcılarını seçebilmelidirler.

23 Yönetim Süreci Yaklaşımı
Fayol’ a Göre Örgütlenme İlkeleri Örgüt Yapısı ile İlgili İlkeler Süreçlerle İlgili İlkeler Sonuçlarla İlgili İlkeler 1. İşbölümü 1. Kumanda Birliği Düzen 2. Yetki ve Sorumluluk 2. Disiplin 2. Personelin Devamlılığı 3. Yönetim Birliği 3. Adil ve Eşit Davranma 3. İnisiyatif 4. Merkeziyetçilik 4. Çalışanların Ödüllendirilmesi 4. Birlik ve Beraberlik Ruhu 5. Hiyerarşi 5. Genel Çıkarların Kişisel Çıkarlardan Üstünlüğü

24 Yönetim Süreci Yaklaşımı
Fayol’un yönetim konusuna en büyük katkısı, günümüzde dahi geçerli olan yönetim fonksiyonlarını dile getirmesi, yönetim ilkelerinin çoğunu ortaya koymasıdır. Fayol, yönetim biliminin kurucusu olarak kabul edilmektedir. Fayol ve yandaşları, yönetimde insan yönetimini ortaya koymakla birlikte insanı tabiatına aykırı biçimde tanımlamıştırlar ve üretim için duygusuz bir araç ya da robot gibi algılamış ve değerlendirmişlerdir.

25 Bürokratik Yönetim Yaklaşımı
Bürokrasi kavramı Max Weber’in bulduğu bir ideal tiptir. Weber bu kavramla, mantığın en yüksek düzeyde gelişmiş olduğu bir formel örgütü kasteder. Weber’in düşündüğü bürokrasi kesin şekilde, akılcı, hiçbir kişisel ve duygusal bağlılığa yer vermeyen sosyal kurumların en mükemmel şekli olarak düşünülmüştür. Weber bürokrasiyi, belli bir örgütlenme ve yönetim biçimi olarak ele almıştır.

26 Bürokratik Yönetim Yaklaşımı
Max Weber’e göre bürokratik bir yapı, günlük dilde kullandığımız, işlerin geciktirilmesi, yokuşa sürülmesi, “bugün git yarın gel’’ anlamının tersine etkinlik açısında ideal bir organizasyon yapısıdır. Weber bürokratik yapının herhangi diğer bir yapıya nazaran çok üstün olduğunu düşünmüştür.

27 Bürokratik Yönetim Yaklaşımı
Weber, bürokrasinin beş önemli niteliğine dikkati çekmiştir. Bunlar: Fonksiyonel uzmanlaşmaya dayalı bir iş bölümü, Açık ve seçik olarak belirlenmiş ve her kademenin bir üst kademe tarafından kontrol edildiği bir hiyerarşik yapı, Kişisel ve duygusal olmayan; rasyonel ve ilkeler doğrultusundaki ilişkiler, Teknik yeteneğe dayalı personel seçimi ve terfi sistemi, Yasal yetkilerle birbirine bağlanmış organizasyon birimlerinden oluşan bir yapı.

28 Bürokratik Yönetim Yaklaşımı
Weber’e göre bu model örgütler için en rasyonel olanıdır. Çünkü, böyle bir örgütte görev ve sorumluluklar hem örgütlenmiş hem de ilgililer arasında paylaşılmıştır. Bu üstünlükleri nedeniyle optimal etkinlik imkanına kavuşmak isteyen yöneticiler bürokratik prensiplerden faydalanabilirler. Genelde bu kavram insanlar arasında pek sevilen bir sözcük olmamasına rağmen, Weber’in fikirleri ve yaklaşımı örgütü ve örgütsel davranışı incelemeye çalışanlar arasında önemini korumaktadır.

29 Bürokratik Yönetim Yaklaşımı

30 Bürokratik Yönetim Yaklaşımı

31 Bürokratik Yönetim Yaklaşımı

32 Klasik Yönetim Düşüncesi
Ortak Noktalar Organizasyonlarda insan unsuru dışındaki faktörler üzerinde durulmuştur. Rasyonellik ve mekanik süreçler, yaklaşımların hareket noktaları olmuştur. Esas itibarıyla kapalı sistem anlayışı ile organizasyonlar ele alınmıştır. İşbölümü ve uzmanlaşma, klasik teorinin temel taşını oluşturur. Her üç yaklaşımda da yetki tek merkezdedir ve tek bir yönetici vardır.

33 Örgütsel Davranışın Ortaya Çıkışı
Gerek bilimsel yönetim gerekse de klasik yaklaşımın temel kavramları akılcılık, etkinlik, verimlilik ve standardizasyon olmuştur. Bireyin veya grubun örgüt içinde taşıdığı önem hep gözardı edilmiştir, ya da çok az üzerinde durulmuştur. Örgütsel davranış konusunda gerçek anlamda en önemli araştırmalar dizisinin Hawthorne Araştırmalarıyla başladığı bilinmektedir. Bu araştırmalar, “Western Electric Company” şirketinin Hawthorne fabrikalarında Elton Mayo ve arkadaşları tarafından 1927 yılında başlatılmıştır.

34 Örgütsel Davranışın Ortaya Çıkışı
Bilinen ilk önemli çalışma kadınlar üzerinde ışık şartlarının verimlilik üzerindeki etkilerini incelemek amacıyla yapılmıştır. Çalışanlar farklı ışıklandırma şartlarında çalıştırılarak, bir kontrol grubu ile karşılaştırılmış, ancak ışık şartları ne olursa olsun, hatta karanlık sayılabilecek ortamlarda bile hem deney hem de kontrol grubunun çalışma grafiği veya verimliliği artış göstermiştir. Üretim ancak karanlık düzeyine gelince düşme göstermiştir.

35 Örgütsel Davranışın Ortaya Çıkışı
Başka bir deneyde parçabaşı üretim sistemi dokuz ayrı grup oluşturularak izlenmiştir. Burada amaç işçilerin daha fazla para kazanmak için daha çok çalışacaklarını göstermekti. Ancak, Hawthorne araştırmacıları grubun bütün üyeleri için bir standart üretim saptadığını görmüşlerdir. Diğer bir ifadeyle, işçiler grubun belirlediği normlar doğrultusunda üretim yapmaktaydılar. Bireyler grup tarafından dışlanmamak için bu üretim normundan ne az ne de çok üretmekteydiler.

36 Örgütsel Davranışın Ortaya Çıkışı
Daha sonra yapılan mülakatlar sonucunda insan faktörünün örgüt içinde taşıdığı önem daha iyi anlaşılmış oldu. Bir gruba üye olmak veya başarılı bir iş yapmak, insan için paradan daha önemli faktörlerdi. Böylece birey ve sosyal süreçler örgüt içinde büyük önem kazandı.

37 Örgütsel Davranışın Ortaya Çıkışı
Hawthorne çalışmaları yöneticiler ve araştırmacılar tarafından yeni bir temel oluşturdu ve İnsan İlişkileri Yaklaşımı denen bir görüşün ortaya atılmasına neden oldu. Bu yaklaşımın temel görüşlerine göre; Bireyler yetişmiş oldukları sosyal çevreye göre tepki göstermekteydiler. Çalışanları güdüleme ekonomik ihtiyaçlardan ziyade sosyal gereksinimleri tatmin için önemliydi ve tatmin olmuş işçi, tatminsiz işçiden daha verimliydi. Böylece klasik yaklaşım ve bilimsel yönetim ilkelerinden uzaklaşan bir felsefi yaklaşım benimsenmeye başlandı.

38 Sistem Yaklaşımı Sistem kuramı önce doğa bilimlerinde geliştirilmiş daha sonra diğer alanlara yayılmıştır. Sistem birbiriyle ilgili parçaların bir bütün olarak fonksiyon görmesini ifade eder. Diğer bir deyimle bütünü oluşturan parçaların birlikte fonksiyon görmesidir.

39 Sistem Yaklaşımı Modern yönetim düşüncesi geliştirdiği Sistem Yaklaşımı ile örgüt çalışmalarının başarılı bir şekilde yönetiminde iç ve dış çevre faktörlerinin bir bütün içinde görülmesi ve değerlendirilmesi gereği üzerinde durmuştur. Sistemi dışarıdan etkileyen faktörler (parametreler) olarak girdiler, süreçler, çıktılar, denetim, sınırlamalar olarak belirlemiştir.

40 Sistem Yaklaşımı Sistem yaklaşımında iki çeşit sistemin olduğu kabul edilir. Bunlar açık ve kapalı sistemlerdir. Çevresi ile ilişkisi fazla olan sisteme açık, olmayana da kapalı sistem denir. Ayrıca her sistemin bir sınırı vardır. Kapalı sistemlerde, sınırlar katı ve çevreyle ilişkiye imkân vermez. Açık sistemlerde, sınır çevreyle bilgi, enerji ve materyal alışverişine müsaittir. Sosyal ve biyolojik sistemler açık sistemlere örnek olarak verilirken, mekanik sistemler ise, kapalı sistemlere örnek olarak gösterilebilirler.

41 Sistem Yaklaşımı Sistem yaklaşımının özünde olayları bir tek nedene bağlamanın güçlüğü veya imkansızlığı yatar. Bu nedenle olaylar arasında ilişki kurma zorunluluğu ortaya çıkar. Bu da sistem yaklaşımını doğurur. Böylece sistem olaylara neden olan birçok faktörün karmaşık bir ilişkisidir. Diğer bir deyimle her şey bir diğer şeyle ilgilidir tezi bu yaklaşımın temel görüşüdür.

42 Sistem Yaklaşımı Örgütler birçok sistemin bir arada bulunmasından meydana gelir. Örneğin iş akışı, ödüllendirme, iletişim ağı ve rol yapısı gibi. Bütün bu sistemlerin fonksiyonel bir biçimde bir araya gelişi örgütü oluşturur. Sistem yaklaşımı bu şekilde parçalar arasındaki ilişkileri göstererek insanı örgütün bir parçası olarak ele aldığımızda onu bütün içerisinde incelememizin önemini vurgular.

43 Durumsallık Yaklaşımı
Durumsallık yaklaşımının temelinde yatan fikir; örgütteki yönetsel davranışları belirleyecek birtakım kuralların olmadığı yolundadır. Çünkü, hiçbir kural bütünü, bir durumu açıklamaya tam uygun olmadığı gibi, her duruma aynen uyan kurallar geliştirmek de imkansızdır. Örgütlerde karşılaşılan her durum ve bu durumda ona yaklaşım tarzı ve biçimi diğerlerinden farklılık gösterir, kendine özgüdür.

44 Durumsallık Yaklaşımı
Durumsallık yaklaşımı, örgütsel davranışı açıklamada her duruma aynen uygulanan evrensel bir takım kurallar ve prensipler geliştirmeyi reddeder. Bu prensipler birer atasözleri gibidirler. Yöneticilere birtakım konularda genel bir yaklaşım ve bakış açısı sağlarlar. Prensiplerin bu yaklaşımda çok önemli fonksiyonları vardır. Bu kuram bu prensipleri duruma uygun olduğu zaman kullanma yolundadır.

45 Durumsallık Yaklaşımı
Durumsallık yaklaşımına göre örgütleri en iyi bir biçimde şekillendirmenin, çalışanları yönetmenin, güdülemenin ve liderliğin en iyi bir tek yol ve biçimi yoktur. Yöneticilerin içinde bulundukları duruma uygun olan çeşitli davranış biçimleri geliştirmeleri, en iyi çözümü sağlar. Böylece herhangi bir zamanda karşılaşılan durumun özelliği, yöneticileri o duruma uygun bir davranışa yöneltir. Bu davranış biçimi ise o duruma uygun en iyi yoldur.

46 Durumsallık Yaklaşımı
Durumsallık yaklaşımı yöneticilere iki açıdan katkı sağlamaktadır. durumu en iyi biçimde teşhis etmelerini sağlar. Bu durumda yöneticiler, farklı ödüllendirme, farklı strateji ve yapılar geliştirerek en iyi cevabı veya çözümü bulacaklardır. çevre ve örgütün devamlı değişebileceği inancını yöneticilere verir. Böylece, yöneticiler her şeyin örgütün içinde ve dışında değişebileceğinin bilincinde olmalıdırlar.

47 Etkileşimcilik Modeli
Bu görüşe göre örgütsel davranışı açıklamada neden-sonuç ilişkisi tek başına yeterli değildir. Örneğin bireyin iş yerini değiştirmesi, işgörenin davranışlarını olumlu yönde etkileyebilir. Ya da çeşitli işyeri tutumlarının bireyin iş yapış şeklini olumlu veya olumsuz olarak etkilediği varsayılabilir. Ancak her iki durum da davranışı açıklamada yetersiz olabilir. Yani işverenin tutumları bireyin işyeri algılamasını etkileyebilir, bu algılamaları da sonuçta bireyin işyerindeki davranışlarını etkileyecektir.

48 Etkileşimcilik Modeli

49 TEŞEKKÜRLER! Mutlu ve Huzurlu Bir Hafta Geçirmenizi Dilerim…
Doç. Dr. Ozan BÜYÜKYILMAZ İşletme Fakültesi, İşletme Bölümü