Paydaşlar, Yöneticiler ve Etik

... konulu sunumlar: "Paydaşlar, Yöneticiler ve Etik"— Sunum transkripti:

1 Paydaşlar, Yöneticiler ve Etik
Örgüt Teorisi, Tasarım ve Değişim 6.Baskı Gareth R. Jones Bölüm 2 Paydaşlar, Yöneticiler ve Etik 1

2 Örgütsel Paydaşlar Paydaşlar: bir örgütten çıkarı, etkisi ya da hissesi olan insanlar Teşvikler: para, güç ve örgütsel statü gibi ödüller Katkılar: örgütlerin görev performansı esnasında üyelerinden beklediği bilgi, beceri ve uzmanlık 2

3 İç Paydaşlar Bir örgüte en yakın olan ve örgütün kaynakları üzerinde en güçlü ve doğrudan etkisi(claim) olan insanlar Hissedarlar: örgütün sahipleri Yöneticiler: örgütün kaynaklarını koordine etme ve amaçlarına başarılı bir şekilde ulaşmasını sağlama sorumluluğu olan insanlar İşgücü: tüm yönetici olmayan işgörenler 3

4 Dış Paydaşlar Örgütle sahiplik ve istihdam ilişkisi olmayan, ancak örgütle ilgili bazı çıkarları olan insanlar Müşteriler: Örgütün en geniş dış paydaş grubu Tedarikçiler: örgüte hammaddeler ve tamamlayıcı parçalar sunanlar Hükümet Şirketlerin dürüst rekabet kurallarına uymalarını ister Şirketlerin çalışanlarla ve diğer sosyal ve ekonomik sorunlarla ilgili kurallara ve kanunlara uymalarını ister 4

5 Dış Paydaşlar(devam) Sendikalar: şirketlerle ilişkileri ya işbirliği ya da çatışma şeklinde olabilir Yerel halk: onların genel ekonomik faydası yerel işletmelerin başarı ya da başarısızlığından güçlü bir şekilde etkilenir Genel olarak kamu Yerel işletmelerin uluslar arası rekabete karşı daha güçlü olmalarını isterler Şirketlerin sosyal sorumluluklarını yerine getirmelerini isterler 5

6 Tablo 2.1: Paydaşların Beklentileri ve Katkıları
Örgüte Katkıları Katkı Sağlamaya Yönelten Teşvkiler (Beklentileri) İç Paydaşlar Hissedarlar Para ve sermaye Kar payı ve hisse senedi değerinin artması Yöneticiler Beceriler ve uzmanlık Ücretler, primler, statü ve güç Çalışanlar Ücretler, primler, istihdam güvencesi ve terfi Dış Paydaşlar Müşteriler Ürün ve hizmetlerin satın alınmasından sağlanan gelirler Ürünlerin ve hizmetlerin kalitesi ve fiyatı Tedarikçiler Yüksek kaliteli girdiler Girdilerin satın alınmasından sağlanan gelirler Hükümet İyi işletme uygulamalarını yönlendiren kurallar Dürüst ve serbest rekabet Sendikalar Serbest ve dürüst toplu sözleşme Ödüllerin eşit paylaşımı Yerel halk Sosyal ve ekonomik alt yapı Gelirler, vergiler ve istihdam Genel halk Müşteri sadakati ve itibar Ulusal onur, övünç 6

7 Örgütsel Etkililik: Paydaşların Amaçlarını ve Çıkarlarını Tatmin Etme
Bir örgüt amaçlarına ulaşmak için eş zamanlı olarak çeşitli paydaşlardan yararlanır Her bir paydaş grubu örgüte katkı sağlaması için teşvik edilir Her bir grup, kendi amaçlarını ne kadar iyi karşıladığına bakarak örgütün etkililiğini değerlendirir Bir örgütün yaşamını sürdürmesi için, baskın bir paydaş koalisyonu, diğer paydaş gruplarından gerekli katkıları sağlamak için yeterli teşvik olup olmadığını denetlemelidir 7

8 Modern kapitalizm iki ana döneme ayrılır: İlki yönetsel kapitalizm 1932 de başlamıştır ve firmaların profesyonel yönetime sahip olmalarını zorunlu kılan görüşlerle tanımlanmışlardır. İkincisi, hisse senedi değeri kapitalizmi 1976 da başlamıştır. Temel önermesi her şirketin amacının hissedarların zenginliğini artırmak olarak belirlenmesidir. Eğer firmalar bu amacı gerçekleştirirlerse hem paydaşlar, hem de toplum bundan fayda sağlar. Üçüncüsü, bu ikisinden farklı olarak ortaya çıkan müşteri yönlü kapitalizmdir.

9 Paydaşların Amaçları Hissedarlar: Yatırımların geri dönüşü
Müşteriler: güvenilir ve değerli ürünler İşgörenler: ücretler, çalışma koşulları ve kariyer fırsatları 9

10 Çatışan, Rekabet Eden Amaçlar
Örgütler paydaşların amaçlarını tatmin etmek için vardırlar Ancak, hangi paydaş grubunun amaçları daha önemlidir? ABD’de hissedarlar örgüt tarafından yaratılan değerde ilk hakka sahiptirler Bununla birlikte, yöneticiler örgütleri kontrol ederler ve hissedarların çıkarlarının yerine kendi çıkarlarına öncelik verebilirler Yöneticilerin ve hissedarların amaçları birbiriyle uyumsuz/zıt olabilir 10

11 Ödülleri Paylaşmak Yöneticiler çeşitli paydaşların tatminini sağlamak için ödüllerin/teşviklerin nasıl paylaşılacağına karar vermelidirler Yöneticiler “extra” ödüllerin de nasıl dağıtılacağına karar vermelidirler Paydaşlara sunulan teşvikler onların örgüte katkılarını etkiler Ödüllerin paylaşılması örgütsel etkililiğin önemli bir parçasıdır 11

12 Tepe Yöneticiler ve Örgütsel Otorite
Otorite: insanları kendi faaliyetlerinden sorumlu tutma ve örgütün kaynaklarının kullanımıyla ilgili kararları alma gücü Hissedarlar: şirketin kaynakları üzerindeki nihai otorite Şirketin sahibidirler Temsilcileri yoluyla şirket üzerinde kontrol sahibidirler 12

13 Tepe Yönetim ve Örgütsel Otorite (devam)
Yönetim kurulu: şirket yöneticilerinin faaliyetlerini gözler ve paydaşların amaçlarını karşılayan faaliyetleri yapan yöneticileri ödüllendirir Dahili yöneticiler: bir şirketin resmi hiyerarşisindeki yöneticiler Harici yöneticiler: tam zamanlı çalışmayan işgörenler Şirket düzeyindeki yönetim: şirketin amaçlarını belirlemekten ve örgütsel kaynakları tahsis etmekten nihai olarak sorumlu olan iç paydaş grubu 13

14 CEO’nun (Chief Executive Officer) Örgütsel Etkililikteki Rolü
Örgütsel amaçları belirlemek ve örgütün yapısını tasarlamaktan sorumludur Yönetsel hiyerarşinin en üst düzeylerinde çalışacak önemli yöneticileri seçer Üst yönetimin ödüllerini ve teşvikleri belirler 14

15 The CEO’nun Örgütsel Etkililikteki Rolü (devam)
Para ve yetki gibi kıt kaynakları örgütün fonksiyonel alanlarına ya da işletmenin bölümlerine tahsisini kontrol eder CEO’ nun faaliyetleri ve itibarı örgütün iç ve dış paydaşlarının gözünde önemli bir etkiye sahiptir ve örgütün çevresinden değerli kaynakları çekme yeteneğini etkiler 15

16 Tepe Yönetim Rolleri CEO—Çoğunlukla örgütün dış paydaşlarıyla ilişkilerini yönetme sorumluluğuna sahiptir COO(Chief Operational Officer)—Örgütün iç faaliyetlerini yönetme sorumluluğuna sahiptir Başkan yardımcıları—Şirketin en önemli hat ve kurmay rollerini izler ve yönetir 16

17 Tepe Yönetim Takımı Hat roller: ürünlerin ve hizmetlerin üretiminden sorumlu olan yöneticiler Kurmay roller: satışlar ya da araştırma ve geliştirme gibi örgütsel fonksiyonların yapılmasıyla uğraşan yöneticiler Yalnızca öğütler/öneriler verirler 17

18 Tepe Yönetim Takımı (devam)
Tepe yönetim takımı: CEO ve COO’ya rapor veren, CEO’nun uzun vadeli amaç ve hedefler ile şirket stratejilerini oluşturmasına yardım eden yönetici grubu Şirket yöneticileri: bir bütün olarak şirketin stratejilerini oluşturmaktan sorumlu olan üst yönetim takımının üyeleri 18

19 Diğer yöneticiler Bölüm yöneticileri: yalnızca başında oldukları bölümün politikalarını oluşturmaktan sorumlu olan yöneticiler Departman yöneticileri: bir örgüte rekabet avantajı kazandıran temel yeterlilikleri sağlayan işlevsel yetenek ve becerileri geliştirmekten sorumlu olan yöneticiler 19

20 Şekil 2-1: Tepe Yönetim Hiyerarşisi
Sahiplik Vekalet/vesayet Şirket Yönetimi Bölüm Yönetimi Fonksiyonel Yönetim Paydaşlar Yönetim Kurulu Ücret Komitesi Yönetim Komitesi Yönetim Kurulu Başkanı Kıdemli Başkan Yardımcıları ya da Başkan Yardımcıları İdari Başkan Yardımcıları Başkan ya da COO CEO Genel Yöneticiler ya da Bölüm Yöneticileri Fonksiyonel Yöneticiler 20

21 Vekalet Teorisi Bakışaçısı
Vekalet teorisi hissedarların amaçlarıyla üst yönetimin amaçları arasında ortaya çıkan çatışmayı anlamanın yollarını önerir Vekalet ilişkileri bir kişi (asil, hissedar gibi) karar verme yetkisini bir başkasına (vekil, yönetici gibi) devrettiği zaman ortaya çıkar 21

22 Vekalet Problemi Yöneticilere yetki devretmekten kaynaklanan yönetsel sorumluluğu belirlemede bir problem vardır Hissedarlar üst yöneticilere kıyasla bilişim bakımından dezavantajlıdırlar Yöneticilerin aldıkları kararların etkililiğini görmek çok zaman alır 22

23 Manevi Zarar Problemi Manevi zarar problemi bir vekil kendi çıkarlarını gerçekleştirme güdüsüne ve fırsatına sahip olduğu zaman ortaya çıkar Vekil asilin karşısında bir bilgi avantajına sahip olduğu için vekilin yaptığı işi değerlendirmek çok güçtür Kendi yararını gözetme örgütteki pozisyonunu kendi çıkarlarına kullanma avantajına sahip olan şirket yöneticilerinin davranışları 23