İŞLETME YÖNETİMİ II Öğr. Gör. Dr. O. İnanç GÜNEY Ç.Ü. Adana MYO.

... konulu sunumlar: "İŞLETME YÖNETİMİ II Öğr. Gör. Dr. O. İnanç GÜNEY Ç.Ü. Adana MYO."— Sunum transkripti:

1 İŞLETME YÖNETİMİ II Öğr. Gör. Dr. O. İnanç GÜNEY Ç.Ü. Adana MYO

2 C- ÇAĞDAŞ YÖNETİM UYGULAMASI OLARAK Z TEORİSİ

3  William Ouchi tarafından incelenerek kaleme alının ve 1981 yılında yönetim dünyasının dikkatine sunulan Z teorisi, özellikle 2. dünya savaşı sonrasında Japonya’da verimi, ABD’ye oranla dört kat arttırmış ve çok büyük bir gelişme meydana getirmiştir.  Z teorisi ana hatlarıyla yedi temel unsur üzerinde odaklanmaktadır. 1- Ömür Boyu İstihdam: Japon anlayışı hayat ve iş arasında ömürlük bir uyuşma ve bütünleşme sağlamıştır. Yine de tüm Japon işletmelerinde ömür boyu istihdam çizgisini yakalamak mümkün olmamıştır; ancak büyük şirketler ve devlet dairelerinde ömür boyu istihdam sağlanabilmiştir. 2- Yavaş Değerleme ve Terfi Sistemi: Bir iş görenin bilgi seviyesi, zekası ve yetenekleri onun kısa sürede terfi etmesi için yeterli değerli değildir. Japon anlayışında bir iş görenin terfi edebilmesi için 8-10 yıl çalışması gerekir. Terfi almaya hak kazanacağı süre içerisinde kendi durumunda bulunan insanlardan fazla maaş veya ikramiye alması mümkün değildir. 3- Uzmanlaşış Mesleki Gelişme: JYA’da çok yönlü yetişme esastır. Bir iş gören herhangi bir işletme fonksiyonu veya bu fonksiyonun sadece bir boyutunda uzmanlaşma çalışmalarına tabi tutulamaz. En az bir yıllık bir süre için, işletmeyi gerektiği gibi tüm departmanlarda görevlendirilerek kapsamlı anlayabilmesi amacıyla, mesleki gelişim sağlaması amaçlanır, daha sonra niteliklerinin en uygun olduğu alana yerleştirilir.

4 4- Ortak Kara Verme: Katılımcı yönetim anlayışını en iyi uygulayan ülkelerden biri Japonya’dır. Önemli herhangi bir kararın alınması söz konusu olduğunda bu karara katkıda bulunabilecek elemanlara önerilerini yazılı olarak almak üzere, bölümün en genç elemanı görevlendirilerek gönderilir. Amaç kararla alakalı olarak ortak bir görüş birliğine varabilmektir. 5- Müşterek Sorumluluk: Japon yönetim anlayışında tek kişi sorumluluğu değil, grup sorumluluğu anlayışı vardır. Çünkü belirli görevler, belirli çalışma ekibinin sorumluluğuna verilmekte, bu nedenle sorumluluk da müşterek sorumluluk şeklinde ortaya çıkmaktadır. Japon anlayışında tek başına bir planlama ve örgütleme eylemine rastlanılmamaktadır. 6- Örtülü Kontrol Mekanizmaları: Batı yönetim anlayışında kontrol alanı ve yetki seviyesi açıkça belirlidir. Yöneticilerin kontroller dışında dış kontrol mekanizmaları olarak adlandırılabilecek çeşitli organlar bulunur. Müfettişler bu organların en bilinen mensuplarıdır. Japonya’da böyle bir kontrol yoğunluğuna gerek duyulmamaktadır. Çalışanlar müşterek karar aşma ve uygulama aşamalarında rol aldıkları ve müşterek sorumluluğa sahip oldukları için birbirlerini kontrol etmektedirler.

5 7- Bütünlük Kavramı: Japonya’da iş ve iş dışı hayat birbiriyle iç içe geçmiştir. Birini diğerinden ayırmak zordur. Japon kültürü ve toplumsal değerlerinin zemin hazırladığı bu anlayış, insanların hayatın tüm boyutları içerisinde bir birlik oluşturmaya sevk etmektedir. Özellikle şirketlerle köy hayatı iç içeridir. Şehirlerde ise şirket elemanlarıyla sadece iş ilişkisi içerisinde kalmamışla, onların ailelerinin ihtiyaç duyduğu okul, park, yurt, spor tesisleri gibi çeşitli inşa ve etkinlikleri de gerçekleştirmişleridir.

6 B-Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Temel Dinamikleri 1- Değişim hızında artış  2000 yılından sonra dünyanın sosyal, ekonomik ve politik dengelerinde köklü değişiklikler ve önemli gelişmeler yaşanmıştır.  Bu gelişmeler; - Optik, elektronik ve otomotiv sektörlerindeki başarılar. - Enformatik ve internet teknolojilerindeki gelişmeler. - Otomasyonun yaygınlaşması.  Bu gelişmelerin etkileri ve döneme ait köklü değişiklikler; - İş yönetiminde. - Çalışanların karar süreçlerine katılmaları. - Tüketici tercihlerinde kaliteye yöneliş. - Şirketlerin küreselleşmesi.

7 2- Yoğunlaşan Rekabet  1900’lü yıllardan sonları, rekabeti ulusal sınırların ötesine taşımıştır.  Geleceğini dünya pazarlarında ticarete bağlamış olan uluslar ve kuruluşlar, çok daha zor rekabet koşullarında var olmaya çalışmaktadırlar.  Dünya pazarlarında büyüme ve gelişmeye uyum sağlamak durumunda kalan kuruluşlar, içinde bulundukları sektörün küresel performansına uymak zorunda kalmaktadırlar. 3- İşletmeciliğin Küreselleşmesi  Dünyada özel çekim güçleri olan uluslararası ekonomik bloklar oluşmaktadır. Bu bloklardan üçü olan AB, NAFTA(Kuzey Amerike Serbest Ticaret İşbirliği) ve Japonya merkezli Pasifik Halkası,(ASEAN) şimdiden etkilerini göstermektedir.  Güney Amerika ve Afrika’nın da en azından geleceğin stratejik kaynaklarının değişmesiyle çekim merkezi olacağını söylenebilir.  Artık dünya ekonomisi dünya pazarlarında rekabet eden ulusal şirketlerin değil, ulusal pazarlarda rekabet eden dünya şirketlerinin faaliyetleri ile oluşmaktadır.

8 4- Teknolojik Değişim  Bugün teknolojik gelişim büyük şirketlerin AR-GE departmanlarının profesyonel çalışmaları ile sağlanmaktadır.  Teknoloji bir çok sektörde büyük bir hızda değişmektedir.  Teknolojik gelişme bazı firmalar için fırsat yaratırken, diğerleri için tehdit oluşturmaktadır. 5- İşgünün Değişen Yapısı  Üretim ve pazarlamanın küreselleşmesi, dünya pazarı için uluslar arası üretim ve lojistik faaliyetleri, iş gücü yapısında değişmelere neden olmaktadır.  Klasik emek işçisinden bilgi işçisine doğru bir değişim meydana gelmektedir. 6- Stratejik Kaynaklarda Yetersizlik  Ekonomilerin gelişmesine olanak sağlayacak olan stratejik kaynaklar giderek azalmaktadır.  Bugün enerji kaynaklarına alternatif bulunamazsa, mevcut kaynaklar giderek kıt hale gelmektedir. Su kaynakları tükenmektedir.  Çağdaş Yönetim öncelikle kaynak kullanım/koruma stratejileri ile ilgilenmek durumundadır.

9 7- Endüstriyel Katma Değerden Enformatik Katma Değere Geçiş  Bilgi ve iletişim teknolojilerindeki gelişmeler, toplumları Sanayi toplumundan, Bilgi Toplumuna dönüştürmektedir. Bankacılık, finans, süpermarket, taşımacılık, eğitim işlemlerinin enformatik teknolojileri aracılığı ile On-Line olarak gerçekleşmesi hayatı kolaylaştırmakta, işletmeciliğin katma değerini arttırmaktadır. 8- Kararsız Pazar ve ekonomi koşulları  Bugün teknolojik, sosyal ve politik koşullardaki hızlı değişimler finansal yapılardaki riskleri ve Pazar değerlerindeki kararlılıkları değiştirmektedir. Büyük kazançlar yanında, büyük kayıplar ve ekonomik hayatta şok çelişkiler yaşanmaktadır. Dünyadaki sosyal, ekonomik ve politik dengeler sürekli değişmektedir. 9- Sivil Toplum Örgütlerinin Artan Talepleri  Dünyada haberleşme ağlarının gelişmesi, sivil toplum örgütlerinin olaylara ilgisini arttırmaktadır. Artık sivil kuruluşlar isteklerini politikacılar aracılığı ile gündeme getirmek yerine, politik ve ekonomik güçlerle doğrudan etkileşime girmektedirler.

10 3.BÖLÜM: YÖNETİMİN FONKSİYONLARI  Yönetim fonksiyonları; planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimdir. Bu faaliyetlere yönetim süreçleri denilir.  İlk yönetim faaliyetleri planlamadır. Planlama, örgütsel amacı gerçekleştirmek için neyin nasıl ve hangi kaynaklarla yapılacağının önceden kararlaştırılmasıdır.  Yönetimin bir diğer fonksiyonu örgütlemedir. Örgütleme, fiziksel, mali ve beşeri kaynakların uyumlu bir şekilde bir ataya getirilmesi ve değer yaratacak şekilde birleştirilmesi anlamına gelir. Kısaca örgütsel unsurlar ne kadar iyi uyumlaştırılırsa, örgütsel verimlilik ve etkinlik o düzeyde sağlanabilir.

11 İşletmeler, verimliliğinin sağlanması ve başarının sürdürülmesi için iyi bir yönetim sistemine ihtiyaç duyarlar. İyi bir yönetim sistemi ise işletmenin tüm faaliyetlerinde yönetimin gerçekleştirilmesi ile sağlanır. Yönetim sürecini oluşturan etkinlikler toplamı “yönetimin fonksiyonları” olarak adlandırılır. İşletmelerde yönetim fonksiyonları tüm faaliyetlerin temelidir. İster üretim sektörü olsun, ister hizmet sektörü, ister üst kademe yönetim kademesi, ister alt ya da orta kademe olsun tüm yöneticiler yönetim fonksiyonlarını uygularlar. Yönetim, yöneticiler tarafından yerine getirilen, örgütlerin yaşama ve gelişmeleri ile yakından ilgili faaliyetlerdir. Bu faaliyetleri de, planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol olarak sıralamak mümkündür. Yönetim fonksiyonları, birbirleriyle iç içe geçmiş, birbirlerini tamamlayan, bütünleyen fonksiyonlardır. Yönetim faaliyetleri bir organ olarak yöneticilerin fonksiyonlarını, yönetim sürecinin de evrelerini oluşturmaktadır. Ancak bu fonksiyonlardaki sorumluluk yöneticinin yetki ve sorumlulukları ile sınırlıdır. Yönetici asistanı da yönetici ile çalışmalarını gerçekleştirmek için yönetimin fonksiyonlarını çok iyi bilmeli ve gerektiğinde de kendi görevlerinde kullanabilmelidir.

12  Örgütlenmiş yapıyı harekete geçiren yönetim fonksiyonuna yöneltme denilir. Yönetim kararlarının bir anlamının olabilmesi için, bu kararın uygulamaya dönüştürülmesi gerekir. Yönetici bunu yöneltme fonksiyonu yardımıyla yapar.  Yönetimin temel fonksiyonlarından birisi de eşgüdümleme, diğer adıyla koordinasyondur. Örgütler çeşitli unsurlardan oluşur. Her örgütsel unsurun, örgütün hedeflerini gerçekleştirebilmek için uyumlu biçimde bir araya getirilmesi ve tasarlanması gerekir.  Yönetimim son fonksiyonu denetim /kontrol fonksiyonudur. Kontrol, amaçlananla, gerçekleşen arasındaki farklılığı ortaya çıkartma etkinliğidir. Kontrol sayesinde planlanan durumla gerçekleşen durum arasındaki fark tespit edilmeye çalışılır.

13 1-PLANLAMA FONKSİYONU: - Planlama, neyin, ne zaman, nerede, kim tarafından ve nasıl yapılacağının önceden kararlaştırılmasıdır. - Planlama yönetimin ilk fonksiyonudur. Her yönetim faaliyetinde başarı, etkin bir planlama sayesinde mümkün olabilir. - Planlamaya genelde üst kademe yöneticiler daha fazla zaman ayırırlar. - Planlama yapılırken öncelikle nereye ulaşılmak istendiğinin belirlenmesi, sonra da bu hedeflere ulaştıracak her tür kaynağın tedarik ve seçimi yapılır. A- Plan ve Planlama: - Plan tutulacak yok ve davranış biçimi, planlama ise amaçlar ile bunlara ulaştıracak araçların ve imkanların seçimi veya belirlenmesi şeklinde tanımlanır. - Plan, bugünden nereye ulaşılmak istendiğinin ve nelerin yapılacağının önceden kararlaştırılmasıdır. - Planlama ise, planı ortaya çıkartmak için yapılan faaliyetleri içerir. - Plan bir sonuç iken, planlama bir süreçtir.

14 - Planlama yönetimin en önemli fonksiyonudur çünkü gideceğiniz yolu bilmiyorsanız hiçbir yol sizi oraya götürmez. Plansız her iş sonuçsuz kalacaktır. - Planlama sırasında şu noktalara dikkat etmek gerekir; - Kısa ve uzun dönemli hedef ve stratejilerin seçimi - Amaçlara ulaştırıcı politika ve yöntemlerin seçimi - Denetleme için temel olacak yürütme ölçütlerinin saptanması - Değişen koşuların etkisiyle eski planların gözden geçirilmesi B- Planlamanın Aşamaları - Sorunların ve fırsatların belirlenmesi - Amaçların belirlenmesi - Planın dayandığı hareket noktalarının belirlenmesi - Seçeneklerin belirlenmesi - Seçeneklerin değerlendirilmesi - En uygun alternatifin seçilmesi - Yardımcı planın düzenlenmesi - Planların sayısal değerlerle bütçelenmesi Bu süreç yönetimin bilgi toplama sürecidir

15 C- Plan Türleri 1. Kullanım Biçimlerine Göre Planlar a. Sabit planlar b. Tek amaçlı planlar 2. Niteliklerine Göre Planlar a. Stratejik Planlar: örgütün zaman içinde büyüme ve gelişimini etkileyen büyük sorunlarla ilgili olan planlardır. Dış çevreyi göz önünde tutar. b. Taktik planlar: stratejik planlarda belirlenen örgütün amaçlarına ulaşmak için nasıl davranması gerektiğini gösteren planlardır. Stratejik planlama örgütün ne yapmasını gösterirken, taktik planlar amaçlara nasıl ulaşılacağını gösterir. 3. Sürelerine Göre Planlar a. Kısa Süreli Planlar: Genellikle bir dönemlik işletme amaçları veya faaliyetleri için düzenlenen planlardır. Çoğu zaman 1 yıllık süreyi kapsar b. Orta süreli planlar: Bunlar; 1-2 yıllık bir süreyi kapsayan planlardır. İşletme yatırımları, gelir ve giderler vb konular için hazırlanır c. Uzun süreli planlar: süre genellikle 5 yıldan başlamakta, politika ve stratejilere bağlı olarak uzamaktadır.

16 D. Planlamanın Önemi - Standartların belirlenmesine imkan tanır - Zaman ve emek israfını azaltır - Plansız çalışma belirsizliğe, belirsizlik ise strese neden olur. - Faaliyetlerin amaçlara uygunluğunu kontrol imkanı verir E. Planlamanın neden Olabileceği Sakıncalar - Zaman kaybına neden olmamalı - Güncel sorunları kaçırma ihtimali - Uzun süreli planlarda gerçekleşme oranı düşüktür - Planlama ek maliyet getirir. İyi bir plan zaman ve maliyet gerektirir. F. Stratejik planlama: Stratejik planlama ve stratejik kararlar, örgütlerin misyonu, vizyonu, felsefesi, politika ve amaçlarının gerçekleştirilmesini kapsar. Stratejik kararlar, örgütün üzerinde, uzun dönem etkisi olan karar türüdür. Bu kararlar, işletmenin gelecekte karşılaşacağı fırsatlar ve tehditleri kapsar. Stratejik planlama, ekonomik ve teknolojik çevrenin oluşturduğu faktörlere ağırlık verir. Hızlı değişimin yönünü ve boyutunu anlamak ve ortaya çıkacak yeni fırsatları ve tahditleri stratejik planlar sayesinde yönetmek mümkün olabilir.

17 2- ÖRGÜTLEME FONKSİYONU - Dünyanın her yerinde milyonlarca insan mal ve hizmet üretmekte, bu çalışmalar ise örgüt adı verilen ekonomik, sosyal, kültürel, askeri, dini ve siyasal amaçlı işbirliği sistemleri içinde yerine getirilmektedir. - Örgütler, ekonomik kalkınma ve büyüme, sanayileşme, bilimsel ve teknolojik gelişme bakımından önem taşımaktadır. - Bütün örgütlerde kendi içinde daha küçük birimlere bölünmüş departmanlar vardır. Örgüt çalışanları bu departmanlarda çeşitli unvanlarda görev yaparlar.

18 Örgütleme, yönetimin ikinci temel görevi, belirlenen amaçlara nasıl ulaşılabileceğini kararlaştırmak ve bunun için gerekli insan gücünü, araçları, olanakları uygun miktarda ve nitelikte bir araya getirmektir. Örgütleme, planların uygulanması için gerekli koşulların sağlanması ve sürdürülmesi ile ilgili tüm etkinlikleri kapsar. Örgütü faaliyete geçebilecek duruma getirir. Örgütleme bir süreçtir. Bu süreçte; yapılacak işler belirlenir, verimli performans için işler uygun miktarlarda ve işlevlerine göre bölünür, işleri yapacak olan kişiler belirlenir ve uygun görevlere atanır, bu görevlere atanan kişilerin yetki ve sorumlulukları belirlenir, belirlenen işleri yerine getirmek için gerekli iş ortamı sağlanır, malzeme ve makineler sağlanır.

19  Örgütler varlıklarını sürdürebilmek için kendilerini çevrenin değişen koşullarına adapte etmek zorundadırlar. Çevrenin değişen koşulları, örgütün yapısını değiştirmeyi gerekli kılar. B- Örgütlenme Faaliyetleri  Örgütlenme, örgütsel amaçların belirlenmesi, verimli ve etkin çalışma yöntemlerinin geliştirilmesi, plan politika ve stratejilerin geliştirilmesi aşamalarını içerir.  Örgütleme faaliyetleri bir süreci gerektirir. Örgütlenme süreci; a) Örgütsel yapının kurulması b) İlişkilerin saptanması c) Görev tanımlarının yapılması d) Görevlerin gerektirdiği niteliklerin tanımlanması  Örgütleme aynı zamanda organzasyon tasarımıdır. Organizasyon tasarımında takip edilecek bazı başarı faktörleri vardır. Bunlar; 1- amaçların açık biçimde belirlenmesi 2- örgütsel kademelerin belirlenmesi 3- süreçlerin tüm aşamalarına çalışanların katılması 4- gelecekteki için açık ve esnek bir sistemin kurulması

20 işlerin ayrıntıları belirlenir (iş tanımı), bu iş İçin gerekli özellikler belirlenir (iş gerekleri) ve iş gereklerine göre kişiler gerekli işlere (pozisyonlara) yerleştirilir. Kadrolama olarak tanımlanan bu fonksiyon örgütlemenin bir parçası olarak görülebilir.

21 D- Yapı Olarak Örgüt  Örgütsel yapı, fiziksel ve örgüt kültürü gibi soyut değerlerden oluşur.  Bir örgütün yapısı amaçlara ulaşmak için gerekli etkinliklerin çalışanlar arasında nasıl bir iş bölümü ile dağıtıldığını gösterir. Örgütsel yapı aynı zamanda görev ve fonksiyonların birbirleriyle nasıl ilişkilendirildiğini gösterir.  Örgütsel yapılar, örgütün işleyişinde bireysel farklılıkların etkilerini en aza indirmek için tasarlanır.  örgütsel yapının tasarımında yanıtlanması gereken en önemli soru şudur. Ne tür departmanlar olmalı ve bu departmanlar neye göre kurulmalı? Bu soruları yanıtlamada siyasi, hukusal, toplumsal, yönetsel ve duygusal pek çok faktör etkili olur. Örgütsel yapının tasarlanmasında başlangıç noktası örgütsel amaçların irdelenmesidir. Amaçların analizi, amaçlara ulaşmak için ne tür işlevlerin ve etkinliklerin gerekli olduğunu gösterir.

22  Örgüt yapısı, örgüt kültürünün ve örgüt ikliminin somutlaşmış şeklidir.  Örgütsel yapının verimlilik ve etkinlik yaratabilmesi, çalışanların motive edilebilmesi için şu özelliklerin bulunması gerekir. 1- güven ortamı yaratarak, çalışanların düşüncelerini özgürce açıklayabilecekleri bir ortamın oluşması. 2- başarıya dönüşmüş performansı temel ölçüt alıp, çalışanlarda terfi ve ödüllendirmeyi buna göre yapma 3- güvenlik ihtiyacının karşılanması ve sosyal desteğin sağlanması. 4- örgüt çalışanlarının gelişimi için örgütsel ve mesleki gelişim programlarının hazırlanması 5- çalışanların yaptıkları işten gurur duymalarının sağlanması

23 ÖRGÜT YAPISI ÖRGÜT KÜLTÜRÜ ÖRGÜTSEL İLETİŞİM SONUÇ -Otoriter -Kapalı -Merkezi -Mekanik -Düşük katılım -Tutucu -Zayıf örgüt merkezli yönetim -homojen -değişime kapalı -resmi -hiyerarşik -yazılı iletişim ağırlıklı -tek yönlü iletişim -tatminsizlik -yüksek örgütsel stres -örgütsel verimsizlik -etkin olmayan örgütsel yönetim -demokratik -esnek -Açık -merkezi olmayan -doğal -yüksek katılım -serbest -yüksek temsil yeteneği -birey merkezli yönetim -çeşitlilik -değişme açık -doğal -informel -sözlü iletişim ağırlıklı -çok yönlü iletişim -yüksek iş tatmini -yaratıcılık -yüksek örgütsel verimlilik -etkin örgütsel yönetim Biçimsel Örgütler- Mekanik Sistem Biçimsel Olmayan Örgütler- Organik Sistem Örgüt Yapısı-Örgüt Kültürü-Örgüt İ letişimi İ lişkisi

24  Örgütün yaptığı işlerden temelde 4 grup insan yararlanır; Örgüt üyeleri yada çalışanlar Örgüt sahibi ve yöneticiler Müşteriler ve ilişkide bulunduğu kişiler Genel halk  Örgütten yararlanan kişilere göre örgütler 4 grupta sınıflandırılabilir; Karşılıklı yarar sağlayan örgütler: siyasi partiler, sendikalar, klüpler, mesleki kuruluşlar… İşletme örgütleri: endüstriyel işletmeler, toptancı ve perakendeciler, dağıtıcılar, pazarlayıcılar, banka ve sigorta işletmeleri… Hizmet örgütleri: sosyal hizmet kurumları, hastaneler, okullar… Kamu çıkarı örgütleri: polis, itfaiye, vergi daireleri…

25  Örgüt ile içinde bulunduğu toplum arasındaki ilişkilere göre 4 tip örgütten söz edilebilir; Mal ve hizmet üreten örgütler Politik örgütler Birleştirici örgütler Varlık koruyucu örgütler  Örgütlerin ortak özellikleri; Örgütler bazı ortak amaçların başarılması için kurulurlar. Örgütsel amaçları gerçekleştirmek için kişilerin yeteneklerini arasında eşgüdümlemesi gerekir. örgüt unsurlarını örgütsel amaçlar doğrultusunda düzenlemek. Örgütler amaçlarına ulaşmak için fiziksel, beşeri ve mali kaynaklar kullanırlar. Kaynakları kullanmak örgütlerin bir başka özelliğidir.

26 E- Örgütlerde Bölümlendirme ve Bölümlendirme Türleri  Örgütleri, birimler ve bölümlere ayırma işlemine, bölümlendirme (departmantasyon) denir. Örgütlerde belirli görevler bir araya getirilerek işler, belli işler bir araya getirilerek departmanlar veya bölümler oluşturulur.  Örgütleri bölümlere ayırma nedeni, onları, yönetebilecek büyüklükteki birimler haline getirmektir.  Bölümlendirme, iş bölümü ve eş güdüm sağlama ihtiyacının sonucunda ortaya çıkar  Bölümlendirme bazı kurallar çerçevesinde yapılır. Bunlar;  Benzer işlerin dikkate alınması  Amaçların benzerliğinin dikkate alınması  Uzmanlaşmadan yararlanma  Denetim  Eşgüdümü kolaylaştırma  Giderleri azaltma

27  Bölümlendirmenin başarısı aşağıdaki kurallara uymaya bağlıdır;  Bölümlemede iş bölümünün yararları dikkate alınmalıdır.  Kontrolü kolaylaştıracak bir bölümlendirme yapılmalıdır.  Koordinasyon sağlanmalıdır.  Birbirine yakın işler aynı bölüm altında toplanmalıdır.  İcra ile denetim birbirerinden ayrılacak şekilde bölümleme yapılmalıdır. E1. Fonksiyonlarına Göre Bölümlendirme:  En çok karşılaşılan bölümleme şeklidir  Bir örgütte bölümler; pazarlama, satın alma, muhasebe, ve finansman, satış, üretim, insan kaynakları, gibi işletme fonksiyonları esas alınarak gerçekleştirilirse, buna fonksiyonel bölümleme denilir.  Fonksiyon esasına göre yapılan bölümlendirmede, her departman yöneticisinin örgütsel etkinliklere kendi departmanı açısından bakması, eşgüdüm ve uyum açısından üst yönetimin rolünün önemini arttırmaktadır.

28  Fonksiyonel bölümlendirmenin faydaları;  Örgüt elemanlarının uzmanlaşmasını sağlar  Benzer işleri bir araya toplayarak kaynak ve zaman tasarrufu sağlar  Bölüm yöneticisi tüm enerjisini belirli işler üzerine yoğunlaştırır  Emir-komuta birliği sağlanır.  Fonksiyonel bölümlemenin sakıncaları;  Farklı departmanlar arasında eşgüdüm sorunları  Departman yöneticileri aracılığıyla haberleşmeyi öngördüğü için haberleşme sürecinin ağır işlemesine neden olur.

29 E2. Ürün Temeline Göre Bölümlendirme:  Ürün temeline göre bölümlendirme, ürün kategorilerine göre yapılan bölümlendirme biçimidir.  Birden fazla ürün imal eden işletmelerde ürün kriteri esas alınarak bölümlendirme yapılabilir.  Bu şekilde her ürün ayrı bir şekilde ayrı bir kar merkezi olarak düşünülecektir.  Mal temeline göre yapılan bölümlendirmede, fonksiyon temeline göre bölümlendirmede olduğu gibi iş ve görevlerin niteliğine göre değil, ilgili oldukları mal yada hizmete göre görevlendirilirler.  Ürün temeline dayanan bölümlendirmede, büyük örgütler küçük ve esnek yönetsel birimlere bölünür ve ürüne göre ayrılan her bölüm kendi yönetsel fonksiyonlarını yerine getirmek gibi, kısmi bir özerklik ve esneklik kazanır. Bu sayede koordinasyon kolaylaşır ve kararlar kısa sürede alınarak örgütsel etkinlik sağlanır.  Olumsuz tarafı benzer işlerin her mal grubu için tekrarlanması bir maliyet faktörüdür

30 E3. Coğrafi Temele Göre Bölümlendirme:  Coğrafi bölümlendirme sayesinde örgütler yerel Pazar koşullarını daha kolay karşılarlar.  Coğrafi temele göre bölümlendirme özellikle uluslar arası örgütler için kaçınılmazdır.  Geniş bir coğrafyada faaliyet gösteren ve fiziksel olarak yayılması gereken işletmeler coğrafi temele göre örgütlenir.  Coğrafi bölümlendirmede örgüt her bölgenin tercihlerine daha kolay cevap verebilir. E4. Müşteri Temeline Göre Yapılan Bölümlendirme:  Mal veya hizmet sunulan müşteri gruplarına göre yapılan bölümleme biçimidir.  Bir örgütsel tasarımın temel unsuru tüketici istek ve ihtiyaçları olursa, müşteri odaklı bir bölümlemeye gidilmelidir.  Bir hazır giyim mağazasındaki kadın, çocuk, erkek reyonları bölümleri gibi.  Örgütler müşteri temeline dayalı örgütlenmede mal ve hizmet sağladıkları toplum kesimlerine göre örgütlenme yoluna giderler

31 E4. Müşteri Temeline Göre Yapılan Bölümlendirme:  Olası yararları; tüketici ihtiyaçlarını karşılamada ve eşgüdümde kolaylık sağlama  Olası sakıncaları; alt birimlerin sayısı arttıkça koordinasyon güçlükleri, kaynakların paylaşımında güçlükler, farklı departmanlarda benzer işlerin tekrarlanması. E5. Matriks (Karma) Örgüt Modeli:  Bir işletmede birden fazla örgütleme kriteri kullanılarak bölümlemeye gidilebilir. Bu durumda karma bir örgütlemeden söz etmek gerekir.  Bir işletme değişik ürünler ürettiği için ürün temeline göre bir bölümlemeye giderken, işletme fonksiyonları da yerine getirilecektir. Çeşitli bölgelerde faaliyet göstermesi de söz konusu olabilir. Böyle bir işletmede bölümleme karma olacaktır.  Karma bölümlemede üst düzeyde işlevsel bölümlendirme, orta kademede, ürünlere ve coğrafi temele dayalı bölümlere ayrıma, alt kademede ise üretim işlevinde süreç ve kullanılan araca göre bölümlendirme yapılabilir.

32  Matriks yapıların yararları, projenin bütün sorunları, bir proje yöneticisi üzerinde toplanarak, farklı projeler için yeterli ve yetenekli yönetici ve ekibin oluşturulması olanaklı olur  Zararları ise, yapısı gereği, ikili bir sistem oluşturması nedeniyle proje yöneticisi ile hat yöneticisi arasında yetki ve görev uyuşmazlıklarının ortaya çıkmasıdır.

33 F- Çağdaş Örgüt Yapıları:  Günümüzde yeni örgüt modelleri arayışı başlamıştır. Çalışmalar daha çok bürokratik yapıları ortadan kaldırmaya yöneliktir.  Örgütleri değişime uğratan temel faktörlerin başında, toplumsal yapıda yaşanan değişmeler vardır. Her toplumsal olay sürekli üç faktöre bağlı olarak gelişir. Bu faktörler,  Ekonomik-teknolojik faktörler.  Siyasi ve politik faktörler.  Kültürel faktörler. Bugün bu faktörlerin tümünde köklü değişmeler yaşanmaktadır.  Modern dönemlerden post modern dönemlere geçişte, örgütsel yapıları belirleyen belli başlı gelişmeler şu şekilde özetlenebilir.  Modern örgütler zaman içinde nüfus artışı ve kentleşmeye koşut olarak hem büyümüş, hem de karmaşıklık düzeyleri artmıştır.  Modern toplumlar açık ve net belirlenmiş sınırlara sahipken, post modern örgütlerde sınırlar değişken ve belirsizdir.  Post modern örgütlerde iş birliğine açık bir yapı vardır.

34  Post-modern çağı karakterize eden bir başka özellik de işgücünün çoğunlukla yarı zamanlı ve sözleşmeli bilgi işçileri olmasıdır.  Geleneksel örgüt modelleri başarılı insanların potansiyellerinin tümüyle açığa çıkmasına izin vermez.  Schuler’e göre günümüzde örgütlerin sahip olması gereken özellikler;  Global duyarlılık sahibi  Yatay bir biçimde örgütlenmiş  Zıt fonksiyonel grupların bulunduğu  Yüksek katma değerli mal ve hizmet üretmeye eğilimli  Toplam kalite ve maliyet bilincine sahip  Yenilikte hızlı  Eğitimli ve esnek insan unsuru  Değişen strateji, yapı ve uygulamalar  Müşteri odaklı, çevreye duyarlı ve yönetim değişikliklerine ilgili