YÖNETİMDE NEOKLASİK VE İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMI

... konulu sunumlar: "YÖNETİMDE NEOKLASİK VE İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMI"— Sunum transkripti:

1 YÖNETİMDE NEOKLASİK VE İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMI
n1930’LU YILLARDAN İTİBAREN BAŞLAYAN BU SOSYAL YAKLAŞIM, YÖNETİMİN SADECE İŞLETMENİN KURUCULARINA HİZMET ETMEDİĞİNİ, ÇALIŞAN BİREYLERİN VE GRUPLARIN AMAÇ, ARZU VE İHTİYAÇLARI, MORAL VE MOTİVASYONLARININ DA ÖNEMLİ OLDUĞU,

2 BUNLARA HİZMET ETMEKSİZİN ÖRGÜTSEL AMAÇLARIN ETKİLİ VE VERİMLİ BİÇİMDE GERÇEKLEŞTİRİLMESİNİN SÖZ KONUSU OLAMAYACAĞINI ÖNE SÜRMÜŞTÜR. YÖNETİMİN ÇEVREDEN ETKİLENMEYEN KAPALI ÖRGÜT SİSTEMLERİ İÇİNDE ANCAK, İNSANCIL ÇALIŞMA KOŞULLARI VE İNSANA DEĞER VEREN BEŞERİ İLİŞKİLER YAKLAŞIMI İLE BAŞARILI OLACAĞINI SAVUNMUŞLARDIR.

3 nK. LEWIN VE ARKADAŞLARININ ÖNDERLİK ARAŞTIRMASI
n10-11 YAŞLARI ARASINDAKİ ÇOCUKLARDA ÖNDERLİK BİÇİMLERİ VE BUNLARIN GRUP İLİŞKİLERİ VE VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİLERİNİ İNCELEMİŞLER. nÇOCUKLAR ARASINDA MASKE YAPMA GÖREVLERİNE NEZARET EDEN ÜÇ AYRI NİTELİKTE ÖNDER TİPİ SAPTAMIŞLAR. nBU ÇALIŞMA, YÖNETİMDE İNSANCA DAVRANIŞLARIN VE DUYGULARIN ÖNEMLİ OLDUĞUNU ORTAYA KOYMAKTADIR

4 1.ASTLARINA OTORİTER DAVRANAN, ONLARA NE ŞEKİLDE MASKE YAPACAKLARINI VE NASIL ÇALIŞACAKLARINI GÖSTEREN, İŞ VE GÖREVLERİ KENDİSİ BELİRLEYEN VE YAPTIRAN YÖNETİCİ:

5 nBU GRUPTAKİ ÜYELERDEN BİR KISMI ÖNDERİ DİNLEMİŞLER VE VERİLEN GÖREVLERİ YAPMIŞLAR.
nBİR KISMI İŞ EMİRLERİNİ BEĞENMEMİŞ VE İTİRAZ ETMİŞLER. VERİLEN İŞLERİN NEDENLERİNİ SORMUŞ VE EK BİLGİ İSTEMİŞLER. YERİ GELDİKÇE ÖNDERİ ŞİDDETLE ELEŞTİRMİŞLER. nBU GRUPTA VERİMLİLİK ÇOK YÜKSEK OLMUŞ. ANCAK YAPILAN MASKELERİN KALİTESİ KÖTÜ OLMUŞ.

6 2.ASTLARINA TAM BİR SERBESTLİK TANIYAN VE HERKESİN DİLEDİĞİ MASKEYİ DİLEDİĞİ BİÇİMDE YAPABİLECEĞİNİ BİLDİREN YÖNETİCİ:

7 nGRUP ÜYELERİ MASKEYİ NASIL YAPACAKLARINI, NE BİÇİMDE YAPACAKLARINI VE BENZERİ KONULARDA ÖNDERDEN BİLGİ İSTEMİŞLER VE BAĞIMSIZ HAREKET EDEMEMİŞLER. nGRUP ÜYELERİ BİREYSEL DAVRANMIŞLAR, TEKNİK BİLGİ ALIŞVERİŞİ VE İŞBİRLİĞİ YAPILMAMIŞ. nHEM YAPILAN İŞ MİKTARI (VERİMLİLİK) VE HEMDE YAPILAN İŞİN KALİTESİ ÇOK KÖTÜ OLMUŞ.

8 3.DEMOKRATİK VE KATILIMCI BİR YÖNETİM BİÇİMİ ORTAYA KOYAN YÖNETİCİ:

9 nÇOCUKLARA YÖN VERMİŞ, ONLARIN FAYDALI VE YARATICI FİKİRLERİNDEN İSTİFADE ETMİŞ, YOL GÖSTERİCİ ÖĞÜTLERDE BULUNMUŞ VE TAM BİR İŞBİRLİĞİNİ GERÇEKLEŞTİRMİŞ. nGRUP ÜYELERİ DUYGUSAL YÖNDEN BİRBİRLERİYLE KAYNAŞMIŞ, YAKIN VE DOSTÇA İLİŞKİLER KURULMUŞ VE BUNU DENEYİN SONUNA KADAR SÜRDÜRMÜŞLER. nBU GRUPTA VERİMLİLİK İYİ OLARAK (ANCAK OTOKRATİK LİDERİNKİNDEN BİRAZ DAHA AZ) GERÇEKLEŞMİŞ. nYAPILAN MASKELERİN KALİTESİ ÇOK DAHA ÜSTÜN OLMUŞ.

10 "Hawthorne etkisi" nHAWTHORNE ARAŞTIRMALARI VE ELTON MAYO
n arasında ABD'de Western Electric şirketinin Hawthorne tesislerinde, E. Mayo yönetiminde F. J. Roetlisberger ve W. J. Dickson gibi psikologların katıldığı, binlerce işçi üzerinde yıllarca süren bir araştırma yaptılar. Bu araştırmalar kapsamında altı temel deney yapıldı. "İş ortamının düzenlenmesi" anlayışını gerçekten geçerli olup olmadığını test etmek istediler, fakat beklenenin tam tersi sonuçlar çıktı. "Hawthorne etkisi"

11 Işıklandırma deneyi: Işığın işçilerin üretkenliği üzerindeki etkisini araştırdılar. Örnekleme alınan iki grup işçi, deney grubu ve kontrol grubu olarak ikiye ayrıldı. Kontrol grubu değişmeyen ışık şartlar altında, deney grubu ise değişik ışık şartları altında çalıştırıldı. Sonuçta her iki grubun çalışmasında da bir üretim artışı gözlendi.

12 Deney grubunun ışık şiddeti ay ışığı düzeyine düşürüldüğünde bile üretim ve verimlilikte anlamlı bir düşüş meydana gelmedi. Bu deney sonunda üretim artışının ışıktan bağımsız olduğu düşünülmüştür. Kişilerin kendi üzerlerinde bir deney yapıldığından haberdar olmalarının, onları grup halinde bir hareket tarzı geliştirmeye yönelttiği şeklinde yorumlandı.

13 Buna literatürde, deney grubunun gerçek durumu yansıtmayabileceği anlamında, "Hawthorne etkisi" deniyor Kişilerin kendilerine önem verildiği varsayımları daha verimli çalışmalarına neden oldu.

14 Röle-montaj odası deneyi: Yorgunluk ve dinlenmenin üretim üzerindeki etkileri araştırıldı. 13 deneyi kapsadı ve 2,5 yıl sürdü işçiden 6 tanesi seçilerek ayrı bir odaya kondu. Bunlar parça başına çalışan yarı-kalifiye işçi kızlar. Test odasındaki kızların başında bir usta başı bulunuyordu. Fakat ustabaşı çok sıkı bir denetim uygulamıyordu.

15 Aynı zamanda, araştırma ekibinden bir gözlemci de odada bulunuyordu
Aynı zamanda, araştırma ekibinden bir gözlemci de odada bulunuyordu. Deney sonucunda, verimlilikte büyük bir artış gözlendi. Değişikliklerden birisi olan dinlenmenin tamamen kaldırıldığı durumda bile, üretim artmaya devam etti.

16 Deneyin yapıldığı ortamın farklılığı, sıkı denetim olmayışı ve gözlemcinin çok iyi informal ilişkileri, bu deney grubunu ilişkilerini güçlendirdi, bir takım ruhu oluşturdu.

17 Deney sonucu şöyle yorumlanabilir: insanları küçük gruplar halinde bir araya getirdiğinizde, bu insanlar giderek birbirine bağlı bir hale geliyor. Hepsi tek vücut hale gelip öyle davranıyorlar. İnsan ilişkilerini uygun ortam sağlandığında üretim artışına sebep olacağı ortaya çıktı.

18 Tel bağlama gözlem odası deneyi: Grubun öneminin ortaya çıkmasından sonra yapıldı. Parça başına ücret sisteminin etkileri incelendi. On-dört kişilik yeni bir grup seçildi. Atölyede yaptıkları işin aynısını gözlem odasında yaptılar. Diğerlerinden farklı olarak ustabaşı tarafından sıkı denetim altına alınmışlardı.

19 Parça başına ücret alındığı için, hızlı çalışanların yavaş çalışanları etkilemeyeceği veya onlardan etkilenmeyeceği varsayılıyordu. Ancak grup belli bir üretim standardı oluşturdu ve herkes aynı sayıda üretim yapmaya başladı. Bunu daha altında ve üstünde üretim yapanlara grup baskı yapıyor, psikolojik cezalar veriyor ve sivri uçlar törpüleniyor.

20 Bir grup davranışı beliriyordu ve belirlenen standart ne beceriyle ne de ustalıkla ilgiliydi. Bu grup için pekiştirici bir etken olarak para, sosyal kabul görmeden sonra geliyordu. Demek, para her zaman temel belirleyici olmuyordu.

21 SONUÇLAR Fiziksel olmayan değişkenlerin personel üzerinde fiziksel değişkenlerden daha büyük etkisi vardır. Örneğin, personelin morali ve motive edilmesi, ısı, ışık ve rengin etkisinden önemlidir.

22 Ekonomik olmayan ödüller de personeli motive ve mutlu etmekte çok önemlidir. Personel, klasik yaklaşımı benimseyenlerin sandığı gibi yalnızca parayla eylemde bulunan "ekonomik insan (homo economicus)" değildir.

23 İşbölümü ve uzmanlaşma mutlaka verimi arttırmaz
İşbölümü ve uzmanlaşma mutlaka verimi arttırmaz. Aksine tek düzelik ve meslek hastalıklarına neden olarak verimi düşürebilir.

24 Personel örgütte bir kişi olarak değil, bir doğal grubun üyesi olarak davranışta bulunur.

25 Bu araştırmanın sonuçları, yönetimde davranışçı yaklaşımın doğmasına yol açtı. insanların örgütten beklentileri, örgüt üyelerinin karşılıklı ilişkileri, çatışmaları, tepkileri, iş doyumu ve verim arasındaki ilişkiler, liderlik, işe katılımın psikolojik etkileri, karar verme, iletişim gibi konuları alana getirerek katkıda bulundular.

26 1.IŞIKLANDIRMA DENEYLERİ: IŞIK ŞİDDETİNDEKİ ARTIŞ VE AZALMALARIN VERİMLİLİK ÜZERİNE ETKİLERİ İNCELENMİŞ. 2.İLK RÖLE MONTAJ ODASI DENEYİ: FİZİKSEL YORGUNLUĞUN İŞ VERİMİ ÜZERİNE ETKİLERİ ARAŞTIRILMIŞ. ÇALIŞMA SAATLERİNDEKİ KISITLAMALAR VE DİNLENME MOLALARININ ARTIRILMASININ, ARAÇ VE MALZEMELERDEKİ DEĞİŞİKLİKLERİN ETKİLERİ SAPTANMAYA ÇALIŞILMIŞ. (13 deneyi kapsadı ve 2,5 yıl sürdü. 113 işçiden 6 tanesi seçilerek ayrı bir odaya kondu. )

27 3.İKİNCİ RÖLE MONTAJ DENEYİ: İLK RÖLE MONTAJ DENEYLERİNDE ÜZERİNDE FAZLA DURULMAYAN TEŞVİKLİ ÜCRET SİSTEMLERİNİN ÜRETİMDE SAĞLADIĞI ARTIŞLAR ÜZERİNDE DURULMUŞ. 4.MİKA YARMA TEST ODASI DENEYİ: ÜCRET ARTIŞININ ÜRETİM ÜZERİNDEKİ ETKİSİ BERTARAF EDİLEREK SADECE MOLALARDAKİ ARTIŞLARIN VE HAFTALIK ÇALIŞMA SÜRESİNİN ARTIRILMASININ VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ İNCELENMİŞ.

28 5.MÜLAKAT PROGRAMI: YAPILAN DENEYLERİN ŞAŞIRTICI SONUÇLARINI VE BUNUN KAYNAKLARINI ARAŞTIRMAK AMACIYLA İŞÇİLER NEZDİNDE UYGULANMIŞ. 6.SERİ BAĞLAMA GÖZLEM ODASI DENEYİ: SOSYAL GRUPLARIN OLUŞMASI VE GRUP ÜYELERİNİN DAVRANIŞLARININ ANALİZİ ÜZERİNDE DURULMUŞ.

29 nBU ARAŞTIRMALARDA IŞIK, FİZİKSEL YORGUNLUK VB TEKNİK VE FİZİKSEL KOŞULLARIN VERİMLİLİK ÜSTÜNDEKİ ETKİSİ ARAŞTIRILMIŞTIR. FAKAT BU KOŞULLARIN DEĞİŞTİRİLMESİ İLE VERİMLİLİĞİN DEĞİŞMEDİĞİ GÖRÜLMÜŞTÜR. nTEKNİK VE FİZİKSEL KOŞULLARIN KONTROL EDİLDİĞİ VE BUNLARDA DEĞİŞİKLİLERİN OLMADIĞI ORTAMLARDA DAHİ VERİMLİLİK ARTIŞININ DEVAMLI OLMASININ NEDENLERİNİN;

30 GRUP OLUŞTURMA GRUPTA ARKADAŞLIK VE SEVGİ BAĞLARININ GÜÇLÜ OLMASI İŞLETME SAHİP VE YÖNETİCİLERİNİN DAVRANIŞLARINDA OLUMLU YÖNLERDE DEĞİŞİMİN İŞÇİLER ÜZERİNDE İŞLETMEYİ VE ÜSTLERİNİ BENİMSEME DUYGUSU YARATMASI VE DOLAYISIYLA BEŞERİ HAVANIN (ÇALIŞMA ORTAMINDA) DEĞİŞMESİ OLDUĞU GÖRÜLMÜŞTÜR.

31 MAYO VE ARKADAŞLARINA GÖRE VERİMLİLİK ARTIŞININ NEDENLERİ ŞUNLARDIR:
1.ÇALIŞMA SÜRELERİNİN PSİKOLOJİK VE FİZİKSEL YORGUNLUĞU AZALTACAK BİÇİMDE DÜZENLENMESİ, nPROGRAMLI DİNLENME ARALARININ KONMASI, nİŞÇİLERİN DÜZENLİ SAĞLIK KONTROLLERİNDEN GEÇİRİLMELERİ, nÖĞLE YEMEKLERİNİN VERİLMESİ,

32 nDOĞUM GÜNÜ PARTİLERİ DÜZENLENMESİ,
nBUNA ÇEŞİTLİ HEDİYELERLE YÖNETİMİN İŞTİRAK ETMESİ, İŞÇİLER ÜZERİNDE İŞLETMENİN ÖNEMLİ BİR PARÇASI OLDUKLARINA DAİR DUYGULAR OLUŞTURMUŞ, YÖNETİME VE KENDİLERİNE DUYDUKLARI TAKDİR, SAYGI VE GÜVEN ARTMIŞ.

33 2. İŞ GRUBUNU OLUŞTURAN KIZLAR DENEYLER SIRASINDA 5-8 KİŞİLİK KÜÇÜK GRUPLARDAN OLUŞTUKLARI İÇİN KISA ZAMANDA BİR ARADA KAYNAŞIP ANLAŞMIŞLAR, YAKINLAŞMIŞLAR VE DAYANIŞMA SONUCUNDA SEVGİ VE DÜZEN GELMİŞTİR. nSONUÇTA BAŞARI VE VERİM ARTMIŞTIR. nMAYO VE ARKADAŞLARI TARAFINDAN YAPILAN BU İNCELEMELER, YÖNETİMDE YENİ BİR DÜŞÜNCE VE FİKİR AKIMININ DOĞMASINA NEDEN OLMUŞTUR.

34 nYANKEE CITY ARAŞTIRMASI
nWARNER TEKNOLOJİK YENİLİKLERİN İNSANLAR VE ONLARIN İLİŞKİLERİ ÜZERİNDEKİ ETKİLERİNİ (AYAKKABI İMALATI ÜRETİMİNDEKİ MODERNLEŞME VE MAKİNALAŞMANIN İŞÇİLER VE İŞLETME YÖNETİMİ ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ) İNCELEMİŞ.

35 nDEĞİŞİMDEN ÖNCE ÇALIŞANLAR ÇIRAKLIK-KALFALIK-USTALIK DÖNEMLERİNDEN GEÇMEKTEYDİ.
nDEĞİŞİMDEN EN ÇOK YAŞLI VE VASIFLI İŞÇİLER ETKİLENDİLER. nGENÇ ÇIRAKLAR VE YARI VASIFLI OLAN KALFALAR DEĞİŞİMDEN FAZLA ETKİLENMEDİLER. nAYRICA YENİ YATIRIMLARA GİDİLMESİ İLE BİRLİKTE YÖNETİMDE OTONOMİNİN KAYBEDİLMESİ DE ÇALIŞANLARI ETKİLEDİ.

36 nSAHİPLERLE PERSONEL ARASINDAKİ İLİŞKİ BOZULDU VE PERSONELİN İŞE VE İŞLETMEYE KARŞI TUTUM VE GÜVENİ SARSILDI. nSOSYAL VE TEKNOLOJİK SİSTEMLERDE MEYDANA GELEN DEĞİŞMELER, İNSAN DAVRANIŞ VE TUTUMLARINI ETKİLEMEKTEDİR. nBU YÜZDEN İŞÇİNİN TOPLUM İÇİNDEKİ PRESTİJİ, STATÜSÜ VE İLİŞKİLERİ GÖZÖNÜNE ALINARAK PLANLI BİR DEĞİŞİM YAPILMALIDIR.

37 HARWOOD İMALAT İŞLETMESİ ARAŞTIRMASI
nKONFEKSİYON SANAYİNDE FAALİYETTE BULUNMAKTA. nKESİM VE DİKİM BAKIMINDAN SIKÇA YAPILAN MODEL DEĞİŞİMLERİ İŞÇİLER ÜZERİNDE OLUMSUZ ETKİLERDE BULUNMAKTA; nİŞE GEÇ GELME nDEVAMSIZLIK nİŞTEN AYRILMA DEĞİŞİMLERİN ETKİSİNİ AZALTMAK İÇİN ÜÇ AYRI GRUBA ÜÇ AYRI YÖNTEM UYGULANMASINDAN OLUŞAN BİR DENEY YAPILMASINA KARAR VERİLDİ.

38 nBİRİNCİ GRUP (KONTROL GRUBU):
İŞÇİLERİN MEMNUNİYETSİZLİĞİNİ DOĞURAN ÜRETİM YÖNTEMİ ESKİDEN OLDUĞU GİBİ AYNEN DEVAM ETTİRİLDİ. nYENİ MODELLER USTABAŞI TARAFINDAN GRUBA AÇIKLANIYOR VE NASIL KESİM VE DİKİM YAPILACAĞI İŞÇİLERE ÖĞRETİLİYOR. nÜRETİM DÜŞTÜ VE ESKİ SEVİYESİNE ÇIKMADI nSORUNLAR AYNEN DEVAM ETTİ

39 nİKİNCİ GRUP: İŞÇİLERİN SEÇTİKLERİ TEMSİLCİLERDEN OLUŞAN BİR KOMİTE MODELLERDEKİ DEĞİŞİKLİKLERİN UYGULANMASINI ÜSTLENİYOR.

40 nBU KOMİTE ÜRETİM MİKTARI İLE İLGİLİ STANDARTLARI VE PARÇA BAŞINA ÜCRETLERİ USTABAŞI VE YÖNETİM İŞBİRLİĞİ İLE BELİRLİYOR. nKISMEN YÖNETİME KATILIM SÖZKONUSU nMODEL DEĞİŞİKLİKLERİNİN NASIL GERÇEKLEŞTİRİLECEĞİ İŞÇİLERE KOMİTE TARAFINDAN AÇIKLANIYOR. nMODEL DEĞİŞİKLİKLERİNİN BAŞLANGICINDA ÜRETİM DÜŞÜŞ GÖSTERDİ, 1-2 HAFTA SONRA ESKİ SEVİYESİNE ULAŞTI. nSORUNLAR ORTADAN KALKTI

41 nÜÇÜNCÜ GRUP: KOMİTE YOK
nÜÇÜNCÜ GRUP: KOMİTE YOK. MODELLERİN YARATILMASINDAN ÜRETİLMESİNE KADAR TÜM KARAR VE UYGULAMALAR İŞÇİLER TARAFINDAN ALINMAKTA.

42 nDEĞİŞİKLİK KARARINI VERME VE UYGULAMA KONUSUNDA İŞÇİLER TAM YETKİLİ.
nYÖNETİME TAM OLARAK KATILMA SÖZ KONUSU. nMODEL DEĞİŞİKLİĞİNİN UYGULANMASI İLE ÜRETİM BİRAZ DÜŞTÜ, 1-2 GÜN İÇERİSİNDE TEKRAR ESKİ DÜZEYİNE ULAŞTI. nSORUNLAR TAMAMEN ORTADAN KALKTI. HATTA İŞÇİLERİN DAHA MEMNUN OLDUKLARI GÖRÜLDÜ.

43 nTAVISTOCK İNSAN İLİŞKİLERİ ENSTİTÜSÜ ARAŞTIRMASI
nİNGİLTERE’DEKİ KÖMÜR OCAKLARINDA ÇALIŞAN İŞÇİLERİN ARAÇ, GEREÇ VE ÜRETİM YÖNTEMLERİNDE MEYDANA GELEN DEĞİŞMELERDEN NE ŞEKİLDE ETKİLENDİKLERİ ARAŞTIRILMIŞ. nDAHA ÖNCE KÜÇÜK VE BİRBİRİNE RAKİP OLARAK ÇALIŞAN GRUPLAR BİRLEŞTİRİLEREK 50 KİŞİDEN OLUŞAN GRUPLAR HALİNE GETİRİLMİŞ.

44 nBU BİRLEŞME SONUCUNDA KÜÇÜK GRUPLARDAKİ SOSYAL STATÜLERİNİ, ROLLERİNİ VE ARKADAŞLARINI KAYBEDENLER ETKİNLİKLERİNİ YİTİRDİLER VE MUTSUZ OLDULAR. İŞE, YÖNETİCİLERE VE GRUBA BAĞLILIKLARI, SEVGİ VE İLGİLERİ AZALDI. nİŞÇİLER ESKİDEN RAKİP OLDUKLARI KİŞİLERLE BİRARADA ÇALIŞMAK ZORUNDA KALDILAR

45 nDAHA SERBESTÇE KARAR VERME İMKANLARI ELLERİNDEN ALINDI
nKÜTLE HALİNDE ÜRETİMDE BULUNMA VE ÇALIŞMA YÖNTEMİ NEDENİYLE MONOTONLUĞA VE DUYGUSAL TATMİNSİZLİĞE DÜŞTÜLER.

46 nBU DURUM İŞ VERİMLİLİĞİNİ AZALTTI VE ÖRGÜTSEL ETKİNLİĞİ OLUMSUZ BİÇİMDE ETKİLEDİ.
nBU ÇALIŞMADA ÖRGÜTSEL AÇIDAN ETKİN VE VERİMLİ, PSİKOLOJİK VE DUYGUSAL AÇIDAN MUTLU İŞ GRUPLARINDA YAPILAN DEĞİŞİKLİKLERİN ETKİLERİ İNCELENMİŞ.

47 YÖNETİMDE NEOKLASİK VE İNSAN İLİŞKİLERİNİN TEMEL KURAMSAL GÖRÜŞLERİ
nDOUGLAS MCGREGOR’UN “X” VE “Y” KURAMLARI nDR. MAYO’NUN ÇALIŞMALARINDAN DA ESİNLENEN MCGREGOR, ÖNCE TAYLOR VE FAYOL’UN KLASİK YÖNETİM KURAMININ TASVİRİNE GİRİŞMİŞ VE BUNA “X” KURAMI ADINI VERMİŞTİR. nDAHA SONRA DA BU TEORİYİ ŞİDDETLE ELEŞTİREREK “Y” TEORİSİ ADINI VERDİĞİ BEŞERİ İLİŞKİLER KURAMININ İLKELERİNİ ORTAYA ATMIŞTIR.

48 MCGREGOR’A GÖRE “X” KURAMININ VARSAYIMLARI ŞUNLARDIR:
1.ORTALAMA (VASAT) İNSAN İŞİ SEVMEZ VE ELİNDEN GELDİĞİNCE İŞTEN KAÇMA YOLLARI ARAR. YÖNETİM, BU NEDENLE İŞTEN KAÇMA EĞİLİMİNİ ÖNLEYİCİ TEDBİRLER ALMALIDIR. DİSİPLİNE ÖNEM VERİLMELİ, VE İŞGÖRENİ ÇEŞİTLİ CEZALARLA KORKUTMALIDIR. 2.İNSANLAR YÖNETİLMEYİ TERCİH EDER, SORUMLULUKTAN KAÇAR, HIRSLI DEĞİLDİR. GÜVENLİĞE OLAN TUTKUSU FAZLADIR. 3.BENCİLDİR, KENDİ ARZU VE AMAÇLARINI, ÖRGÜT AMAÇLARINA TERCİH EDER. BU NEDENLE SIKI VE YAKINDAN DENETLENMELİDİR.

49 4.İNSAN YARADILIŞI GEREĞİ YENİLİLİK VE DEĞİŞİKLİKLERDEN HOŞLANMAZ VE BU TÜR OLGULARA DİRENİR, İSYAN EDER, ALIŞKANLIKLARINA TUTKUSU FAZLADIR. 5.ORTALAMA İNSANIN ÖRGÜTSEL SORUNLARIN ÇÖZÜMÜNDE ÇOK AZ YARATICI YETENEĞİ BULUNUR. 6.İNSANLAR PARLAK ZEKALI DEĞİLDİR, KOLAYCA KANDIRILABİLİR. HAREKETE GEÇMESİ İÇİN MADDİ OLARAK ÖDÜLLENDİRİLMELİDİR.

50 nKLASİKLERİ BÖYLE TASVİR EDEN MC
nKLASİKLERİ BÖYLE TASVİR EDEN MC. GREGOR, DAHA SONRA ONLARI ELEŞTİRMİŞTİR. ONA GÖRE KLASİK KURAMIN KOŞULLARINA SADIK KALAN YÖNETİCİLER, İŞGÖRENE SAYGIYI, KENDİ KENDİNE SAYGIYI, ARKADAŞLARININ KENDİSİNE SAYGISINI VE BAŞARI KAZANMA OLANAKLARINI SAĞLAYAMAZ. KLASİK KURAM, KATI MANTIĞI İLE İNSANI TEKNİK İLKELER VE BASİT EKONOMİK GÜDÜLERLE HAREKET EDEN BİR ROBOTTAN FARKLI TUTMAMAKTADIR. İNSANI DUYGU VE DÜŞÜNCELERİ İLE HAREKET EDEN BİR VARLIK OLARAK GÖRMEMEKTEDİR. İŞİN AŞIRI DERECEDE BÖLÜNMESİ VE UZMANLAŞMA MONOTONLUK NEDENİ OLMAKTADIR.

51 KLASİK KURAM, KATI MANTIĞI İLE İNSANI TEKNİK İLKELER VE BASİT EKONOMİK GÜDÜLERLE HAREKET EDEN BİR ROBOTTAN FARKLI TUTMAMAKTADIR. İNSANI DUYGU VE DÜŞÜNCELERİ İLE HAREKET EDEN BİR VARLIK OLARAK GÖRMEMEKTEDİR. İŞİN AŞIRI DERECEDE BÖLÜNMESİ VE UZMANLAŞMA MONOTONLUK NEDENİ OLMAKTADIR.

52 MCGREGOR DAHA SONRA “BİREYSEL VE ÖRGÜTSEL AMAÇLARIN KAYNAŞMASI” ADINI VERDİĞİ “Y” KURAMINININ VARSAYIMLARINI ŞU ŞEKİLDE BELİRLEMİŞTİR: 1.ORTALAMA İNSAN, İŞTEN NEFRET ETMEZ. İŞ, BAŞARI VE TATMİN KAYNAĞIDIR. İNSANI KAÇIRAN, İŞYERİ KOŞULLARIDIR.

53 2.SIKI DENETİM VE CEZA İLE KORKUTMA KİŞİYİ ÖRGÜTSEL AMAÇLARA YÖNELTECEK TEK YOL DEĞİLDİR. İNSANLAR, ÖRGÜTE BAĞLANIR, İŞİ VE İŞ ARKADAŞLARINI SEVERLERSE KENDİ KENDİNİ YÖNETİM VE DENETİM YOLLARINI KULLANARAK ÖRGÜTE DAHA YARARLI OLMAYA VE HİZMET ETMEYE ÇALIŞIRLAR. 3.ÖRGÜTSEL AMAÇLARA BAĞLILIK, ONLARIN ELDE EDİLMESİ İLE İLGİLİ ÖDÜLLERE BAĞLIDIR. AMAÇLARA ULAŞMAK İÇİN ÇALIŞMALAR ÖDÜLLENDİRİLMELİDİR. EN DEĞERLİ ÖDÜLLER, TAKDİR EDİLME, İŞ TATMİNİ VE İŞ İLE BÜTÜNLEŞEREK YARATICI OLMADIR.

54 4.ELVERİŞLİ KOŞULLAR SAĞLANDIĞINDA, NORMAL İNSAN SORUMLULUĞU KABUL ETMEKLE KALMAZ; ONU ARAMAYI DA ÖĞRENİR. SORUMLULUKTAN KAÇINMA, HIRS YOKSUNLUĞU VE GÜVENE AŞIRI ÖNEM VERME GENELLİKLE KÖTÜ YÖNETİM DENEYLERİNİN İNSANLARI OLUMSUZ ETKİLEMESİNDEN DOLAYIDIR. 5.ÖRGÜTSEL SORUNLARIN ÇÖZÜMÜNDE GEREKLİ OLAN TAHAYYÜL,USTALIK VE YARATICILIK İNSANLARA GENİŞ ÖLÇÜDE DAĞILMIŞTIR. ANCAK BU YETENEK VE NİTELİKLERİN ETKİSİ BEŞERİ GEREKSİNİMLERİN DOYURULMASI İLE GERÇEKLEŞEBİLİR. 6.ÇAĞDAŞ SANAYİ YAŞANTISININ KOŞULLARI İNSANI ANCAK BELİRLİ BİR KONUDA ÇALIŞMA VE UZMANLAŞMAYA ZORLADIĞINDAN, YETENEK VE BECERİLERİN SADECE BİR KISMINDAN YARARLANABİLMEYİ SAĞLAMAKTADIR.

55 nGEORGE V. HOMANS’IN İNSAN GRUBU YAKLAŞIMI
nHOMANS, ÖRGÜT YÖNETİCİLERİNİN, BİÇİMSEL OLMAYAN GÜÇLÜ İŞ GRUPLARINDAN KORKTUKLARINI İFADE EDER. nBU GRUPLARIN KENDİ İÇ BAĞLILIKLARININ GÜÇLÜ OLMASI YÖNETİMİN ONLARIN DAVRANIŞLARINI KONTROL ETME GÜCÜNÜ ZAYIFLATMAKTA VE DOLAYISIYLA VERİM DÜŞMEKTEDİR. nHOMANS, İŞ GRUPLARI ARASINDAKİ BİÇİMSEL OLMAYAN GÜÇLÜ BAĞLILIĞIN NEDENLERİNİ ARAŞTIRMIŞ VE SOSYAL BİR MODEL GELİŞTİRMİŞTİR.