ORGANİZASYON.

... konulu sunumlar: "ORGANİZASYON."— Sunum transkripti:

1 ORGANİZASYON

2 Yönetim ve Organizasyon
Yönetici organizasyon yapı ve süreçlerini kendi amaçları doğrultusunda değiştirme ve belirleme gücüne sahiptir. Yönetici organizasyondan hem etkilenir hem de organizasyonu etkiler.

3 Organizasyon Organizasyon bir düzen veya düzenlemeyi ifade eder.
İş ile iş, İş ile insan ve İnsan ile insan arasındaki ilişkilerdeki düzen ve düzenlemelerdir Yöneticinin faaliyetlerini etkileyen, sınırlayan, sonuçlarını belirleyen bir etkiye sahiptir.

4 Organizasyon bir işletmedeki işleri, mevkileri, iş görenleri ve aralarındaki otorite ve haberleşme ilişkilerini gösteren bir yapıdır. Organizasyon kişilerin tek başlarına gerçekleştiremeyecekleri amaçları, başkaları ile bir araya gelerek bir grup halinde gayret, bilgi ve yeteneklerini birleştirerek gerçekleştirmelerini sağlayan bir bölümü ve koordinasyon sistemidir.

5 Organize etme (Örgütleme)
Organize etme organizasyon yapısının oluşturulması ile ilgili faaliyetler topluluğudur. Organizasyon tasarımının esası işlerin organizasyon pozisyonları olarak belirlenmesidir. Bu amaçla; bir pozisyonda yapılacak işler bu pozisyona gelecek kişinin sahip olacağı yetkiler bu pozisyona gelecek kişinin hangi bilgi, yetenek ve beceriye sahip olması gerektiği belirlenir.

6 Organizasyon Tasarımı
Organizasyonun tasarımında dikkat edilecek noktalar: Organizasyon kademe sayısı ( max. 7 ) Bölümler ve departmanlar Karar verme otoritesinin dağılımı Bilgi akış sistemi Birimlerin dağılımı Gerekli personelin nitelikleri

7

8 Örnek Organizasyon Şeması
Stratejik-Kurumsal Düzey Genel Müdür

9 Organizasyondaki kişilerin
Organizasyon sosyal bir varlıktır. Teknik ve sosyal faktörlerle ilgili bir düzenlemedir. Organizasyondaki kişilerin Amaçları Değer yargıları Zaman kavramları İş anlayışları her organizasyona kendine has bir özellik kazandırmaktadır. >>> Organizasyonların iklimi / örgüt kültürü

10 Organizasyon ne için yapılır?
İnsan ilişkilerinden tasarruf için yapılır. Optimum sayıda personelle çalışmak için yapılır. Tam istihdam hedeflenir (aylak, gizli işsizin olmadığı ortam)

11 İyi organize olmanın ilkeleri
Amaç ve Kumanda birliği Etkinlik ilkesi Yönetim alanı ilkesi Kademelendirme ( Hiyerarşi ) ilkesi Yetki ve Sorumlukta denge ilkesi Yetki düzeyi ilkesi

12 İyi organize olmanın ilkeleri
İş bölümü ve Uzmanlaşma ilkesi Görevlerin tanımı ilkesi Ayrılık ilkesi Denge ilkesi Esneklik ilkesi Önderliğin kolaylaştırılması ilkesi

13 Denetim Alanı Bir üstün etkin bir şekilde yönetebileceği ast sayısıdır.

14 Yönetim Alanı İlkesi Direkt ilişki kurabilir : A-X; A-Y
N = ast sayısı = 2 Direkt ilişki kurabilir : A-X; A-Y Dolaysız grup ilişkisi : A-X-Y; A-Y-X Çapraz İlişkiler : X-Y; Y-X n=2 ilişkiler=6 n= ilişkiler=18 n=10 ilişkiler=5210 n=11 ilişkiler=11374 n=18 ilişkiler=2 milyar n-1 İLİŞKİLER = n ( ( n - 1 ) )

15 SEÇİLMİŞ İLKELER … HİYERARŞİ İLKESİ EMİR-TALİMAT ÜST AST RAPOR

16 Kumanda Birliği İlkesi
Her ast tek bir üstten emir almalı ve yalnız ona rapor vermelidir. Yetki Düzeyi İlkesi Her yönetici yetki sınırına giren kararları üst kademelere yansıtmadan uygulamalıdır. Ayrılık İlkesi Yönetici yetkisini aşan sorunlarla ilgili kararlar için üstüne başvurmalı.

17 Denge İlkesi Esneklik İlkesi
Yetkinin merkezcil veya merkezkaç olarak dağıtılmasında dengeye dikkat edilmeli. Durumsallık göz önünde bulundurulmalı Yetki – Sorumluluk dengesi korunmalı Esneklik İlkesi Örgütsel yapı yeni koşullara uyabilmeli.

18 Klasik fonksiyonel organizasyon yapısı
ORGANİZASYON YAPILARI Klasik fonksiyonel organizasyon yapısı ÜST YÖNETİCİ ÜRETİM YÖNETİCİSİ PAZARLAMA YÖNETİCİSİ MUHASEBE YÖNETİCİSİ SATINALMA YÖNETİCİSİ

19 Projeye özel organizasyon
ÜST YÖNETİCİ PAZARLAMA YÖNETİCİSİ ÜRETİM YÖNETİCİSİ MUHASEBE YÖNETİCİSİ X PROJESİNİN YÖNETİCİSİ MÜHENDİSLİK SORUMLUSU İMALAT SORUMLUSU MUHASEBE SORUMLUSU SATINALMA SORUMLUSU SATINALMA YÖNETİCİSİ Diğer projeler de ( Y, Z, gibi ) benzer şekilde devreye girerler

20 Matriks ilişkilerin başlangıcı
ÜST YÖNETİCİ MÜHENDİSLİK BÖLÜMÜ ÜRETİM BÖLÜMÜ PAZARLAMA BÖLÜMÜ MUHASEBE BÖLÜMÜ PROJE YÖNETİCİSİ

21 Matriks organizasyon yapısı
ÜST YÖNETİCİ FONKSİYONEL YÖNETİM MÜHENDİSLİK BÖLÜMÜ ÜRETİM YÖNETİCİSİ MUHASEBE YÖNETİCİSİ SATINALMA YÖNETİCİSİ X - PROJESİNİN YÖNETİCİSİ PROJE EKİBİ Y - PROJESİNİN YÖNETİCİSİ PROJE EKİBİ YATAY İLİŞKİ ORTAK ELEMAN DİKEY İLİŞKİ

22 Matriks organizasyon yapısının sorunları:
Karışıklık ve düzensizliğe açık oluşu İş ilişkilerinde açıklık ve sorun çözme yaklaşımını gerektirmesi Kişilerin performansını değerleme sorunu Beşeri ilişkilerde yumuşaklık Tam bir haberleşme zorunluluğu Çatışmalara açık olması Önderlik gerekliliği

23 ORGANİZASYON DIŞSAL UNSURLAR ORGANİZASYON DIŞSAL UNSURLAR ORGANİZASYON
AMAÇLAR DIŞSAL UNSURLAR ORGANİZASYON AMAÇLAR DIŞSAL UNSURLAR ORGANİZASYON AMAÇLAR

24 Şebeke Organizasyonlar
Dahili Şebeke Organizasyonu ÜRETİM SATINALMA Organizatörlük (Broker) PAZARLAMA DİZAYN

25 Dahili Şebeke Organizasyonu
Bu tür organizasyonda, bir işletme bünyesindeki temel faaliyetler farklı işletmelerin konusu olmakta, ancak kaynakların tümü yine aynı bünyede kalmaktadır. İşletmenin üst yönetimi, sadece bu farklı işletmelerin faaliyetlerini koordine etmektedir. Holdinglerin kendi bünyelerindeki firmalara iş vermeleri >>> Piyasa rekabetine uygun olmalı

26 Dengeli Şebeke Organizasyonu
SATICI SATICI LİDER İŞLETME SATICI SATICI

27 Dengeli Şebeke Organizasyonu
Belirli bir mal ve hizmeti üretmek için gerekli olan kaynakların birbirinden tamamen bağımsız olan işletmelerin bünyesinde olmasıdır. Birbiri ile ilişki kuran şirketler yönetim ve sahiplik olarak birbirinden bağımsızdır. Lider konumunda bir organizasyon vardır. Diğerleri bu organizasyonun gerçekleştirdiği koordinasyon içinde çalışırlar. Örn: otomotiv sanayinde çok rastlanan yan sanayi uygulamaları

28 Dinamik Şebeke Organizasyonu
Dizayn Üretici Broker (Organizatör) Satıcı Pazarlama

29 Dinamik Şebeke Organizasyonu
Tüm şebeke içinde lider şirket yok. Şebekedeki her işletme, brokerlık (organizatörlük) fonksiyonu gören “herhangi bir” işletmenin koordinasyonu altında faaliyetlerini birleştirmekte, yani alışveriş içine girmektedir. Herbiri belli konuda uzmanlaşmış bağımsız işletmeler, kendi hedef ve çıkarları doğrultusunda herhangi bir organizatör işletmenin (brokerın) koordinasyonu altında bir şebeke oluşturmaktadırlar. Ortak girişimler (müşterek teşebbüsler; joint-ventures), böyle bir şebekenin tipik örnekleridir.

30 Yığışım organizasyonu
Dış İlişkiler Grubu Üretim Grubu Değişim Grubu Üst Yönetim Personel Grubu Kurmaylar Grubu Proje Elçisi

31 Yığışım (Cluster) Organizasyonu
Temel fikir diğerleri ile aynı: daha esnek olan, daha hızlı karar alabilen, sabit masrafı azalmış ve küçülmüş bir organizasyon yapısı için, temel ve yardımcı fonksiyonlarla ilgili işletme bünyesinde yürütülen iş ve faaliyetleri mümkün olduğu ölçüde işletme dışındaki başka işletmelerden sağlamak; bu şekilde hem “outsourcing” yapmak, hem de hiyerarşik kademeleri azaltmak, yalın hale getirmektir.

32 Çalışma grupları organizasyonudur.
Değişik disiplinlerden gelen kişilerin bir grup oluşturarak (yığışım-cluster), sürekli veya geçici bazda, belli işleri gerçekleştirmeleri söz konusudur. Grubun faaliyetleri hiyerarşik kontrolle değil, grup üyelerinin kendi içinde geliştirecekleri bir düzen içinde gerçekleşecektir.

33 Şebeke Organizasyon Yapılarının Başarısızlık Nedenleri
Organizasyon Tipi Dahili Dengeli Dinamik Çalışma Mantığı Bir bünyede toplanan kaynaklar piyasa mekanizması disiplini içinde kullanılır Bir lider organizasyon, değişik organizasyonlarla pazara dayalı ilişkiler kurar Tamamı bağımsız organizasyonlar sürekli veya geçici ilişkilerle belirli değerleri yaratmak üzere bir araya gelirler Büyüme nedeni ile başarısızlık faktörleri Kaynakların piyasanın öngördüğü oranda artırılması ve performans değerlemesi yapılamaması Lider firmaya aşırı bağımlı hale gelmek piyasa ile bağları koparır Uzmanlık alanının çok daralması nedeni ile şebekeye başka firmaların girmesi Değişim yapmama nedeni ile başarısızlık Bünyedeki yöneticilerin piyasa mekanizması yerine emir komutayı tercih etmeleri Şebeke içindeki organizasyonların aşırı yardımlaşma arzusunun yaratıcılığı azaltması Şebekedeki firmalar arasında piyasa şartşarı dışına çıkan ilişkilerin oluşması

34 Süreç Yenileme-Değişim Mühendisliği-Yeniden süreçleme (Reengineering; Business Process Reengineering, BPR) İşletmelerin rekabet koşullarına uyabilmeleri ve müşterilerine daha iyi, daha kaliteli, daha çabuk ve daha ucuz hizmet sunabilmeleri için, işletme bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmalarını ifade etmektedir.

35 Karşılaştırma – Kıyaslama (Benchmarking)
İşletmelerarası Karşılaştırma – Kıyaslama (Benchmarking) Aynı endüstrideki en iyi şirketle Farklı endüstri dalındaki şirketler Müşteri tatmini ve kalite artırımı için sistemli olarak yapılması gerekir.

36 Kıyaslama süreci Kıyaslama konularının belirlenmesi
Kıyaslama yapılacak işletmelerin belirlenmesi Data toplama yöntemini belirlemek ve data toplamak Kıyaslama yapmak ve farkları bulmak Performans hedefi belirlemek ve uygulama planı hazırlamak Uygulamak, sonuç almak ve yeniden kıyaslama yapmak

37 Stratejik Ortaklıklar (Birlikler) Strategic Alliances
İşletmeler arasında çeşitli şekillerde ortaya çıkan dayanışma ve kaynak birleştirme faaliyetlerinin genel adıdır. Yönetimde proaktif (bilinçli olarak) yaklaşımın somut tarzıdır.

38 Küçülme (Downsizing) Küçülmenin amaçları: Maliyetleri düşürmek
Karar sürecini hızlandırmak Rakiplerin davranışlarına daha kısa sürede cevap verebilmek Haberleşmedeki bozulmaları azaltmak, Daha çok sonuca-dönük çalışır hale gelmek İşletme içi süreçlerden çok müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak, Güçlendirmeyi hızlandırmak Verimliliği arttırmak Yeni fikirlerin kısa sürede uygulanmasını sağlamak, Sinerjiyi arttırmak, Kişisel sorumlulukları daha kolay izlemek

39 Küçülerek Güçlenmek / Büyümek. Olumsuz yanı: Personel üzerinde
Amaç; Küçülerek Güçlenmek / Büyümek. Olumsuz yanı: Personel üzerinde stres, gelecek korkusu, sıkıntı ve verim düşüklüğü

40 Kademe Azaltma (Delayering)
Organizasyonun en alt ve en üst kademesi arasındaki mesafeyi kısaltmaktır.

41 Learning Organizations
Öğrenen organizasyonlar Learning Organizations Ana unsurları: Bilgi yaratmak, Öğrenmek, Çalışanların bu yönde motivasyonu, Ulaşılan sonuçları organizasyon bilgisi haline getirmek Bu bilgiyi sorun çözmede kullanabilmektir.

42 Öğrenen organizasyonların özellikleri:
Sistematik sorun çözme Yeni yaklaşımları deneme Geçmiş deneylerden öğrenme Bu işi en iyi yapanların tecrübelerinden ve başkalarından öğrenmek Bilginin hızla ve etkin bir şekilde kullanılması

43 Birbirine Bağlı İşletmeler
Sanal Organizasyon Birbirine Bağlı İşletmeler (Şebeke)

44 SANAL ORGANİZASYON Sanal organizasyon, değişik coğrafi bölgelerdeki işletmelerin, belirli ürünlerin üretimi amacı ile haberleşme teknolojisi yardımıyla birbirlerine bağlanan, uyumlu hale gelen ve sanki tek bir işletme varmış gibi çalışan bir organizasyondur. Temel yeteneklerin, kaynakların ve müşteri-pazar fırsatlarının bir araya geldiği yapı.

45 Bir organizasyon sanal hale gelinceye kadar geçirdiği evreler:
Tüm işlerin bilgisayarla veya bilgisayar yardımı ile yapılması, Organizasyon içinde bilgisayar şebekesinin kurulması Organizasyonun internete bağlanması, Organizasyonun “temel yetenekler”ini kararlaştırması, Çalışanların organizasyonun misyonu, vizyonu ve amaçları konusunda bilgili ve duyarlı hale getirilmesi, Temel yetenek dışındaki işlerin outsourcing yapılması, Stratejik iş ortakları (partners) belirlenmesi, Oluşturulan bu yapının iletişim ile harekete geçirilmesi ve işletilmesi

46 Her sanal organizasyon bir şebeke organizasyondur
***Her sanal organizasyon bir şebeke organizasyondur. Fakat her şebeke organizasyonu sanal bir organizasyon değildir.***

47 Şebeke Organizasyon Her sanal organizasyon bir şebeke organizasyondur. Şebeke türü yapılanma geçici de olabilir, kalıcı da olabilir. Bölünüp eklenme birim bazındadır. Sanal Organizasyon Şebeke organizasyonun özel bir şeklidir. Her şebeke organizasyonu bir sanal organizasyon değildir. Yapılanma geçicidir., proje bazındadır. Projenin amaçlarına ulaşması ile sona erer. Lider tek değildir. Projeden projeye ve amaca göre değişir. Bölünüp eklenme kişiye kadar inebilir.

48 Kaynaklar Koçel, T., “İşletme Yöneticiliği”