İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ADANA MYO Muhasebe ve Vergi Uygulamaları Programı Öğr. Gör. Dr. İnanç GÜNEY.

... konulu sunumlar: "İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ADANA MYO Muhasebe ve Vergi Uygulamaları Programı Öğr. Gör. Dr. İnanç GÜNEY."— Sunum transkripti:

1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ADANA MYO Muhasebe ve Vergi Uygulamaları Programı
Öğr. Gör. Dr. İnanç GÜNEY

2 İNSAN KAYNAĞI SEÇME Seçme, aday havuzundan işi yerine getirebilecek niteliklere sahip kişileri belirleme sürecidir. Seçme, en iyi kişiyi tercih etmekten çok daha fazlasıdır. Önemli olan en iyiyi değil işin gereklerine “uygun” adayın seçimini yapmaktır. Adayın gerçekten neyi yapabileceğini ve yapmak istediğini tam olarak söylemek her zaman tam olarak mümkün değildir. Aday ve işletme arasındaki uyum, hem işletmenin iş teklifi yapma isteğini hem de başvuranın işi kabul etme isteğini etkiler. insan kaynaklarında seçme, eşleştirme süreci olarak görülebilir. Kişinin yetkinlikleri ve işletmenin koşulları arasındaki fark başvuranın reddedilmesine yol açar. Çalışan işe yani pozisyonun gereklerine ne kadar uygun olursa bu iş kalitesini ve maliyetleri etkileyecektir. Bu uyum aynı zamanda doğrudan eğitim ve işletme giderlerini de etkiler. Çalışanlar beklenen iş kalitesini yakalayamaz ve beklenen miktarda üretim yapamazsa bu işletmeye büyük ölçüde para ve zaman kaybına sebep olabilir. Uygun olmayan adayların seçilmesi maliyetleri artıracaktır.

3 insan kaynakları yönetimi açısından, etkili seçimin önemini açıkça belirleyen iki önerme vardır. Bunlar (Mathis ve Jackson, 1999): 1. “iyi eğitim kötü seçimleri telafi etmeyecektir.” Burada yapılan vurgu, uygun bilgi, yetenek ve tutuma (yetkinlik) sahip doğru kişi işe alınmadığında doğru yetkinlikten yoksun kişileri bir şekilde sonradan istenilen düzeye getirmek oldukça zor bir iştir. 2. “Doğru kişiyi işe almazsanız rakibiniz alacaktır.” Burada doğru kişiyi işe almaktaki başarısızlığın getirdiği bir fırsat maliyeti vardır ve bu maliyet doğru kişinin başka bir yere (rakip işletmeye) gitmesidir. Eğer iş analizi düzgün yapılırsa, iş gerekleri doğru olarak belirlenecektir. Bu bilgi, beceri ve yetenekler doğrultusunda başvuran adaylar arasından, en uygun olanı seçilerek boş pozisyona yerleştirilebilir.

4 Kriter, Belirleyiciler ve iş Performansı ilişkisi
Etkili bir seçim sisteminin merkezinde, uygun iş performansını neyin oluşturduğu ve çalışanın karakteristiği ile ne denli özdeşleştiği bulunmaktadır. Seçim kriteri kişinin işi başarıyla yapmak zorunda olduğu bir niteliğidir. fiekil; yetenek, motivasyon, zekâ, sorumluluk bilinci, uygun risk ve kalıcılığın pek çok iş için iyi bir seçim kriteri olabileceğini göstermektir. Aday hakkında toplanan bilgi, adayın işte iyi performans gösterebileceği ihtimalini belirleyebilen bulgular üzerine yoğunlaşmalıdır. Bunlar pek çok biçimde olabilir ancak önemli olan işle ilgili, geçerli ve güvenilir bilgiler olmasıdır. Örneğin adayı seçmek için yapılan sınav sonucu eğer geçerliyse, başarıyı belirleyen faktör olabilir. Başvuru formu, testler, görüşmeler, eğitim şartları ve deneyim süresi de seçimde geçerliyse kullanılmalıdır. Geçersiz belirleyiciler kullanmak, doğru adayı reddetmek, yanlış adayı seçmekle sonuçlanabilir. Bu nedenle işin performans öğeleri, seçim kriteri ve belirleyiciler doğru olarak oluşturulmalıdır.

5 Personel Seçme Süreci Personel tedarikinde iş için başvuran kişiler hakkında anlamlı ve kesin bilgiler edinmek amacıyla çeşitli yöntemler ve araçlar kullanılmaktadır.Birinci aşamada iş arayan personelle ilgili bilgiler sağlandıktan sonra ikinci aşamada sağlanan bilgiler ile iş şartnamesinde belirtilen özellikler arasında uygunluk aranır. Personel seçmede standart bir model yoktur. Her işletme bazı araç ve yöntemleri diğerine oranla daha yoğun kullanmaktadır. Bu yöntemler şunlardır 1- İlk görüşme 2- İş istek belgesi 3- Referansların kontrol edilmesi 4- Testlerin uygulanması 5- İş görüşmesi 6- İşe alınacak kişinin yöneticisiyle görüştürülmesi 7- Bedeni yeteneklerin kontrolü ( sağlık incelemesi ) 8- Seçim kararının alınması ve işe alıştırma

6 Seçim Süreci Çoğu işletme seçme sürecinde bazı yaygın adımları kullanır. Ancak işletmelerin tümünde seçim süreci birebir aynı değildir. Süreçteki farklılıklar; işletme büyüklüğüne, yapılacak işin gerekliliklerine, seçilecek kişilerin sayısına, eşit istihdam fırsatı düşünceleri gibi dış güçlerin baskısına bağlıdır. Süreç bir gün yada daha fazla zaman alabilir. Genellikle sürecin bir ya da daha fazla aşaması işletmeye bağlı olarak çıkarılır ya da değiştirilebilir. Ön Görüşme Bazı durumlarda başvuranın var olan işe uygun olup olmadığını görmek için başvuru formu doldurtmadan önce ön görüşme denilen kısa görüşmeyi yapmak uygundur. Örneğin büyük bir işletmede ön görüşme insan kaynakları departmanındaki biri tarafından yapılır. Aday ön görüşmeden sonra başvuru formunu doldurulmalı dır. Bazı gerekli basit temel vasışar bulunduğunda, bu vasışarı taşımayan birine başvuru formu doldurtarak zaman kaybı yaratacaktır.

7 Öz Geçmiş ve Başvuru Formlarının Değerlendirilmesi
Başvuranların kullandığı en yaygın metodlardan biri de geçmiş bilgilerini sundukları öz geçmişlerdir. Teknik olarak, başvuru formu yerine kullanılmış bir öz geçmiş, başvuru formu olarak değerlendirilir. Sonuç olarak, aday öz geçmişinde bilerek doğru olmayan bir bilgi paylaşsa da işletme seçim sürecinde bu bilgiyi kullanmamalı dır. Çünkü öz geçmişler sadece adayların sunmayı istediği bilgileri içerir. Bazı işletmeler öz geçmişini bırakan adayların başvuru formunu da doldurmasını ister. Böylece tüm başvuranlar için aynı bilgilere ulaşılacaktır. Başvuru formları yaygın olarak kullanılmaktadır. Düzgün şekilde hazırlandığında, • Başvuranın işe alınmak için gösterdiği istek ve arzunun bir kaydıdır. • Başvuran kişiyle ilgili görüşmede kullanabilecek profil bilgisi verir. • işe alınan adaylar için temel bir çalışan kaydıdır. • Seçim sürecinin etkililiğini araştırma için kullanılabilir.

8 Seçme Sınavı ve Testleri
Adayların, işle alakalı bilgi, yetenek ve tutumu anlamaya yönelik yapılan sınav ve testler bulunmaktadır. Bazı işletmeler hazırlanmış geçerliliği olan sınav ve testler kullanırken, bazıları bunları kendileri geliştirirler. Sınavlarda yer alan sorular iş ile ilgili, mantıklı olmalıdır. Gereği gibi kullanıldığında ve yönetildiğinde sınav ve testler seçim sürecine büyük bir katkı sağlar. Böylece aday havuzu, sınav ve testlerde başarılı olanları kapsayacak biçimde daralır. Örnek olarak finansal analist için başvuru varsa finansal analistin sahip olması gereken bilgi düzeyini ölçmeye yönelik bir sınav hazırlanır. Bilgi ve yetenek sınavı ve testleri: Bilgi testleri, kişinin daha önceden öğ- renmiş olduklarını anlamaya yönelik testlerdir. Yabancı dil bilgisi, uzmanlık alanları na yönelik bilgi sınav ve testleri örnek olarak verilebilir. Yetenek testleri, bir işi yapabilmek için sahip olunan beceriyi ölçer. Zekâ testleri: Zekâ kapasitesini ölçer. Zekâ testleri adayın anlayış, kavrama, belleme ve muhakeme etme gibi düşünsel yeteneklerini ölçer. Zekâ, ilişkileri kavrama ve bir işi yapabilmek için belli ölçüde düşünce ve algılama gücünü belirler. Psikolojik/kişilik testleri: Kişilik insanın çevresiyle olan ilişkisini etkileyen ve bir birey olmasına sağlayan unsurdur. iş gerekliliklerine mantıklı bir şekilde bağlanan, dikkatlice seçilmiş kişilik testleri iş başarısının yönlerini tahmin etmeye yardım eder.

9 Seçme Mülakatı (Görüşme)
Seçme mülakatı (görüşme) aday hakkındaki bilgiyi ayrıntılı olarak tanımlamak ve diğer kaynaklardaki (öz geçmiş, sınav test sonuçları gibi) bilgiyi açıklığa kavuşturmak için oluşturulmuştur. Adayla ilgili gerekli tüm bilginin elde edilmesi sağlanması ve yüz yüze iletişim isteğinden dolayı mülakat birçok durumda, seçim sürecinin en önemli safhasıdır. Mülakatı gerçekleştiren insan kaynakları uzmanı, kısıtlı görüşme süresinde uygun bilgiyi elde etmeye çalışmalı ve bu bilgiyi iş gerekleri doğrultusunda değerlendirmelidir. Sonuç olarak, seçim kararı süreçteki adımlardan elde edilen bütün bilgilerden oluşturulmalıdır. Mülakat özellikle iş performansının tek belirleyicisi de- ğildir ama yüksek geçerliliğine sahiptir. Mülakat uzmanı aday mülakat yerinden ayrıldıktan hemen sonra aday hakkında edindiği izlenimleri kağıda dökmelidir. Ayrıntıları gözden kaçırmamak için değerlendirmenin bir sonraki aday görüşmeye alınmadan yapılması gerekir. Burada temel amaç adayların birbirleriyle kıyaslanması yerine işin gerekleriyle karşılaştırılmasının sağlanmasıdır. Etkin bir biçimde değerleme yapabilmek için değerlemenin önceden hazırlanmış bir form üzerine yapılması gerekir. Form kullanmak karar verme işlevini kolaylaştıracaktır.

10 Mülakat türleri: Mülakatlar;
• Yapılandırılmış • Yapılandırılmamış • Karma ve • Stres mülakatları olmak üzere sınışandırılabilir.

11 Yapılandırılmış mülakat: Bütün adaylara sorulan önceden hazırlanmış, bir dizi standartlaştırılmış soru formunun kullanılmasıdır. Her başvurana aynı temel sorular sorulmasıyla adaylar arasındaki kıyaslama daha kolayca yapılabilir. Bu tarz bir görüşme, mülakat yöneticisinin daha önceden işe ilişkin sorular hazırlamasına ve böylece standartlaştırılmış bir görüşme değerlendirme formu yazmasına izin verir. Böyle bir formu tanımlamanın faydası, bir adayın diğerine göre tercih edilmesi konusunda dokümantasyon sağlamasıdır. Yapılandırılmış mülakat sözlü bir anket gibidir ve diğer mülakat türlerine göre, bu mülakat türü daha tutarlı ve açıktır. Yapılandırılmış mülakat, seçim sürecinde, fazla başvuru olma aşamasında, ilk görüntü için özellikle faydalıdır. Açıkçası, bu mülakat türü, diğer klasikleşmiş mülakat türlerine göre daha az esnektir ve bu yüzden bu tür mülakat ikinci ya da daha sonraki görüşmeler için daha az uygun olabilir.

12 • Yapılandırılmamış mülakat: Yapılandırılmamış mülakatta genel sorular kullanı lır. Mülakatı yapan kişi adayın hızla cevap verebileceği sorular sorar. Diğer soruya geçmek için, adayın cevaplarından yola çıkarak yeni sorular oluşturur. Örneğin aday “ilk amirimden kaynaklı olarak son işim çok problemliydi’’ derse mülakatı yapan kişi “ilk amirinden kaynaklanan problemler nelerdi?’’ gibi bir soru yönlendirebilir. • Karma mülakat: Yapılandırılmış ve yapılandırılmamış mülakatın birlikte uygulanması dır. Mülakat sırasında adaya yöneltilen planlı sorular adaylar arasında karşılaştırma yapma olanağı veren temel bilgileri sağlar. Adaya yöneltilen planlanmış sorular ise adaylar arasındaki belirli farkların tanımlanmasını kolaylaştırırlar • Stres mülakatı: Stres mülakatında, adayın nasıl tepki vereceğini görmek için endişe ve baskı oluşturulur. Stres mülakatında, mülakatı yapan kişi aşırı agresif ve küçümseyici bir tavır takınır. Bu yaklaşım, yüksek stres seviyesini anlamak için kullanılır. işin gerekleri stresle başa çıkmayı gerektiriyorsa kullanılmalıdır. Sigortacılık ve bankacılık gibi finans sektöründe, havacılık sektöründe daha çok tercih edilmektedir. Stres mülakatı mutlaka bir uzman tarafından yapılmalıdır. Adaylar genellikle herhangi bir mülakatta bir şekilde endişelidir ve stres mülakatı, bu endişeyi artıracak biçimde olmamalıdır. Adayın stres düzeyi ile bağlantılı olarak nasıl karar verdiğini gözlemlemeye yaramalıdır. Stres mülakatı işletme için de yüksek riskli bir yaklaşımdır. Sonuç olarak, örgütün işe almak istediği bir aday, sadece hatalı yapılmış stres mülakatı sebebiyle işi reddedebilir.

13 Referans Kontrolü (Geçmiş Araştırması)
Geçmiş araştırması, işletme için için zaman ve paraya mal olmaktadır. Ne yazık ki, adaylar çoğu zaman niteliklerini yanlış anlatmaktadırlar. işletmeyi hatalı öz geçmiş ve yanlış bilgilerden korumanın yolu, referans kontrolüdür. Referans Türleri Geçmiş araştırmaları, birkaç kaynaktan sağlanır. Bunlar; • Akademik referanslar, • Önceki iş yerinden referanslar, • Finansal referanslar (banka kayıtları), • Savcılık kayıtları, • Kişisel referanslar. Bir işletme için pek çok referans bilgisi alma yöntemi vardır. Referans telefonu en çok kullanılan metottur ancak çoğu işletme yazılı cevaplar almayı tercih eder ve referans mektubu ister. Yazılı referans alınsa bile mutlaka telefonla kontrol edilmelidir.

14 Sağlık Muayenesi Sağlık kontrolünün işe alma kararı verilmeden önce yapılması gerekir. Sağlık kontrolünde adayın beyanı esastır. Aday çoğunlukla işletme doktoru tarafından veya bir hastanede muayene edilir. Sağlık durumu işi yapmaya uygun olan adaylar belirlendikten sonra seçim sürecinin karar aşamasına geçilir. işe Alma Kararı işe alma kararının verilmesiyle personel seçim süreci sona erer. işe alınacak aday veya adaylara karar bildirildikten sonra seçilemeyen adaylara da sonucun bildirilmesi gerekir. Açık olan bir iş için herhangi bir adayın uygun görülmemesi, onun yeteneksiz olduğunu göstermez. Aday, sadece o işe uygun değildir. insan kaynakları bölümü, seçim sürecinin bazı aşamalarını başarıyla geçmiş adayları ileride boşalacak işler için düşünüyorsa, bu kişilerin başvuralarını ve diğer seçim değerlemelerini bir dosyada saklamalıdır. ilerideki iş açıkları için düşünülsün veya düşünülmesin, seçim sürecine katılan tüm adayların başvuru ve seçim evraklarının belirli bir süre saklanması gerekir (Geylan, 1996).

15 Elde Tutma Bu ünitede anlatıldığı üzere, işletmeler işe alma faaliyetleri için büyük bir çaba, zaman ve para harcamaktadırlar. Bu maliyetlerden kaçınmak temelinde iş gücü devrini düşürmek ve çalışan bağlılığını arttırmak için çaba sarfetmektedirler. Eğer işletmeler; • terfi ve transfer için daha iyi fırsatlar yaratabilirse, • eğitim ve kişisel gelişim olanakları sağlayabilirse, • ücret ve yan ödemeler ile tazminat hakları açısından adil ve piyasada üst düzeylerde yer alabilirse, • çalışana değer verirse, • yöneticilerle olumlu ilişkiler kurabileceği bir ortam yaratabilirse ve • çalışanın işletmesiyle birlikte işini sevmesini sağlayabilirse büyük bir maliyete katlanarak bulduğu “uygun” çalışanları elde tutabilir. Böylece pozisyona uygun çalışanı tekrar aramak, tekrar seçmek zorunda da kalmayacaklardır.

16 Örgütte Personel Fazlalığı
Personel planlamasıyla yalnız ve gelecekte istihdam edilecek personel sayısı kararlaştırılamaz personel planlaması ile gerçek personel ihtiyacı belirlendikten sonra mevcut personel envanteri incelenir ve planlama sonuçları ile gerçek durum karşılaştırılır bazı durumlarda ihtiyaçtan fazla personelin istihdam edildiği görünebilir bu durum kuşkusuz personel giderlerini arttırıcı rol oynadığı için personel fazlalığını eritmek gerekir. Bu amaçla yapılacak uygulamalar ise; Atamaları kısıtlama geçici görevlendirme Çalışma saatlerinin azaltılması Erken emeklilik Vardiyalı çalışma İşten çıkarma (Azil )

17 Ön Eleme Başvuru formu doldurulduktan sonra sıra ön görüşmeye gelir.
Genellikle insan kaynakları departmanında çalışan bir yetkili tarafından yapılan 15 dakikayı geçmeyen kısa görüşmelerdir. Öncelikle yetkili tarafından başvuru formuna ad, adres, deneyim, eğitim gibi bilgilerin yazılıp yazılmadığı kontrol edilir, sonra da iş hakkında bilgi verilip adayın görüşleri alınabilir. Ön görüşme sırasında işin gerektirdiği fiziksel özellikler varsa bunlar belirlenme imkanı bulunur. Görüşme sonrasında işin niteliklerine uygun düşmeyenler elenir.

18 Sınav ve Test Uygulaması
Bilgi Ölçüm Sınavı Bireysel özelliklere göre testler Uygulama biçimlerine göre testler Psikoteknik testler Psikometrik testler İş örneklemesi tersti Değerleme merkezi testi Minyatür iş eğitimi ve değerleme merkezi testi Yalan makinesi testi Uyşturucu alkol bağımlılığı ve AİDS teslleri

19 Bilgi Ölçüm Sınavı Bireysel özellikleri ortaya çıkarmak için yapılan zeka, yetenek, bilgi beceri ve kişilik yapıların belirlenmesine ilişkin bazı soruların bulunduğu sınavlar veya testlerdir. İşin uygulama yapısına göre bireysel, grup kağıt kalem ve aletlerin kullanıldığı testlerdir. Sözel ve yazılı testledir Adaylar bazı özelliklerine bağlı olarak bilgi yeterlilik sınavına tabi tutulabilir. Yapılacak sınav işe ve kurum için gerekli bilgileri ölçmelidir, sorular açık olmalıdır, sınav süresi ve ortamı adaylar arasında fark yaratmamalıdır, sınav geçici elde edilebilecek bilgileri değil kalıcı bilgileri ölçmelidir.

20 Psikoteknik Testler Belirli amaçlarla kişilerin davranışsal özellik, yetenek ve kişiliklerini analiz etmeye yönelik testlerdir. Bu testlerle işe ve kurum yapısına uygun adayların seçimi, özellik ve yeteneklerine uygun işlere yerleştirilmeleri daha kolay bir hal alır. Çalışanları bir mesleğe yöneltmek, personelin iş değiştirmelerini sağlamak, çalışanların terfi ettirilmesi, eğitim için gerekli ihtiyaçları belirlemek, eğitim programlarının etkinliğini değerlemek amacıyla da kullanılmaktadır. Testlerin değerlendirilmesinde dikkat edilmesi gereken hususlar; güvenilirlik, geçerlilik, duyarlılık ve ekonomikliktir.

21 Psikoteknik Test Türleri
Zeka Testleri Dikkat Testleri Yetenek Testleri Yaratıcılık Testleri Hafıza Testleri

22 Psikoteknik Test Türleri
Kişilik Testleri Projektif Testler İlgi Testleri Yönetim Beceri Testi

23 Zekâ Testleri Zekâ testleri bu konuda çalışan psikologlar tarafından geliştirilen ve günümüzün iş hayatında fazlalıkla kullanılan testlerdir. Testlerin amacı, kişilerin genel zekâ durumlarını tespit etmektir.

24 Dikkat Testleri Dikkat testi işin özelliğine göre değerlendirilir. Örneğin; bir muhasebeci, sürücü, kalite kontrol elemanları için dikkatin önemi büyüktür.

25 Yetenek Testleri Bireyin bedensel ve zihinsel gücünü ölçmeyi amaçlayan testlerdir. Bedensel yetenekler arasında adayın güç kullanma, koku, tat ve renk ayırabilme gibi özellikler varken; zihinsel yeteneklerde işlem yapma hızı, kavrama, ayrıntıları görme, analiz yapma gibi özellikler vardır. Ayrıca yetenek testleri; zihinsel, mekanik, psiko motor ve özel yetenekler olmak üzere dört başlık altında toplanmaktadır. (Aytaç, 2002)

26 Yaratıcılık Testleri Kişinin belirlenen duruma göre uygun karşılık vermeyi, hayal gücünü, orijinal düşünceyi, yeni olanaklar ve ilişkileri görebilmeyi araştırır.

27 Hafıza Testleri İş gereklerine göre akılda tutabilme yeteneği önemli olan işler vardır. Örneğin, bir sekreter için hafıza özelliği önem taşır ve işe alımlarda bu özellik ölçülmelidir.

28 Kişilik Testleri İşe başvuran adayların, kişilik açısından işe uygunluğunu araştırmak amacıyla kullanılmaktadır. Örneğin, objektif kişilik testlerinde testi alanlardan kendi durumlarını en iyi şekilde betimleyen ifadeleri işaretlemeleri istenir.

29 İlgi Testleri Bireyin hangi tür bilgi ve eylemlerin öncelikle ilgisini çektiğini açığa çıkarmak için kullanılmaktadır. Kişinin ilgi alanını saptamak ve içerik olarak farklı değerleri ölçmek üzere soru çizelgeleri dizayn edilir. Böylelikle kişinin eğitim ve kariyeri konusunda güçlü bulgular elde edilir.

30 Yönetim Beceri Testi Adayların yöneticilikle ilgili bilgi ve beceri düzeylerinin ölçülmesine yönelik testlerin uygulandığı test türüdür.

31 Projektif Testler Rorschach testi, üzerine mürekkep lekeleri bulunan birçok karttan oluşmaktadır. Testin uygulandığı adaydan gördüğü her lekenin kendisine nasıl bir hayal uyandırdığı sorulur. Tematik Algı testinde ise kartlarda belirsiz lekeler değil, konulu olan resimler bulunmaktadır. Bu testin uygulandığı adaylardan bu resimlere bakarak onlara ait bir hikaye anlatmaları istenir. Amaç, adayların korku, ümit, endişe ve çatışma durumlarının ortaya çıkarılmasıdır. Balon testi Öykü tamamlama testi Kelime çağrışım testi Cümle tamamlama testi

32 Psikometrik Testler Adayın daha sınırlı yönlerini ölçen ve sayısal sonuç veren testlerdir. kişilik, yetenek,bilgi ve becerisini sayısal verilerle belirlenmesine ilişkin testlerdir.

33 İş Örneklemesi Testi İşe ilişkin olarak Bazı önemli olaylar veya kritik roller kontrollü ortamda kişiye yaptırılır Örnek: Araba kullandırılması

34 Değerleme Merkezi Testleri
Terfi yöntemi ile yönetici adaylarının potansiyelini değerlendirmek amacıyla uygulanan bir yöntemdir. Örnek;İşletme oyunları, grup tartışmaları gibi ölçüm ve değerlendirmelerin yapıldığı testlerdir

35 Minyatür iş eğitimi ve değerleme merkezi testi
İşin önemli kısımları hakkında bilgi verilir sonra gösterilen işin yapılması istenir

36 Diğer Testler Yalan makinesi testi El yazısı analizi Uyuşturucu testi
Alkol bağımlılığı testi AİDS testi

37 Adayın Geçmişinin ve Referansların İncelenmesi
Personel adayları ile yapılan görüşmelerden sonra, bu süreçte başarılı olmuş adayların referans araştırmasının yapılması seçim sürecinin bir diğer aşamasını oluşturur. İşe alınması düşünülen adayları tanıyanlarından soruşturulması yapılır. Adayın işe uygunluğu, yazılı ve sözlü biçimde hakkında bilgi verebilecek kişilerden soruşturulur. Önemli olan aday hakkında objektif bilgileri elde edebilmektir. Dikkat edilmesi gereken bir husus da referansı veren kişinin ön yargılı olabilmesidir. Bu yüzden referans araştırması sonucunda bir hata oluştuysa aday acele bir kararla elenmemelidir.

38 Ön Seçim Kararı Personel seçim sürecinin bu aşamasında, buraya gelene kadar en başarılı olmuş adaylar arasından ön seçim yapılır. Ancak bu personel seçimine ilişkin son kararı temsil etmez. Bu kararın daha isabetli olmasını sağlamak için adayı yönetecek olan ilk amirin de görüşü alınır. Çünkü ilk amir, işi teknik olarak daha iyi bilmektedir ve işe alınacak kişinin çalışmasından, başarısından bizzat sorumlu tutulacak kişidir.

39 Sağlık Kontrolü Bu aşamada aday personelin sağlık durumunun işin gerekleri ile uyumlu olup olmadığı belirlenmektedir. Bu amaçla kurumda çalışan hekimler ya da diğer sağlık kurumları tarafından sağlık muayenesinden geçirilerek ilgili işte çalışabilmek için gerekli sağlık koşullarını taşıdıklarını gösteren sağlık raporu almaktadırlar.

40 İşe Kabul Kararı Personel seçiminin son safhası adayın işe kabulü, bu amaçla dosya evraklarının tamamlanması ve kabulün kurum içinde duyurulmasıdır. Böylece işe kimlerin alınacağına ilişkin olarak bu aşamada kesin karar verilir.

41 İşe Yerleştirme İşe alınacak personelin seçim sonrası oriyantasyonu anlamına gelir. Personele ; örgüt iş, çalışma arkadaşları ilğili değer kişi ve kurumlar tanıtılır. Örgüte ait olan; Örgüt kültürü, imajı, yönetsel politika ve kurallar, ilke ve prensipler anlatılır.

42 İşgören bulma ve seçme yöntemlerinin türkiye ve avrupa’da kullanımı şöyle gerçekleşmektedir:

43 PERSONEL SEÇMEDE BASAMAKLAR