1 of 33 TEI YALIN 6-  ANLAYIŞI. 2 of 33 Günümz Dünyası Son 50 yılda ne değişti de,  Geleneksel kitle üretim anlayışı, rekabeti kaybetti.  Kazanan Yeni.

... konulu sunumlar: "1 of 33 TEI YALIN 6-  ANLAYIŞI. 2 of 33 Günümz Dünyası Son 50 yılda ne değişti de,  Geleneksel kitle üretim anlayışı, rekabeti kaybetti.  Kazanan Yeni."— Sunum transkripti:

1 1 of 33 TEI YALIN 6-  ANLAYIŞI

2 2 of 33 Günümz Dünyası Son 50 yılda ne değişti de,  Geleneksel kitle üretim anlayışı, rekabeti kaybetti.  Kazanan Yeni üretim anlayışı; sürekli gelişme ve mükkemmellik ekseninde hareket eden müşteri odaklı üretim oldu?  Maliyet  Önce birden bire zenginleşen, daha sonra ise yavaş yavaş fakirleşen tüketici  Kalite  Tektipleşen benzer kültürlere, benzer ürünler  Küreselleşme

3 3 of 33 Günümüz Dünyası Peki Çözüm ne?  Maliyet  Ucuz işgücüne ulaş, önceleri uzakdoğu, sonra doğu avrupa, bugün Çin ve Hindistan, yarın?  Yada yüksek verimlilikte hatasız çalışan süreçler.  Altı Sigma  Yalın Üretim  Kaizen  TPM  V.s. Günü kurtarmak önemlidir ama yarınları kurtarmaktan daha önemli hiçbirşey yoktur.

4 4 of 33 Günümüz Dünyası Peki Çözüm ne?  Kalite  Kaliteden ne anlıyoruz?  Kim için Kalite?  Üretim Kalitesi = Düşük Maliyet  Üretim Kalitesi = Yüksek ürün performansı  Yüksek ürün performansı = Kaliteli Ürünler  O halde;  Düşük Maliyet = Kaliteli Ürünler  Tüketici parasının alabileceği en yüksek performansı tercih eder Kalite ve Maliyet ayrılmaz ve TERS orantılı iki ölçüt

5 5 of 33 Günümüz Dünyası Peki Çözüm ne?  Tektipleşen benzer kültürlere, benzer ürünler  Bölgesel ve kültürel olarak farklılaşan ürünler sizi farklı ve özel kılar  Yalın altı sigma ile operasyonel maliyetlerinizi azaltırken esnekliğinizi geliştirisiniz  İnovasyon, yenilikçi düşünce ile faklılaşabilirsiniz. Müşteriye yansımayan hiçbir yenilik fark yaratmaz.

6 6 of 33 SONUÇ OLARAK DEĞİŞMELİYİZ

7 7 of 33 Yukarıda tanımlı işlemler, değişimin başarılı olabilmesi için gerekli olan yapıyı oluşturmak için anahtar gerekliliklerdir. Stratejik Değişim Yönetimi Değişim Yönetimi Süreci’nin amacı, stratejik hedeflerin gerçekleştirilmesi için, “paylaşılan ihtiyaçlar yaratmak” ve “taahhütlerin gerçekleşmesi” ni sağlamaktır.  Paylaşılan ihtiyaçlar yaratıldığı zaman, değişim önem ve kritikliği onaylanmış öncelik haline dönüşür.  Taahhütler gerçekleştirildiği zaman, değişim süreç sahiplerinden gerekli kaynağı ve desteği sağlar.

8 8 of 33 Teknik Bilgi ve çözüm Takım / Organizasyon / Kültürel Değişim K x B = E İş Sonuçları Çözümlerinin kalitesi X Benimseme = Etkinlik Stratejik Değişim Yönetimi

9 9 of 33 Sonuç üzerinde etkili parametrelerin bulunması Faaliyet Takvimi Mevcut Durum Geçiş Süreci İyileştirilmiş Durum Paylaşılan İhtiyaçlar Yaratma Taahhütlerin Gerçekleştirilmesi Stratejik Değişim Yönetimi

10 10 of 33 Değişim ihtiyacı yaratmak, etkilenecek olanların ilgi alanlarında çekicilik yaratacak şekilde bir yapı oluşturmayı gerektirir  Organizasyondaki ilgili herkesin değişim ihtiyacını sıraladı mı?  Değişim ihtiyacının çerçevesini, müşterilerimizin ve anahtar tedarikçilerimizin ihtiyaçlarını yansıtacak şekilde tasarladık mı?  Yönetim takımı üyelerinin her biri, takım dışından birileri değişim ihtiyacı hakkında soru sorduğunda aynı mesajı verecek şekilde yanıtlıyor mu? Paylaşılan ihtiyaçlar yarattınız mı? Stratejik Değişim Yönetimi

11 11 of 33 Değişim ihtiyacı yaratmak, etkilenecek olanların ilgi alanlarında çekicilik yaratacak şekilde bir yapı oluşturmayı gerektirir  Bu inisiyatiften en çok kimler etkilenecek ve buna ne kadar önem veriyorlar?  Diğerlerine ihtiyaçlarını hissetmeleri ve değişimin önemini ve ivedilikle anlamaları için nasıl yardım edebiliriz? Paylaşılan ihtiyaçlar yarattınız mı? Stratejik Değişim Yönetimi

12 12 of 33 Yönetim takımı daha iyi nasıl:  Anahtar öğeleri belirler?  Direncin kaynağını analiz eder?  Çatışmaları kazan kazan anlayışı ile çözer?  Taahhütleri belirleyecek problem çözme sürecini geliştirir? Bunlar Taahhüt müdür? İnsanlar farklı nedenlerden ötürü değişime direnç gösterir veya destek verir Stratejik Değişim Yönetimi

13 13 of 33 Değişim için gerekli öncelikler olan “ Paylaşılan İhtiyaçlar Yaratmak” ve “Taahhütlerin Gerçekleştirilmesi” Değişim için en kilit noktalardır. Bu yüzden ikna süreci değişimde bu kilitleri açmak için gerekli anahtar olarak karşımıza çıkar. Değişim sürecinin yaşam süresince kişiler ve ekip çalışması öne çıkar. Stratejik Planların uygulanabilmesi ve başarılı bir şekilde hedefine ulaşabilmesi, ancak başarılı bir değişim yönetimi ile mümkündür. Stratejik Değişim Yönetimi

14 14 of 33 Yalın Felsefe İş yapma anlayışını kökünden değiştiren bir anlayış, Tüm değer akışına bütün olarak bakabilmek, israfı ortadan kaldırmak ve tüm faaliyetleri müşteri için değer oluşturmaya yönlendirmek.

15 15 of 33 Problemimiz Dönemsel fırsatların dışında kalıcı, Sürdürülebilir Karlılık, Rekabet gücü Kalite, fiyat, hız, güvenirlik, imaj Cevap: Yalın 6-Sigma

16 16 of 33 Yalın Felsefe Müşteriye en iyiyi sunmak Fiyat, kalite, teslimat, değişen ihtiyaçlara uyum Değer yaratma süreçleri, Tasarım (Maksimum fayda) Üretim (Sıfır hata) Satış sonrası (Kusursuz performans) İsraftan kurtarılmış yalın süreçler

17 17 of 33 Kaynaklarımızın önemli bir bölümünü israf ediyoruz TasarımÜretimTeslimat Değer katan faaliyetlerDeğer katmayan faaliyetler (İsraf – Muda) Yalın Felsefe

18 18 of 33 Satışların düzenli olmayışı – Satışların çoğunun ayın/çeyreğin son haftasında olması Müşterinin beklentilerinin artması –Sipariş ile sevk tarihi arasının kısalması. Envanter dönüş hızını arttırma ihtiyacı – Yıllık devir hızının arttırın İş verimlilikte sürekli artış gerektirmektedir – Yalın üretim rekabetçi pazarda verimliliğin itici gücüdür. Amaçların, hedeflerin ve bilginin etkin paylaşımı – Üretim ve veri kayıt süreçleri arasında mükemmel bir senkronizasyon ihtiyacı Yalın değer akışının evrensel olması – Kararlı süreçlerin zorunlu olması Mevcut süreçler büyümeyi sınırlamaktadır Değişim İhtiyacı

19 19 of 33 Stratejik Hedefler Hedeflerin Gözden Geçirilmesi Stratejik Yönetim Sistemi Yönetim Kurulu Yönetim Çalışanlar Stratejik Hedefler Faaliyet Planları Vizyon Misyon Stratejik Uygulama Planları Faaliyet Hedefleri Yatırım Planları Yıllık Faaliyet / Bölüm Hedefleri Bütçe Planlaması Performans Değerlendirme Sistemi Çalışanların Yıllık Faaliyet Planları ve Performans hedefleri Faaliyet Raporları Yatırım Hedefleri Stratejik Planlama Uygulama ve Performans Planlaması Performans Değerlendirm e Stratejik hedeflere ulaşılması için, çalışanlarca benimsenmesi kritiktir. Değişim Yönetimi

20 20 of 33

21 21 of 33 Yönetim Anlayışı Olarak 6-Sigma Stratejik planlar, 6-Sigma ile hedeflere dönüşür ve gerçekleştirilir. Karar Tanımlama TasarımDeğişikliği Ölçme Analiz İyileştirme Kontrol Evet Tasarım EntegrasyonStandartlaştırma İyileştirme Çevrimi 6-Sigma Tasarım Çevrimi 6-Sigma Problem Çözüm Çevrimi Yönetim Strateji Çevrimi Siyah Kuşak Odağı YönetimOdağı Hayır

22 22 of 33 İlk seferde mükemmel kalite - sıfır hatayı amaçlama, problemleri kaynağına bulma ve çözme. İsrafın en aza indirilmesi – değer katmayan tüm faaliyetlerin kaldırılması, kıt kaynakların en üst verimlilikte kullanılması. (sermaye, insan ve alan) Sürekli iyileştirme – maliyetlerin azaltılması, kalitenin iyileştirilmesi, verimliliğin ve bilgi paylaşımının arttırılması, Çekme sistemi – çıktıların müşteri tarafından çekilmesi, üretim tarafından itilmemesi, Esneklik – düşük hacimli üretimde verimlikten ödün vermeden birbirinden farklı tür ve hacimlerdeki ürünlerin hızlı üretilebilmesi, Tedarikçiler ile müşterek risk, maliyet ve bilgi paylaşımına dayalı uzun vadeli ilişkiler kurma ve sürdürme. Yalın üretim temel olarak doğru şeylerin, doğru yer ve zamanda, doğru miktarda, israfı en aza indiren, esnek ve değişime açık bir anlayış ile yapılmasıdır Temel Yalın Üretim Prensipleri

23 23 of 33 Kalite Verimlilik Alan Kullanımı Ergonomi Müşteri teslimat performansında artış Aynı operatörlerin kullanılması yoluyla verimlilikte artış (sinerji etkisi) Düşük üretim/süreç maliyeti Düşük çevrim ve taşıma zamanları İyileştirilmiş süreçler & ürün kalitesi Süreç ve parça kalitesinde artış Daha az alan ihtiyacı Daha sağlıklı işgücü 123456 123 456 oturma tırmanma uzanma Hız Kazanılan Boş Alan Önce Sonra Hata Oranı Yalın üretimin geliştirebilecekleriTEI’nin kazançları … Kapasite Artışı Yalın Altı Sigma- Yeni Evre

24 24 of 33 Ana İlkeler: Müşteri Odaklılık ile başlamak Sürekli İyileşme Çalışanların Katılımı Altı Sigma’da yeni bir evre Altı Sigma ve Dijitalleşme Temeli Üzerine Kurulum Altı Sigma ve Dijitalleşme Temeli Üzerine Kurulum ActionWorkout Dijitalleşme Altı Sigma Müşteri Odaklılık Kararlı Operasyonlar Hızlı Analiz – Gelişme - Kontrol Yalın Üretim JIT – Tam Zamanında; istenenin istenen zamanda üretimi Heijunka – Düzenleme ve dengeli yükleme Jidoka – Her hata bulunduğunda durma, insan zekasının makinelere aktarılmıası JIT HeijunkaJidoka Yalın Üretim Evi

25 Katma Değer Sağlayan Faaliyet Müşterinin istekleri doğrultusunda malzemenin şekil, uyum ve fonksiyonunu değiştiren her türlü faaliyet - VEYA - müşterinin para ödemek istediği herşeydir… Katma Değer Sağlamayan Faaliyetler Tüm diğer faaliyetler tanım olarak İSRAF tır. bu işlemler müşteriye bir değer ifade etmez, sadece işimizin maliyetini arttırır. Time Katma Değer Sağlayan İşler Sonra Önce Katma Değer Sağlamayan İşler Zaman Katma Değer Sağlamayan İşlemlerin Ortadan Kaldırılması Katma Değer ve İsraf

26 Hatalı parçalar Gereğinden fazla üretim Envanter Hareket Onaylar, raporlar vs Taşıma Beklemeler İsrafın Yedi Türü … İlk seferinde ve her zaman doğru ürün (6 Sigma) İlk seferinde ve her zaman doğru ürün (6 Sigma) Tüm ekipmanlar daima hazır ve çalışır durumda (Toplam Verimli Bakım) Tüm ekipmanlar daima hazır ve çalışır durumda (Toplam Verimli Bakım) Yeterli ve esnek (Yalın Üretim) Yeterli ve esnek (Yalın Üretim) İlk seferinde ve her zaman doğru ürün (6 Sigma) İlk seferinde ve her zaman doğru ürün (6 Sigma) Tüm ekipmanlar daima hazır ve çalışır durumda (Toplam Verimli Bakım) Tüm ekipmanlar daima hazır ve çalışır durumda (Toplam Verimli Bakım) Yeterli ve esnek (Yalın Üretim) Yeterli ve esnek (Yalın Üretim) İsrafın Tanımlanması ve Giderilmesi

27 27 of 33 Yalın Yolculuk Doğru araçları doğru zamanda kullan 7 İsraf türü7 İsraf türü 5S5S SupermarketSupermarket Değer Akış HaritasıDeğer Akış Haritası Görsel YönetimGörsel Yönetim Değerlendirme MatrisiDeğerlendirme Matrisi 7 Yol7 Yol Malzeme DüzeniMalzeme Düzeni Dengeli YüklemeDengeli Yükleme Takt TimeTakt Time Hücre YerleşimiHücre Yerleşimi Set Up azaltılmasıSet Up azaltılması Standart ÇalışmaStandart Çalışma TPMTPM Tek Parça AkışıTek Parça Akışı Hata Varsa Hattı DurdurHata Varsa Hattı Durdur 3P3P KanbanKanban ÇekmeÇekme İsrafı Ortaya Çıkart Değişkenliği AzaltSüreci Kontrol Et

28 28 of 33 Hata Giderilmesi Hata Giderilmesi = Verimlilik Değer Akış Haritası Prosesin Adımları Action Workout 5 Günde Çözüm ! Uygun Yerleşim Sıralama DüzenlilikStandartlaştırma AzaltmaBasitleştirme TemizlikSüpürme DisiplinDisiplinli Çalışma 5S Yalın Üretimde Kullanılan Yardımcı 5S 7 Yol Proses İyileştirilmesi 5 Kez Niçin Ana Sorunun Tespiti İnceleme Formu Hata nerede? 7 TİP HATA VE BUNLARIN GİDERİLMESİ HATALI PARÇALAR FAZLA ÜRETİM ENVANTER HAREKET PROSES GEÇİŞLERİ TAŞIMA BEKLEME After 30Seconds !!30Seconds !! OperationProblemActions TakenResults OperationProblemActions TakenResultsOperationProblemActions TakenResults Unload Base New handling Technique Crane Eliminated Standardized motion 30 Second Unload 20 min +/-Unload Time Ergo Issues No Standard Motion Mat’lhandling Damage Before 20 Min = 20 min = 5 s m Before 20 Min = 20 min = 5 s m = 20 min = 5 s m = 30 Seconds = 5 s m = 30 Seconds = 5 s = 30 Seconds = 5 s m ??? Araştırma Boş gezinmeler Gereksiz hareketler Seçme Temel Teknikler

29 29 of 33 4s 5s 3s 2s >5s Yalın Üretim Kavramı ve Araçları Süreç Gelişim Duvarı 6-Sigma İçin Tasarım DMADOV Altı Sigma Projesi OlmazAltı Sigma ProjesiAltı Sigma Projesi Olabilir Atılım Stratejisi Prosesin Tanımlanması Ve Eniyilenmesi DMAIC 7 Temel Araç Mantık ve önsezi “Sadece Yap” Yalın Altı Sigma İyileştirme Yaklaşımı

30 30 of 33 Yalın yaklaşım israfın giderilmesi yolu ile Altı Sigma’yı tamamlar ve hızlandırır Sürekli çaba ve taahhütü gerektirir Üretim ve diğer alanlara uygulanabilecek bir araçtır İnsanlardan her fırsatta fikir almaktır Müşteriye ana değer akışıdır Özet

31 31 of 33 Başarı için İlkeler kısa dönemli karÖnce kalite gelir, -kısa dönemli kar amacı değil. Müşteri odaklı olmak önemli, -üretici odaklı olmak değil. Bir sonraki aşama senin müşterindir, organizasyon departmanları ve bölümlerini müşteri olarak kabul et. İstatistiksel araçları kullan. Toplam katılıma önem ver. Fonksiyonlar arası iletişime önem ver. Kaliteyi geliştirmek için İstatistiksel araçları kullanın KAORU ISHIKAWA

32 32 of 33 Başarı için İlkeler teftiş bağımlılığınaKaliteyi yakalamak için bütün halinde teftiş bağımlılığına son vermek. fiyat etiketiSadece fiyat etiketi üzerinden iş görme uygulamasına son vermek. Hizmet ve üretim sistemlerini sürekli geliştirmek. Kurumda mesleki eğitim vermek. Korkuyu yenmek. sayısal kısıtlıklarıSlogan, nasihat ve sayısal kısıtlıkları ortadan kaldırmak. Değişimi sağlayacak önlemler almak Korku ve sayısal kısıtlar gelişmeyi ve başarıyı engeller EDWARDS W. DEMING

33 33 of 33 Başarı için İlkeler Organizasyonda kalite hedefi açık olarak belirlenmelidir. Kalite konusunda eğitim ve seminerlere önem verilmelidir. finansalSadece finansal göstergelere bakmak yetmez; kalite ölçülmelidir. Kalite geliştirme, problem çözme, yaratıcılık ve yenilik organizasyonda önem taşımalıdır. Takdir ve ödüllendirmeye önem verilmelidir. Müşterilere yönelik kalite ve performans standartları oluşturulmalıdır. Eğitim ve kritik performans parametrelerinin ölçümü hayatidir JOSEPH M. JURAN