Müzakere Yöntemleri -Uzlaştırmacılık- Uyuşmazlık Analizi ve

... konulu sunumlar: "Müzakere Yöntemleri -Uzlaştırmacılık- Uyuşmazlık Analizi ve"— Sunum transkripti:

1 Müzakere Yöntemleri -Uzlaştırmacılık- Uyuşmazlık Analizi ve
Prof. Dr. Erol Kahveci

2 Uyuşmazlık ve Çatışma nedir?
Uyuşmazlık, belirli konulardaki nispeten kısa süreli anlaşmazlıklardır. Çatışma, daha genel, derin ve uzun sürelidir. Aynı anda oluşan fakat uyumsuz hisler, karşıtlık durumu, önemli bir şeyle ilgili anlaşmazlık ya da tartışma

3 Uyuşmazlık ve Çatışma analizi
Nerelerden kaynaklanabilir? Çıkarlar Fikirler İnançlar Değerler İhtiyaçlar Algılar İstekler Hisler Analiz yaparken neleri değerlendirmek gerekir? Çatışmanın neden kaynaklandığına bakmak. Tarafların kaynaklara göre pozisyonunu anlamak Çatışmayı yönetmek farklılıkları nasıl tanımlayacağını ve onlarla nasıl çalışılacağını bilmektir CAPT J. Vieira, CHC, USN, 06/2006

4 İhtilaflı durumların çözümünde buzdağı etkisinin farkına varmak ve bu konuyu göz önünde bulundurmak önemlidir. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

5 Çatışmanın Buzdağı Çatışmanın Buzdağı Konular Kişilik Duygular
İlgi alanları, ihtiyaçlar ve istekler Özbenlik algısı ve kendine saygı Gizli beklentiler Geçmişten kalan çözülmemiş konular

6

7 Çatışmaya Bakış Bütün çatışmalarda iki şey önemlidir: Herkes;
İletişim davranışları Bu davranışların algılanışı Herkes; Kendisi Diğeri ve ikisinin oluşturduğu ilişki ile ilgili bir bakış açısına ve görüşe sahiptir. Herkes çatışmaya kendi penceresinden bakar.

8 Çatışma süreci İnsanların farklı amaçlara sahip olduklarını anlamasıyla çatışma yoğunlaşır. Çatışmanın ilk safhasında çoğu kişinin amacı açık değildir.

9 Çatışma Nasıl Yönetiliyor!!!
Kötü Yönetilen Çatışma Sorunlar ve negatif tutumlar eksik olmaz. İyi Yönetilen Çatışma Meşru farklılıkları tanımayı sağlar

10 Her insan ayrı bir kişiliktir.
Kimi uysaldır, olumlu ve ılımlıdır; kimi problemli, dertli, geçimsiz ve aksidir. Bununla birlikte, insanların birbirleriyle anlaştıkları ve uzlaştıkları; bu nedenle de dost oldukları ortak yanları ve iyi tarafları da vardır.

11 Uyuşmazlık ve Çatışma Yönetimi İçin Gerekli Temel Yeterlilikler
*Entelektüel Beceriler; Problemlere duyarlılık, girişkenlik, esneklik, yenilikçilik, çözümde yaratıcılık. *Duygusal Beceriler; Sabırlılık, iç disiplin, hoşgörü, yansızlık. *Bireylerarası Beceriler; Empati, önemseme, ekli dinleme, pozitif olma. *Yönetsel Beceriler; Kestirimde bulunma, strateji üretme, kararlı olma, güdüleme, destek olma.

12 Çatışmaya ne zaman müdahale edileceğini bilmek gerekir
Yavaşlatma Müdahale Take Off Sakinleştirme Sorun çözme

13 Müzakere ORTAKLAŞA REKABET CO-OPETITION İŞBİRLİĞİ COOPERATION REKABET
COMPETITION

14 Müzakere Nedir? Tarafların başlangıçta birbirinden oldukça uzak olan konumlarından, anlaşmaya varabildikleri bir noktaya gitmeleri. İki veya daha fazla kişinin kıt kaynakları nasıl paylaşacaklarına dair anlaşmaya vardıkları bir kişiler arası karar verme süreci. İki veya daha fazla tarafın ortak çıkarlar veya uyuşmazlıklar konusunda uzlaşmaya çalıştıkları dinamik süreçtir.

15 Müzakere nedir? Müzakere, tarafların ihtiyaçlarını karşılayacak müşterek bir karar verme amacına yönelmiş taraflar arasındaki iletişimdir. Müzakerede ağırlık iletişimdedir. Bu nedenle bir “anlaşma”dan çok “müşterek karar verme”dir. Ilımlı, esnek, taraflarca yönetilen bir usuldür. Müzakere Anglo-Amerikan hukuk sisteminde en fazla müracaat edilen ADRC (Alternative Dispute Resolution) yöntemidir.

16 Müzakere – Arabuluculuk / Uzlaştırma
Bütün anlaşmaya dayalı alternatif uyuşmazlık çözüm yöntemlerinin temeli müzakereye dayanmaktadır. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

17 Müzakere – Arabuluculuk / Uzlaştırma
Arabuluculuk alanında birçok arabuluculuk tarzı bulunmaktadır ve bunlar arabuluculuk modelleri olarak adlandırılmaktadırlar. Modeller arasında; arabulucuların konulara bakışları, yaptıkları müdahaleler, bunları dile getiriş şekilleri bakımından farklar vardır. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

18 Müzakere – Arabuluculuk / Uzlaştırma
Ticari uyuşmazlıklarda bu modellerden kolaylaştırıcı (facilitative) arabuluculuk modeli ile değerlendirici (evaluative) arabuluculuk modeli öne çıkarken fail mağdur arabuluculuğu yani uzlaştırma bakımından ise insancıl (humanistic), diyalog odaklı (dialog-driven) veya dönüştürücü (transformative) arabuluculuk modeli gibi farklı şekillerde ifade edilen bir model uygulama bulmaktadır. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

19 Müzakere – Arabuluculuk / Uzlaştırma
Uzlaştırma, diğer ifadeleriyle fail mağdur arabuluculuğu veya ceza arabuluculuğu, aile arabuluculuğu, ticari arabuluculuk gibi özel bir arabuluculuk türü olarak kabul edilmektedir. Uzlaştırmacı: şüpheli veya sanık ile mağdur veya suçtan zarar gören arasındaki uzlaştırma müzakerelerini yönetir. Kontrol taraflardadır. Hukuk arabuluculuğunda uygulananlar anlaşma odaklı (settlement-driven) iken, uzlaştırmada uygulanan model ise diyalog odaklıdır (dialog-driven) © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

20 Müzakere – Arabuluculuk / Uzlaştırma
Uygulanan arabuluculuk modelindeki farklılık tarafsız üçüncü kişinin (arabulucu ya da uzlaştırmacı) rolünde ve müzakereye olan müdahalesinde ciddi farklar ortaya çıkarır. Anlaşma odaklı arabuluculukta amaç dengeli, hızlı ve verimli bir şekilde tarafların karşılıklı kabul ettiği bir anlaşmaya varmak iken, diyalog odaklı olan uzlaştırmada amaç tarafların birbiriyle iletişim kurmaları, aralarında yaşanan olay nedeniyle birbirlerinin duygularını, yaşamına olan etkilerini ve verdiği zararı anlamalarını sağlamaktır. Diyalog odaklı olan uzlaştırmada anlaşma birincil amaç değil, diyalog sürecinin ikincil bir çıktısıdır © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

21 Müzakere – Arabuluculuk / Uzlaştırma
UZLAŞTIRMA AMAÇ Amaç iki tarafın isteklerine uygun bir çözüme ulaşmaktır. Amaç taraflar arasında diyalog kurarak onarım, iyileşme sağlamaktır. ARABULUCU / UZLAŞTIRMACININ ROLÜ Uyuşmazlığın iki tarafın kabul edebileceği bir anlaşmaya yönelmesi için taraflara rehberlik etmek Tarafları görüşmeye hazırlamak, bu kapsamda gerçekçi beklentilerin ortaya çıkmasına yardımcı olmak; ortak toplantı aşamasında doğrudan iletişim kurma cesareti kazanmalarını sağlamak ÜÇÜNCÜ KİŞİNİN TARZI Tarafları çözüme sevk eden, bunu yaparken sık konuşan ve sorular soran bir tarz. Yönlendirici ve sevk edici olmayan, hazırlık aşamasında aktif ama ortak toplantı aşamasında açılış konuşmasından sonra geri plana çekilen, iletişimi kesmeyen ancak çok dikkatli gözleyen ve gerektiğinde hemen müdahalede bulunan bir tarz.

22 Müzakere – Arabuluculuk / Uzlaştırma
UZLAŞTIRMA UYUŞMAZLIĞIN DUYGUSAL YÖNÜ Uyuşmazlıkta tarafların anlatmak istediklerine, uyuşmazlığın geçmişine ve duygusal yönüne tahammül azdır. Uyuşmazlıkta tarafların anlatmak istediklerine, uyuşmazlığın geçmişine ve duygusal yönüne tamamen duyarlıdır. Hikâye anlatımı ve dinlemeyi teşvik eder ve bunun onarıcı etkisini kabul eder. SESSİZLİĞE VERİLEN DEĞER Özel bir nedeni yoksa arabulucu ortamda sessizliğe izin vermez. Taraflarla konuşma ve soru sorma eğilimindedir. Uzun sürebilen sessizliğe izin verilir. Uzlaştırmacı sessizlik anlarına saygı duyar ve onarıcı etkisini kabul eder. ANLAŞMANIN ÖNEMİ Anlaşma bu yolun birincil amacıdır ve en önemli çıktısıdır. Varılan anlaşma çoğunlukla somut edimler içerir. Anlaşmaya varılabilir ama anlaşmaya varmak öncelikli amaç değildir. Önemli olan tarafların birbirlerini dinleyerek ve anlayarak birbirlerine yardımcı olmalarıdır. Anlaşma göstermelik edimler yanında manevi yönü daha üstün gelen çalışmalar ve hizmetler olabilir. Özür dileme yeterli olabileceği gibi hiçbir edim kararlaştırılmayabilir.

23 Uyuşmazlık Çözüm Yolları
Müzakere Arabulucu Tahkim Mahkeme Taraflar kararda daha fazla söze sahip Taraflar kararda daha az söze sahip

24 Alternatif ihtilaf çözüm yolu olarak müzakerenin avantajları
Daha çabuk sonuca ulaşma Tarafsız ve yansız uzmanların gözetimi Enformal ve esnek bir süreç Gizli, özel yaşamın dokunulmazlığına duyarlı Ekonomik Sonuç odaklı bir süreç Çeşitli ve uygulanabilir alternatif çözüm yolları üretir Tarafların ihtiyaçlarına duyarlıdır Kazan-kazan stratejisini uygular © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

25 Alternatif ihtilaf çözüm yolu olarak müzakerenin avantajları
Taraflar yaratıcı çözümler üretmek için sürece dahildirler Bireysel zaman ve enerjiden tasarruf sağlanır Uzun mahkeme süreçlerini kısaltır Daha etkili bir yasal sistemdir Adaletin sağlanmasına iyileştirici katkıları vardır Artan ölçüde katılımcı ve erişime açık bir sistemdir. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

26 Uzlaştırma müzakerelerinin aşamaları
Mağdur ve fail arasındaki müzakere genellikle üç aşamada incelenir. Bunlar: (1) hazırlık, (2) ortak (birlikte) toplantı, (3) sonuç aşamalarıdır. Ayrıca ortak toplantı aşamasının (a) hikâye anlatma ve (b) telafi olmak üzere iki safhası vardır © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

27 Uzlaştırma müzakerelerinin aşamaları
Uzlaştırmacının yapacağı hazırlık: Dosyanın incelenmesi Hazırlık toplantısına davet Güvenliği gözetme Özel (ayrı) toplantı yapma

28 Uzlaştırma Müzakeresinin süresi
Uzlaştırma görevinin tamamlanması için CMK ve Yönetmelik’te belirli süreler öngörülmüştür. Soruşturma ve kovuşturma evresinde uzlaştırmacı, uzlaştırma evrakını teslim aldıktan sonra otuz gün içinde uzlaştırma işlemlerini sonuçlandırır. Bu süre içerisinde sonuçlandıramazsa durumu açıklayan bir dilekçeyle büroya başvurması halinde bürodan sorumlu Cumhuriyet savcısının onayını almak koşuluyla uzlaştırma bürosu bu süreyi en çok yirmi gün daha uzatabilir (CMK m. 253/12; Yön. m 17/1; m. 24/1). Kanun ve Yönetmelikte düzenlenen süreler kesindir. Sürelerin aşılması hâlinde uzlaşmanın başarısızlıkla sonuçlandığını kabul etmek gerekir. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

29 Uzlaştırma müzakerelerinin aşamaları
Fail ile hazırlık Failin bilgilendirilmesi Failin suça ilişkin hikayesinin dinlenmesi Failin ortak toplantıya katılma iradesinin belirlenmesi Failin ortak toplantıya hazırlanması Failin beklentilerinin gerçekçi olmasının sağlanması Mağdurun kayıpları ve failin edimleri yerine getirme kabiliyetlerinin değerlendirilmesi

30 Uzlaştırma müzakerelerinin aşamaları
Mağdur ile hazırlık Mağdurun bilgilendirilmesi Mağdurun suça ilişkin hikayesinin dinlenmesi Mağdurun ortak toplantıya katılma iradesinin belirlenmesi Mağdurun ortak toplantıya hazırlanması Mağdurun beklentilerinin gerçekçi olmasının sağlanması Zarar ve ihtiyaç belirlenmesi Tazminat ve onarım olasılıklarının tahmin edilmesi

31 Uzlaştırma müzakerelerinin aşamaları
Hazırlığın tamamlanması Ortak veya özel toplantıya karar verilmesi Mezakereye özel toplantılarla devam edilmesi Ortak toplantı için yer ve zaman belirlenmesi

32 Ortak toplantı aşaması
Uzlaştırmacının ortak toplantı aşamasındaki görevleri: Toplantı yer ve zamanını belirlemek, yeri hazırlamak, Toplantıya sadece ilgililerin katılımını sağlamak (Yön. m. 31/1), Tarafların ortak yararlarını gözetmek (Yön. m. 6/1,a), Tarafları rolü ve görevleri hakkında bilgilendirmek, Tarafları süreç hakkında bilgilendirmek/eğitmek, Tarafları toplantının temel kuralları hakkında bilgilendirmek/eğitmek, Görevini dürüstlük kurallarına uygun bir şekilde yerine getirmek (Yön. m. 6/1,a),

33 Ortak toplantı aşaması
Uzlaştırmacının ortak toplantı aşamasındaki görevleri: Görevini bağımsız ve tarafsız olarak bir şekilde yerine getirmek (Yön. m. 6/1,a), Tarafların müzakerelerde yeterli ve eşit fırsatlara sahip olmasını sağlamak (Yön. m. 6/1,a), Mağdurun suçun neticelerini faile anlatmasına yardımcı olmak, Mağdurun sorularına yanıt almasına yardımcı olmak, Failin suçun yol açtığı neticeleri anlamasına yardımcı olmak, Mağdurun failin ıslahı sürecine doğrudan katılımını sağlamak,

34 Ortak toplantı aşaması
Uzlaştırmacının ortak toplantı aşamasındaki görevleri: Mağdur ile fail arasında doğrudan diyaloğun gelişmesine yardımcı olmak, Failin suçun sorumluluğunu üstlenerek, mağdurun kayıp ve zararlarını karşılaması için hazırlanmasına yardımcı olmak, Gerçekçi beklentilerin şekillenmesine yardımcı olmak, İki taraflı kabul edilebilir bir giderim ve usul belirlenmesine yardımcı olmak, Üzerinde mutabakata varılan hususları mevzuata uygun şekilde rapor haline getirmek ve uzlaştırma işlemlerini sonlandırmak.

35 Müzakere usulleri Sorun Çözücü Yaklaşım (Problem Solving Approach) Yaklaşımın ana hatları Fisher ve Ury tarafından ortaya konulmuştur. Müzakerenin konusu taraf menfaatlerine odaklanmak, her iki taraf için de win-win ortamı yaratmaktır. Sorun odaklı yaklaşım, ayrım noktalarını eleyerek ortak hedefi öne çıkarır. Çözüme yönelik birden fazla seçenek bulmaya gayret etmek. Örnekler üzerinden çözüm başarısını destekleyici tutum alır.Bu yöntemin en başarılı uygulama biçimi Harvard Müzakere Projesi (Harvard Negotiation Project)dir. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

36 Müzakere usulleri Harvard Müzakere Projesi
Kısaca BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) olarak isimlendirilen müzakere edilen anlaşmaya en iyi alternatif ölçüsü esas alınır. Yani sorunun müzakere ile çözülememesi halinde karşılaşılacak sorunlar sıralanır. “Müzakere ile sonuç çok daha iyi hale getirilebilir” BATNA’nın ana mesajıdır. Müzakerenin her iki tarafı için ayrı ayrı en iyi alternatifler çıkabilir, bu durumda müzakere yapacak olanların koşulları algılama yetenekleri müzakerenin çözümünde etkili olacaktır. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

37 Müzakere usulleri Heynes Müzakere Projesi
Harvard müzakere yönteminin tam tersidir. WATNA olarak kısaltılır. “Worst Alternative to a Negotiated Agreement” yani müzakere edilen bir anlaşmada en kötü alternatif ölçüsü esas alınır. Bu yaklaşımda tarafların, ihtilaflı meselelerin müzakere yoluyla çözülmemesi halinde karşılaşacakları en kötü sonucun ne olacağını düşünmeleri istenir. Odak değişmekle birlikte hem BATNA hem WATNA sorun çözücü müzakere yaklaşımıdır. Sorun çözücü müzakere yaklaşımları işbirliğine dayalıdır. Amaç tarafların umduklarından daha az şeyle tatmin etmek değildir, her iki tarafın da menfaatine uygun çözüm bulmaktır. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

38 Etkili Müzakere için Hatırlanması Gerekenler
Ortamın hazırlanması (geliş sırası, güvenlik, çevre …) Sorunu çöz, SUÇLAMA. İnsanlara ne istediğini söyle, nasıl yapılması gerektiğini değil. İlişkileri yönet, evrakları değil. Örnek olarak yönlendir. Pozitif değerlendirme sunmayı ve almayı sağla.

39 Müzakere taktikleri Bir veya daha fazla ideal anlaşma geliştirme
Tarafın sözünü kesmeyin Daha az konuşun ve aktif dinleyin Karşıdakini daha iyi anlamak amacıyla açık uçlu sorular sorun 38

40 Müzakere taktikleri Mizah kullanın ve olumlu yorumlarda bulunun
Tartışmalar üzerinde denetimi korumak için ara kullanın Görüşmeye girmeden önce kendinize açık-seçik, spesifik ve gerçekçi bir amaç belirleyin Düzenli olarak ara özetlemelerde bulunun Açıklama, yorum ve anlama gerektiren noktaları listeleyin ‘Umuyoruz’, ‘tercih ederiz’ gibi zayıf bir konuşma dili kullanmaktan kaçının © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

41 Müzakere taktikleri Tarafları devamlı eleştirmeyin Ortak zemin arayın
Rahatsız edici bir dil kullanmaktan kaçının Savunmacı veya saldırgan bir tepkiyi kışkırtacak ‘adil değil’ veya ‘makul değil’ gibi değer-yüklü sözcükler kullanmaktan kaçının Öneriniz için çok fazla neden sunarak argümanlarınızı sulandırmayın On tane zayıf neden göstereceğinize iki tane iyi (sağlam) nedeniniz olsun © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

42 Müzakere taktikleri Kaçınılacak davranışlar: Duygusal patlamalar
Suçlamalar Kişisel saldırılar Saldırgan tavır Kızgınlık Hiddet Küstahlık Olumsuz duyguların vahşice gösterimiyle, karşı tarafın, talepleri karşılamaya zorlanması © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

43 Müzakere hataları Müzakerelere koşullanmışlıkla girme
Muhataplarınızdan kimin son sözü söyleyebilecek kişi olduğunu bilmeme, çıkartamama Kendi gücünü ve bunu nasıl etkili kullanacağını tam olarak bilememe Müzakereye tek bir genel amaç/çıktı için girme Konumunu ve somut argümanları geliştirememe © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

44 Müzakere hataları Zamanlama ve görüşülecek meseleleri sıralama gibi önemsiz işlerde denetimi kaybetme Karşı tarafın ilk teklifi yapmasına izin vermeme Zaman ve yer seçimini avantaj getirebilecek bir şekilde düzenlemeyi önemsememe Bir “çıkmaz sokak”a girildiği düşünüldüğünde hemen pes etme Kapanış için doğru zamanı bilmeme © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

45 Tarafsız Müzakerecilerin İşlevleri
Alternatif sorun çözümleri açısından ve arabuluculukta müzakereciler önemli işleve sahiptirler. Aslında tüm arabuluculuk süreci bir müzakereler silsilesidir. Arabulucu tarafları uzlaştırarak, yapıcı ve yaratıcı bir düşünceye yönlendirip sorunu çözebilir. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

46 Tarafsız Müzakerecilerin İşlevleri
Açık ve samimi bir üslup kullanma, Çözüme götürücü aşamaları görmeyi sağlama, İletişim olanaklarını arttırma, Gerektiğinde ayrı ve özel oturumlar yaparak tartışma düzeyini geliştirme, Bu olanakları ancak tarafsız ve çözüm odaklı bir tutumla gerçekleştirme, Ayrıca, gizlilik, dürüstlük, tutarlılık ve konuya ilişkin bilgi müzakere sürecinde arabulucunun asıl güçlü taraflarını oluşturur. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

47 Uzlaştırmacının Toplumsal çeşitliliğe (cinsiyet, etnik köken, kültür gibi) ve Güç ilişkilerine yaklaşımı (yaş, eğitim durumu, engellilik, statü, yaşadığı yer gibi) yaklaşımı © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

48 Müzakerede Dikkat Edilmesi Gereken İlkeler
Tarafsızlık Adalet Açık olma Gizlilik Şeffaf Kişilik haklarına saygı Anlaşılır olma

49 Müzakereler neden iyi gitmez?
‘Tek yol’ sendromu ‘Ya kazan ya kaybet’ sendromu ‘Rastgele dolanma’ sendromu ‘Çatışmadan kaçınma’ sendromu ‘Zaman kapsülü’ sendromu

50 ‘Tek yol’ sendromu Müzakerecinin, müzakereye girmeden, durum hakkında tüm gerçekleri bildiğine kanaat getirip gereken çözümlere karar vermiş olması. Böyle bir müzakereci, müzakerede, karşı tarafın çözümü kabul edeceği inancını taşımaktadır. Gerekçeleri: Kendisinin ve/veya karşısındakinin becerilerine güvenememe, Eldeki zamanda çok fazla konuyu kapsama arzusu, Herşeyin önceden belirli ve net olmasını sağlamayı isteme ve buna yönelme (belirsizliği tolere edememe). (“Ben herşeyi ikinizin adına enine boyuna düşündüm!”)

51 ‘Ya kazan ya kaybet’ sendromu
Müzakereci, tartışmaları, yenmeye kararlı olduğu bir yarışma veya savaş olarak görür. Temel semptomlar: Diğer tarafın görüşleri, iddiaları ve argümanlarını kabul etmeme/reddetme. Çok sayıda eleştirel ifadeler, kişisel saldırılar ve duygusal patlamalar. Önceden edinilmiş fikirlere boyun eğilmesini sağlamak üzere birçok kapalı uçlu soru ve yönlendiren ifadeler kullanma. Örneğin, ‘Kabul etmelisin ki ...’ veya ‘... anlamış görünmüyorsun’.

52 ‘Rastgele dolanma’ sendromu
Müzakerecilerin herhangi bir sonuca varmadan sıklıkla konudan konuya atlamaları veya tartışmalara fazla bir katkıda bulunmadan, durup durup aynı konuya dönmeleri “Kervan yolda düzelir (mi)?

53 ‘Çatışmadan kaçınma’ sendromu
Taraflar, çatışmanın altında yatan gerçek meselelerden bahsetmezler. Temel semptomlar: Gündem belirlenmemiştir. Cevabının veya tatmin edici bir cevabın peşine düşülmeyen açık uçlu sorular sorma. Daha rahat konulara hızlı geçişler. Hediye verir gibi öneri sunma

54 ‘Zaman kapsülü’ sendromu
Mevcut müzakereyi, içinde bulunulan koşullar ve çerçeveyi (ör., kendisi veya karşı taraf üzerindeki baskılar, hatta ilişkinin geçmişi) dikkate almadan, katı ve dar bir şekilde kendi içinde ele alma Diğer taraf, müzakereye kendisi gibi bakmadığında ve özellikle de geçmişte kaybedilmiş birtakım savaşlardan müzakere masasına ögeler taşıdığında şaşırma

55 ‘Zaman kapsülü’ sendromunun temel semptomları
Taraflardan biri müzakereye daha gerçekçi (ayakları yere daha sağlam basan bir şekilde) bakabilir ve diğerinin benzer ciddiyeti göstermemesine içerler. Taraflardan biri duygusal açıdan daha yüklüdür. Taraflardan biri, belli bir meseleyi ortaya koyduğunda, diğer tarafın bunun mevcut müzakereyle hiç bir alakasının almadığını düşünmesi

56 ‘Tek yol’ sendromu için çareler-1
Gündem hazırlamak yararlıdır. Daima katı bir şekilde takip edilmesi önerilmemekle beraber, bir kontrol listesi, bir kılavuz, bir çerçeve olarak görülmelidir. Gündemi ve tartışmalar için bir çalışma planını, diğer tarafla ortaklaşa hazırlamaya özen gösterin. Bilgiyi bir gerçek olarak kabul etmekten ziyade bir hipotez olduğu düşüncesiyle yaklaşın. Toplantı sonunda veya her bir konunun görüşülmesi bittiğinde, karşı tarafı net olarak anlayıp anlamadığınızı denetlemek üzere özetlemeler yapın. Örneğin, ‘Şimdiye kadar ... üzerinde anlaşmış görünüyoruz.’, veya ‘... üzerinde şu şekilde anlaştık, değil mi?’, veya ‘... olduğuna katılır mısın?’ Aktif dinleyin ve sözel içerik kadar diğer tarafla anlaşılıp anlaşılmadığının, şaşırmaların ve hayal kırıklıklarının sözsüz ipuçlarına dikkat edin.

57 ‘Ya kazan ya kaybet’ sendromu için çareler
Diğer tarafın görüşlerini ortaya çıkarmak için daha fazla açık uçlu soru sorun. Diğer tarafı dinlemeye hazır olun. Savunma-saldırı döngüsüne girmekten kaçının. Katıldığınız zaman bile karşı tarafın her argümanını reddetme veya küçümseme güdüsüne karşı durun. Ortak zemin arayın. Anlaşma ve anlaşmama noktalarını listeleyin.

58 ‘Rastgele dolanma’ sendromu için çareler-1
Tartışmadan önce olası sorun alanları üzerinde düşünün. Belli bir konunun, üzerinde tamamen anlaşılan bir çözüme varıncaya kadar, kapatılmasına rıza göstermeyin. Tartışılan sorun alanı üzerine detaylı bilgi edinmek üzere daha derine inin. Bakış açınızın anlaşılmasını sağlamak üzere daha fazla özetleme ve söylediklerinizi değişik şekillerde tekrarlamaya (paraphrasing) başvurun. Sessizliğe karşı daha hoşgörülü olun. Karşı tarafı konuşmaya zorlamak yerine düşünmesi için biraz zaman tanıyın.

59 ‘Çatışmadan kaçınma’ sendromu için çareler
Eğer çatışma gerçekte önemli değilse, herhangi bir çözüm çabasına girmeye gerek yoktur. Çatışma önemli ise, tarafların güdülenmesini etkileme çabası içine girilmelidir (ör., konuları/ maddeleri belirleyip öncelik sıralamasına koymak). Teslimiyetçi olmanın mutlaka iyi bir çözüm olmayacağının farkında olmak. Üzerinde anlaşmaya varılabilecek alanları ve bunun nasıl başarılabileceğini belirleyebilmek amacıyla bilgi toplama becerinizi kullanın. Gerektiğinde, ortak bir çözümü oluşturmak için tehdit veya vaatler kullanın.

60 ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE 1. AŞAMA
ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE 1. AŞAMA Kızgınlık kontrol altına alınmalıdır. Taraflar sağlıklı düşünemeyecek kadar kızgın ise ve duygularını kontrol edemiyorsa uzlaşma sağlanamaz.

61 ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE 2. AŞAMA
ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE 2. AŞAMA Taraflara yaklaşmadan önce bir kez daha düşünün! Çatışma tarafları nasıl etkilemektedir? Çatışmada taraflar için çıkarlar ve değerler nelerdir? Taraflardan her birinin diğerine ilişkin önyargıları ve varsayımları nelerdir? Söz konusu çatışmayı yönetmede ya da çözümlemede en iyi yaklaşım nedir? İşbirliği yapılacaksa, bunu başlatmak için en uygun yer ve zaman nedir?

62 ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE 3. AŞAMA
ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE 3. AŞAMA Olumlu bir hava oluşturun. Tarafları uzlaşmaya-konuşmaya davet edin. İyi niyetli olduğunuzu gösterin. İki tarafı da dikkate aldığınızı ve önem verdiğinizi gösterin.

63 ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE 4. AŞAMA
ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE 4. AŞAMA Temel kurallara dikkat edin. Her iki tarafı da dikkatle dinleyin. Durumu iyileştirmek için çalışın. Sakinliğinizi koruyun.

64 ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE 5. AŞAMA
ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE 5. AŞAMA Problemi tartışarak tanımlayın. İki taraf için önemli olan hususları ortaya koyun ve duyguları paylaşın. Etkili konuşma ve dinleme tekniklerini kullanın. İhtiyaçları ve çıkarları belirleyin. Gerekiyorsa değerleri, varsayımları ve kaygıları paylaşın. Ortaya çıkan yeni algı ve anlayışı gözden geçirin.

65 ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE 6. AŞAMA
ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE 6. AŞAMA Olası çözümler için beyin fırtınası yapın. Tarafların ihtiyaç ve çıkarlarının tatmin olabilmesi için düşünceleri açıkça ortaya koymak. Bu aşamada henüz düşünceleri eleştirmemek ve yargılamamak. Düşüncelere açık olmak.

66 ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE 7. AŞAMA
ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE 7. AŞAMA Olası çözümleri değerlendirin ve uygun çözümleri belirleyin. Çözümler şu nitelikleri taşımalıdır: Her iki taraf için de kabul edilebilir, Gerçekçi ve gerçekleştirilebilir, Belirgin ve Dengeli olmalıdır. Çözümler her iki taraf için de önemli ana hususları içermelidir.

67 ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE 8. AŞAMA
Çözümlerin işlerliğini izleyin. Belirli bir süre sonra çözümlerin işleyip işlemediğini kontrol etmek. İşlemiyorsa, yukarıdaki basamakları tekrarlayarak çözümleri yeniden gözden geçirmek.