Sunum Planı Performans değerlendirmesinin önemini İş performansının önemli değişkenleri Performans değerlendirme süreçlerini Performans değerlendirmesinde.

... konulu sunumlar: "Sunum Planı Performans değerlendirmesinin önemini İş performansının önemli değişkenleri Performans değerlendirme süreçlerini Performans değerlendirmesinde."— Sunum transkripti:

1

2 Sunum Planı Performans değerlendirmesinin önemini İş performansının önemli değişkenleri Performans değerlendirme süreçlerini Performans değerlendirmesinde karşılaşılan zorlukları

3 Performans Değerlendirmesinin Çıktıları Çalışan için Destek kararları (takdir, ücret artışı) Kariyerde ilerleme İş hedefleri hakkında bilgi edinme Performans iyileştirme için geri bildirim Amirler için Personel kararları için temel (terfiler, işten çıkarmalar) Çalışanın hedeflerine ulaşıp ulaşmadığına bakma Çalışana yapıcı eleştiriler yapma Astlarla interaktif iletişim Şirket için Çalışanların ve birimlerin değerlendirilmesi Personel seçme ve yerleştirme tekniklerinin geçerliliği Çalışanı tanıma ve motive etme Çalışanın eğitim ihtiyacını belirlemek için bilgi kaynağı Eğitim programları, sistem değişikliği organizasyonel sistemlerin etkinliğinin değerlendirilmesi

4 İş Performansını Ölçme Performans kriteri; başarılı ya da başarısız iş performansını belirlemek için kullanılan ölçülerdir. Performans kriterlerini ortaya çıkarmak, iyi bir iş analizi ile kolaylaşır. İş performansı kriterlerini, objektif (sert) ve subjektif (yumuşak) performans kriterleri olmak üzere iki başlıkta değerlendirebiliriz.

5 Objektif ve Subjektif Performans Kriterleri Objektif performans kriterleri sayılabilen performans göstergelerini (üretim sayısı, üretim süresi, satışların para tutarı gibi) baz alır. Subjektif performans kriterleri çalışanın amiri ya da aynı seviyedeki arkadaşı tarafından yapılan değerlendirmeler gibi kişisel görüş içeren sıralamalardır.

6 Objektif ve Subjektif Performans Kriterleri Objektif kriterler iki ana avantaj sunar. Sayılara dayanır, ön yargıya ve çarpıtmaya açık değildir. Genel olarak kuruluşun başarısını sonuç odaklı değerlendirirler. Objektif kriterlerin dezavantajları; Bazı işlerin performans değerlendirmesi objektif olarak yapılamaz. Çoğu iş karmaşık yapıya sahiptir ve sayılabilen çıktılar vermesi mümkün değildir. Objektif performans verisi toplamak zaman alır ve maliyetlidir.

7 Performans Kriterlerini Belirlemede Önemli Konular Kriter uygunluğu; performans ölçümünün iş başarısıyla ne ölçüde ilgili olduğudur. Bir performans ölçümü sadece işi gerçekleştirmek için gerekli bilgi, beceri, yetenek ve diğer özellikleri (BBYDÖ) içermelidir. Kriter kirliliği; işin etkililiğinin doğru değerlendirilmesine gölge düşüren unsurları içerme derecesidir. Performans değerlendirmesinde yer almaması gereken unsurların bulunma derecesidir. Kriter kirliliğinin yaygın sebebi gözlemci ön yargılarıdır. Kriter kirlenmesi çalışanın başarısına ya da başarısızlığına katkı sağlayan ikincil faktörlerden de kaynaklanabilir.

8 Performans Kriterlerini Belirlemede Önemli Konular Kriter eksikliği; iş performansının değerlendirilmesindeki kriterlerin eksik olma derecesini gösterir. Performans değerlendirmesinin önemli bir amacı iş başarısı değerlendirmesini optimize eden kriterleri seçmek ve kriter eksikliğini en az seviyede tutmaktır. Kriter kullanışlılığı; bir performans kriterinin belirli bir işi değerlendirmede ne kadar kullanışlı olduğunu ifade eder. Bir kriterin kullanışlı olduğunu söyleyebilmek için performansı ölçülen çalışan ve kuruluş yöneticileri için kullanımı kolay ve düşük maliyetli olması gerekir.

9 Performans Sıralamalarının Kaynağı Performans değerlendirmelerinde farklı perspektifler (aynı performans davranışını değerlendiren farklı insanlar)’in olması değerlendirmenin güvenilirliğini ve adilliğini sağlamasının yanında, çalışanlar tarafından da daha kolay kabullenilmesini sağlar.

10 Performans Sıralamalarının Kaynağı Amirlerin değerlendirmesi; araştırmalar üstlerin düzenli olarak yaptıkları performans sıralamasının daha yüksek güvenilirliğe sahip olduğunu ortaya çıkarmıştır. Öz değerlendirme; kendini değerlendirme sonuçtan daha çok gösterilen çabaya odaklanan bir yöntemdir. Genel olarak çalışanın kendini nasıl değerlendirdiği ile üstlerinin çalışanı değerlendirmesi arasında büyük farklar vardır.

11 Performans Sıralamalarının Kaynağı Meslektaş değerlendirmesi; yapılan araştırmalar meslektaş değerlendirmelerinin ve amir değerlendirmelerinin arasında güçlü bir uyumluluk olduğunu ortaya koymuştur. Eş düzey değerlendirme ile ilgili en açık problem rekabet içinde olan çalışanlar arasında çatışma yaratma olasılığının olmasıdır. Ast değerlendirmeleri; yapılan araştırmalar üst değerlendirmeleri ile arasında dikkate değer bir ilişki olduğunu göstermiştir. Bir meta-analiz göstermiştir ki hem ast hem de eş düzey değerlendirmeleri objektif performans değerlendirmesiyle önemli derecede bağlantılıdır. Üstler maaş belirleme dışında ki konularda astların değerlendirmesini faydalı ve pozitif bir veri kaynağı olarak görmekte ve bu duruma destek olmaktadırlar. Sadece astları tarafından değerlendirme ise olumsuz tepki almaktadır.

12 Performans Sıralamalarının Kaynağı Müşteri değerlendirmeleri; genel olarak bir performans değerlendirmesi olarak görülmese de belirli çalışanların performansı üzerinde bir bakış açısı geliştirir. Özellikle satış danışmanları, servis elemanları, çağrı merkezinde çalışanlar da kullanılabilir. Müşteri değerlendirmeleri ile personel eğitimi yapılabilir.

13 Performans Sıralamalarının Kaynağı 360 derece geri bildirim yöntemi(çoklu değerlendirici geri bildirimi); tüm düzeylerden değerlendirme alınan performans değerlendirme yöntemine denir. Yüksek güvenilirlik, çalışanın performansı üzerinde daha çeşitli bakış açıları, daha iyi örgütsel iletişim ve değerlendirme ve geri bildirim sürecine daha fazla çalışan katılımı gibi avantajları vardır. Ancak yüksek maliyetli ve uzun süreli olması dezavantajıdır. Farklı kültürlerde farklı sonuçlar verebilir. Sadece performans değerlendirme aracı olarak kullanılmaktan çok genellikle yönetim geliştirme aracı olarak kullanılmaktadır.

14

15 KARŞILAŞTIRMALI YÖNTEMLER BİREYSEL YÖNTEMLER

16 KARŞILAŞTIRMALI YÖNTEMLER Bir çalışanın performansını diğer çalışanların performanslarıyla karşılaştırmayı içerir. Bu yöntemler; Sıralama, İkili Karşılaştırma ve Mecburi Dağılım şeklinde uygulanabilir.

17 Sıralama Performansı denetleyen yönetici direkt raporları kullanarak çalışanları belirli performans yönlerinden en iyiden en kötüye doğru sıralar ya da genel karşılaştırmalı bir derece verir. Performansın bu yöntemle ölçüldüğü gibi kolay ve kesin standartları yoktur. Çalışanların çok azı veya hiç biri kabul edilebilir bir performans seviyesinde değilse sorun yaratabilir. Her çalışan kabul edilebilir bir seviyede ise de sorun yaratır.

18 İkili Karşılaştırma Çalışanları 2’li eşler halinde karşılaştırarak yapılan performans değerlendirme tekniğidir. Kullanımı çalışan sayısının fazla olduğu şirketlerde sınırlıdır. Her çalışanın final derecesi, ikili karşılaştırmalarda kaç kez iyi olan olarak seçildiğini gösterir. Sıralamayla aynı dezavantajlara sahiptir. Bu tekniğin başka bir uygulama tarzı da ikili eşleşmelerde kötü olan çalışana karar vermek ve onu elemektir.

19 Zorunlu Dağıtım Belirlenmiş kategorilere performansları kötüden iyiye doğru değişen belirli sayıda çalışan atmayı içerir. Çan eğrisi not sistemine benzetilebilir. Bu teknikte karşılaşılabilecek olası problem yöneticinin ekibinde çok iyi ya da çok kötü performanslı çalışanların kalabalık olabilmesidir.

20 Zorunlu Dağıtım

21

22 BİREYSEL YÖNTEMLER Çalışanı diğer çalışanlardan bağımsız olarak değerlendiren performans değerlendirme tekniğidir. Bireysel metotların en çok kullanılanı grafik sıralama ölçeğidir.

23 Grafik Sıralama Ölçeği İşin kalitesi, güvenilirlik, iş arkadaşlarıyla iletişim gibi bir çok yönden daha önce belirlenmiş bir ölçeğe göre çalışanı değerlendirir. Sayısal, sözel ya da her ikisine birden sahip etiket noktaları içerir. Grafik sıralama ölçeği kullanıldığında değerlendirmeler iş analizinden elde edilen 7-12 tane anahtar iş boyutu üzerinden yapılır. Grafik sıralama ölçeği hazırlamak uzun zaman alsa da aynı ölçeği basit iş boyutlarında değişiklik yaparak farklı bir çok iş içinde kullanılabilir. En zayıf tarafı tüm çalışanlara ortalama ya da iyi sıralama verme eğilimidir.

24 Grafik Sıralama Ölçeği

25

26 Sabit Davranış Sıralama Ölçeği (SDSÖ) Zayıf, orta ve iyi davranışsal olayları ifade eden etiketleri olan sıralama ölçekleri kullanan performans değerlendirme tekniğidir. Kritik olay iş analizi yönteminin geliştirilmesinin bir sonucu olarak geliştirilen SDSÖ performans değerlendirmede kullanılan sıralama etiketlerini ve sabit davranış noktalarını açıkça tanımlamaya çalışır. İşte performansı gösteren işle ilgili davranışlara odaklanır.

27 Davranışsal Gözlem Ölçeği (DGÖ) Bu yöntemde, performansı değerlendiren uzman değerlendirmeye tabi tutulan çalışanın ne sıklıkta anahtar iş davranışı sergilediğine bakar. SDSÖ’de değerlendirmeci bir çalışanın sergileyebileceği belirli performans seviyelerini gösteren davranışsal beklentilere odaklanırken, DGÖ’de işi yaparken gerçekleşen kritik davranışlara odaklanır.

28 Davranışsal Gözlem Ölçeği (DGÖ)

29 Kontrol Listesi İş performansı hakkında bir dizi ifadeler kullanan performans değerlendirme yöntemidir. İfadeler iş analizinden elde edilir. Performansın pozitif ve negatif yönlerine vurgu yapabilir. Her ifadeye performansın etkinliğiyle ilgili sayısal bir değer verilir.

30 Kontrol Listesi Zorunlu seçim ölçeği uygulanabilir bunda gözlemcinin tamamen negatif ya da pozitif derecelendirme yapma eğilimi aşılmaya çalışılır. Bu tekniğin geliştirilmesi pahalı ve zaman alıcıdır. Performans değerlendirmenin odağını sınırlayabilir. Çünkü sıralayıcı belirli bir işte çalışan bireyin performansının tüm yönlerini yakalayamayan bir dizi kesin ifadeler arasında seçim yapmak zorundadır.

31 Kontrol Listesi

32 Anlatılar Bir çalışanın performansının açık uçlu yazılı raporları ya da performans üstünlük ve zayıflıklarının belirli örneklerinin kayıtlarıdır. Avantajı performansı kendi sözleriyle tanımlama ve önemli olduğunu düşündükleri unsurları vurgulama özgürlüğüdür. Dezavantajı performansı nicelleştirmeyi sağlamamasıdır. Çalışanın raporun anlamının yanlış yorumlayabilmesi de bir dezavantajdır.

33

34 Hoşgörü ve Katılık Hataları Hoşgörü hatası değerlendiricinin tüm çalışanları onlara sürekli olarak çok olumlu değerlendirmeler vererek hoşgörülü bir şekilde değer biçmeye meyilli olduğu zaman ortaya çıkar. Katılık hatası ise bunun tam zıddıdır. Sıralayıcı bir katılık hatası yaptığında hiçbir performans ona yeterince iyi görünmeyebilir. Değerlendiricinin her zaman sıralama ölçeğinin orta noktasını kullanmaya meyilli olması anlamına gelen merkezi eğilim hatası da olabilir. Karşılaştırmalı yöntemler gibi teknikler bu şekildeki hatalarla mücadele etmeye yardım eder.

35 Hale Etkisi Değerlendiricinin çalışanlar hakkında bilinen bir olumlu özellik ya da davranış temelinde tümüyle olumlu değerlendirmeler yaptığı zaman ortaya çıkar. Fiziksel çekicilik ya da “yükselen yıldız” olarak adlandırılan belirli kişisel özellikler hale etkisine yol açabilir. Ters hale etkisi (“soluk hale” ya da “boynuzlar”) bir başarısızlık ya da olumsuz özellik örneğini temel alarak yapılan olumsuz bir performans değerlendirmesinde ortaya çıkar.

36 Yakın Zaman Etkileri Önceki performansa daha az değer verme ve yakın zamandaki performansa daha büyük bir değer verme eğilimidir. Genelde performans ve çalışma davranışlarının değerlendirilmesi arasındaki süre arttıkça değerlendirme daha az doğru olacaktır.

37 Neden Atfetme Hataları İnsanların olaylara ya da davranışlara yüklediği süreç neden atfetme olarak bilinir. Atfedici ön yargılardan ikisi performans değerlendirmelerinde özellikle karşımıza çıkmaktadır. 1. Değerlendiricilerin, çalışanın performansının yeteneğinden çok, çabasından kaynaklandığına inandıklarında, daha uçta değerlendirmeler verme eğilimidir. 2. Aktör gözlemci önyargısı; aktörler başarısızlığı daha çok şans, görev güçlüğü ve çalışma çevresi gibi durumsal faktörlere atfederken gözlemciler yetenek, çaba ve kişilik gibi kişisel ve yaradılışa özgü özelliklere atfetme eğilimindedir.

38 Kişisel Ön Yargılar Çalışanların cinsiyet, ırk, yaş ve engelleri kapsayan fiziksel özelliklerine bağlı ön yargılar en sık rastlanılanıdır. Değerlendirilenle yakın kişisel ilişkilere sahip olma ya da bir kişiden diğerlerinden daha fazla hoşlanma değerlendirmelerde olumlu ön yargı oluşturabilir. Değerlendirdikleri üzerinde daha yüksek yetkiye sahip olanların çok fazla yetkiye sahip olmayanlardan daha olumsuz değerlendirme yapmaya meyilli oldukları bulunmuştur.

39 Kültürler Arası ve Uluslararası Sorunlar Amerika dışındaki kültürlerde odaklanma bireysel performans yerine kolektif ya da çalıma grubu üzerindedir. Geleneksel performans değerlendirmelerinin kişisel yapısı nedeniyle, bir performans değerlendirme sisteminin geliştirilmesinde ve uygulamasında kültürel normların ve beklentilerin dikkate alınması önemlidir.

40

41 İyi bir performans değerlendirme süreci iki kısımdan oluşmalıdır. 1. Performans değerlendirme veya personel kararlarını vermek için bir çalışanın performansını ölçme araçlarını kullanma. 2. Bir çalışanın performans düzeyine bakarak, gelecekteki performansını iyileştirme önerileriyle birlikte ona bilgi sağlama süreci olan performans geri bildiriminde bulunma.

42 Performans Geri Bildirimi Genelde çalışanla yüz yüze oturarak, olumlu yapıcı eleştiriler ve öneriler ile geliştirme ilkeleri vererek, çalışanın performansının ayrıntılı bir analizi sağlanır.

43 Etkili Geribildirimin Özellikleri Değerlendirici olmaktan çok betimleyici olmalı Genel olmaktan çok özel olmalı İşverenin, çalışanın ve durumun gerekenleri hesaba katılmalı Çalışanın bir şey yapabileceği ya da değiştirebileceği davranışa yöneltmelidir. Çok iyi zamanlanmalıdır. Anında geri bildirim çoğunlukla daha etkilidir. Dürüst olmalıdır. Her iki kısım tarafından anlaşılmalıdır. Önceden harekete geçen (proaktif) ve birlikte harekete geçen(koaktif) olmalıdır. Çalışanı eleştirme ya da kusur bulma fırsatı olarak kullanılmamalıdır. Alt-üst ilişkilerinde doğal bir süreç olmalıdır.

44 Performans Değerlendirmesini Geliştirme Performans değerlendirme tekniklerinin iyileştirilmesi Değerlendiricilerin eğitilmesi Çok yönlü değerlendirme yapılması Değerlendiricilerin değerlendirilmesi Performans değerlendirmelerinin düzenli ve sık yapılması Performans değerlendirilmesinin gözden geçirilmesi ve düzeltilmesi