Post Modern Dönem Uygulamaları

... konulu sunumlar: "Post Modern Dönem Uygulamaları"— Sunum transkripti:

1 Post Modern Dönem Uygulamaları

2 İçerik Toplam Kalite Yönetimi Amaçlara Göre Yönetim Temel Yetenek
Dış Kaynaklardan Yararlanma Değişim Mühendisliği Kıyaslama Personel Güçlendirme Stratejik Ortaklıklar Öğrenen Örgütler Küçülme

3 Güncel Uygulamaların Ortaya Çıkış Nedenleri
İletişim ve bilişim teknolojisindeki gelişmeler Uluslar arası rekabet İnsan hakları Önce Sonra Büyük üretim merkezleri Küçük üretim birimleri Dikey entegrasyon Taşeron işbirliği Büyüklük ekonomisi Esnek küçük yapılar Hiyerarşik örgütler Yalın örgütler Bürokratik kişilik Girişimci Pazar payı büyütme Yeni pazar arama Toplu pazarlama Niş pazarlama Kantite Kalite

4 Toplam Kalite Yönetimi
1990’larda önem kazanmıştır. 1932 Steward’a kadar dayanır. 1950 ve 1960’larda Crosby, Demings, Duran, Ishikawa, Ouichi Kalite, müşterilerin mal ve hizmetlerden beklentilerinin karşılanma derecesidir. Araştırmacıların çalışmaları kalitenin yönetim uygulamaları için bir felsefeye dönüşmesine neden olmuştur.

5 TKY (II) Demings 14 ilke Ishikawa “Kalite çemberleri”
JIT “ Just in time” Müşteri odaklılık Düzeltme değil önleme Sıfır hata

6 TKY özellikleri Yönetici koçluk ve danışmanlık rolünde
Amaç kar değil müşteri tatmini Üst, ast, asil veya vekil değil çalışanlar arası işbirliği Teorisyenlerin değil uygulamacıların geliştirdiği bir uygulama Tedarikçiden müşteriye Örgütün baştan yapılandırılması

7 Amaçlara Göre Yönetim Bir yönetim felsefesidir.
Birbirine bağlı ve birbiri ile ilişkili safhalardan oluşan ve yönetim faaliyetlerini daha etkin hale getirmeyi amaçlayan bir süreçtir. Süreç: Amaçların belirlenmesi Faaliyetlerin planlanması Kendi kendini kontrol Periyodik değerlendirmeler

8 AGY

9 AGY’nin Faydaları Örgüte canlılık getirir
Planlama ve kontrol işlevini daha çalışır hale getirir. Kendi kendine kontrolü tetikler Katılmalı yönetim ve değerleme yöntemi gelişir. Kişiler arası işbirliğini geliştirir.

10 Temel Yetenek İşletmenin faaliyetlerinin belirli bir yetenek etrafında toplanmasıdır. Rakipler tarafından kolayca taklit edilmemesi gereklidir.

11 Temel yetenek özellikleri
Kısa ve uzun dönemli yaşamı için temel sayılmalı Taklit edilmesi güç olmalı Rakipler tarafından kolayca görülmemeli Vizyon ve stratejik hedefler ile tutarlı olmalı Bilgi, kaynak ve süreçlerin karışımı olmalı Nihai ürün üretiminde kullanılabilmeli Diğer uygulamalara karar vermede temel olmalı

12 Dış Kaynaklardan Yararlanma
Temel yetenek dışında kalan işlerin, örgüt dışındaki başka işletmelere verilmesidir. Hem kaynak tasarrufu yapılmakta hem de örgüt yalınlaşmaktadır. Taşeron kullanma ya da fason üretim Personel taşıma servisi ile yemek temin hizmetleri

13 Değişim Mühendisliği Reengineering
Süreç yenileme ya da süreçlerin yeniden yapılandırılması İşletme içi süreçler: Sipariş gerçekleştirme Ürün geliştirme İmalat geliştirme Strateji geliştirme Satın alma Müşteri hizmetleri

14 Değişim Mühendisliği Özellikleri
Değişik nitelikli işlet tek bir iş grubu içinde birleştirilebilir. İşi yapanlar karar verici olur. İşlerin yapılma sırası zorlama ile gerçekleşmez. Süreçlerin işin niteliğine göre değişen versiyonları olabilir. Kontrol minimuma indirilir. Katma değer yaratmayan işler azaltılır. Melez ve merkezkaç örgüt yapısı ve işleyişi olur.

15 Benchmarking (kıyaslama)
İşletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün olan diğer bir işletmenin incelenmesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri ile kendi usullerini kıyaslayarak sonuç çıkartmasıdır. Fuji-Xerox

16 Personel Güçlendirme Yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip çalışması ile kişilerin karar verme haklarını (yetkilerini) ve isteklerini artırarak kişileri geliştirme sürecidir. Yönetime katılım Yetki devri

17 Personel güçlendirmeyi etkileyen faktörler
Yönetim felsefesi inanç ve değerleri Bütçe ve kaynak dağılımı Personel bulma ve seçme uygulamaları Yetki devri Personel eğitim ve geliştirme uygulamaları Bilgi yönetimi uygulamaları Ödül ve teşvik sistemleri Bilgi teknolojisi İletişim teknolojisi Örgüt yapısı Fiziksel çalışma ortamı

18 Stratejik Ortaklıklar
İşletmeler arasında yardımlaşma ve dayanışmayı içermektedir. İnformal olarak bazı bilgilerin paylaşılmasından işletme birleşmesine (merger) kadar gidebilir.

19 Öğrenen Örgütler Örgüt çalışanlarının yeni bilgi yaratarak bunu paylaşmaları ve bu bilginin örgüt bilgisi haline dönüşerek sorunların çözümünde kullanılmasıdır. Öğrenmeden bahsedebilmek için davranışa yansımış olması gereklidir.

20 Öğrenen Örgüt Özellikleri
Sistematik sorun çözme Yeni yaklaşımları deneme Geçmiş deneyimlerden öğrenme En iyi yapandan öğrenme Bilgiyi hızlı ve etkin kullanma

21 Küçülme Küçülme zorluk ve krizler ile karşılaşan örgütün iyileştirmesi için alınan bir önlemdir. Bir örgütte küçülmeden bahsedebilmek için, örgüt yönetiminin bilinçli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler ile personel sayısını, maliyetleri ve iş ve süreçleri azaltmasıdır.

22 Küçülmenin Amaçları Maliyetleri düşürmek
Karar süreçlerini hızlandırmak Rakiplerin davranışlarına kısa sürede cevap verebilmek İletişim sorunlarını çözmek Sonuç odaklı çalışmak Müşteri odaklı çalışmak Güçlendirmeyi hızlandırmak Verimliliği artırmak Yeni fikirleri kısa sürede uygulamak Sinerjiyi artırmak Kişisel sorumlulukları daha kolay izlemek

23 Teşekkürler.