BALANCED SCORECARD Dr. İdil V. EVCİMEN Ar. Gör. Cihangir GÜMÜŞTAŞ 070070079 Gözde GENÇSOY 070080077 H.Hande ERKAN 070060001 Nilüfer BÜYÜKYILMAZ 070070024.

... konulu sunumlar: "BALANCED SCORECARD Dr. İdil V. EVCİMEN Ar. Gör. Cihangir GÜMÜŞTAŞ 070070079 Gözde GENÇSOY 070080077 H.Hande ERKAN 070060001 Nilüfer BÜYÜKYILMAZ 070070024."— Sunum transkripti:

1 BALANCED SCORECARD Dr. İdil V. EVCİMEN Ar. Gör. Cihangir GÜMÜŞTAŞ 070070079 Gözde GENÇSOY 070080077 H.Hande ERKAN 070060001 Nilüfer BÜYÜKYILMAZ 070070024 Özlem YAKUT

2 BALANCED SCORECARD NED İ R? Balanced Scorecard Türkçe’ye çevrilmiş haliyle Toplam-Dengeli Başarı Göstergesi, işletmelerin strateji ve misyonunu dört farklı açıdan etkin, dengeli ve eşit bir şekilde inceleyerek şirketlerin devamlılığını ve gelişimini sağlayan bir performans ölçüm sistemidir. BSC,1992 yılında Robert S. Kaplan ve David P. Norton tarafından Harvard Busines Review’de yayınlanan: “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance adlı makaleyle literatüre girmiştir.

3 BALANCED SCORECARD’IN AMACI Toplam kaliteyi arttırmak Risk yönetimini etkin biçimde kullanabilmek Belirlenen stratejiyi uygulamak Şirketin geleceği ve müşteri isteklerine karşılık vermek Strateji 4 boyutlu performans HedeflendirmeEylemSonuç

4 BSC’n İ n BOYUTLARI FİNANSAL BOYUT MÜŞTERİ BOYUTU SÜREÇ BOYUTU ÖĞRENME VE GELİŞME BOYUTU

5 BSC’N İ N BOYUTLARI

6 F İ NANSAL BOYUT Finansal boyut, şirket stratejilerinin uygulanıp uygulanmadığını, uygulanıyor ise faaliyet sonucunun(kar-zarar durumunun) İyileştirilmesine katkı sağlayıp sağlamadığını gösterir. Performans Ölçütleri Gelir/gider yönetimi Maliyetlerin yönetimi Varlıkların yönetimi

7 MÜ Ş TER İ BOYUTU Düzenli ve sürekli faaliyet gösteren kurumların müşteri memnuniyetini belirli seviyede tutma gereksinimi, performans ölçümünde müşteri perspektifini önemli hale getirmiştir. Performans ölçütleri: Müşteri karlılığı Yeni ve mevcut müşteriler Pazar payı

8 SÜREÇ BOYUTU İşletme çalışanlarının kendi becerilerini gelişen teknolojiyle birleştirerek belirlenen stratejide verimliliği arttırmasını sağlayan boyuttur. Performans ölçütleri: Süreçlerin hızlandırılması Süreçlerin kolaylaştırılması Süreçlerin maliyetlerinin düşürülmesi Süreçlerin yenilenmesi

9 Ö Ğ RENME VE GEL İŞ ME BOYUTU Kurumsal öğrenme ve gelişmenin ele alındığı bu perspektifte kurum yöneticileri, bir stratejinin uygulanmasına destek sağlayan çalışanların yetenek ve becerilerini, teknolojiyi ve kurum yapısını tanımlar ve takip eder. Performans ölçütleri: Çalışanların yetkinliği Bilgi yönetim sistemi Çalışma ortamı

10 ECZACIBA Ş I Dr. Nejat F. Eczacıbaşı tarafından 1942’de modern ilaç fabrikası olarak kuruldu. Yapı ürünleri, sağlık, tüketim ürünleri alanında, ulusal ve uluslararası pazarlara yönelik olarak çalışmaktadır. 10'u yabancı ortaklı olmak üzere toplam 40 kuruluşu bulunmaktadır. 9.500 çalışanı ve 2008 sonu itibariyle 3 milyar dolar cirosu vardır.

11 ECZACIBA Ş I’NDA BSC Eczacıbaşı balanced scorecard’ı tahmini olarak 1998 yılından beri uygulamaktadır. BSC uygulama nedenlerini bütün süreçleri bütünleşik olarak inceleyip resmin tamamını görmek olarak açıklıyorlar. Finansal hedeflere ulaşmak için sayısal verileri değerlendirmenin yanı sıra müşteri memnuniyetini de göz önünde bulundurarak BSC’de yer alan müşteri boyutuna daha çok ağırlık vermektedirler.

12 ECZACIBA Ş I’NDA BSC Performans ücret ilişkilendirilmesi: HAY sistemi BONUS sistemi Mavi yakalı çalışanlar BSC uygulamasına dahil edilmemektedirler. Onların şirket/departman hedeflerini görme yetkisi olmasına rağmen sınırlı sayıda döküman görme yetkileri vardır.

13 TOYOTA Misyon Toyota ilkeleri ile kaliteyi üretmek Vizyon. En büyük önceliği iş güvenliği, çevre ve kaliteye vermek. Açık ve adil bir yönetim göstermek. Tüm çalışanlarımız ve iş ortaklarımızla temeli güvene dayanan ilişkiler sürdürmek. İş mükemmelliği için takım halinde hareket etmek

14 TOYOTA Toyota,1937 yılında kurulan dünyanın en büyük otomotiv şirketlerinden birisidir. Japonya'da 12 Fabrikası, 3 bağlı kuruluşu, ve 27 ülkede 53 üretim tesisi ve 299.300 çalışanı bulunmaktadır. Toyota'nın telekomünikasyondan prefabrik evlere, ve lüks yatlara kadar değişik alanlarda çalışan şirketleri de bulunmaktadır.

15 TOYOTA’DA BSC Toyota, Sabancı Holding’in uyguladığı BSC uygulamasına Sabancı Holding bünyesinde bulunan çoğu şirketle beraber uzun zaman önce faaliyete geçmiştir. BSC’nin Toyota’daki uygulanış amacı süreçlerin tamamının iyileştirilmek istenmesidir. Güvenliğe ve kaliteye verdiği önem üretime daha çok odaklanmayı gerektirmiş bu nedenle BSC’deki süreç boyutu ön plana çıkmıştır.

16 TOYOTA’DA BSC Performans ücret ilişkisi: Çalışanlara hedefleri gerçekleştirme oranlarına göre zam yapılmaktadır. Kaizen sistemi Toyota, BSC değerlendirilmesine mavi yakalı çalışanlarını dahil etmemektedir.

17 Şİ RKETLER İ N KAR Ş ILA Ş TIRILMASI BENZERLİKLER Her iki şirket de BSC uygulamasını 4 perspektif üzerinden değerlendirmektedir. İki şirkette de mavi yakalı çalışanlar bu uygulamaya dahil edilmemektedir. Her iki şirket de değerlendirmelerini nicel ve nitel verilere dayandırmaktadır. Her iki şirket de BSC’yi kendi kurumlarına göre farklılaştırarak entegre etmişlerdir.

18 Şİ RKETLER İ N KAR Ş ILA Ş TIRILMASI ECZACIBAŞI Eczacıbaşı’nda performans ücret ilişkisi BONUS sistemi ile yapılır. TOYOTA Toyota’da performans ücret ilişkisi zam sistemi ile yapılmaktadır. FARKLILIKLAR

19 Sonuç Balanced scorecard somut verilerin yanı sıra soyut verilerin de değerlendirilmesini sağlar. BSC, hedeflerin tüm çalışanlar tarafından benimsenmesini sağlayarak stratejide bir birlik oluşturur. BSC, herhangi bir aksaklık olduğunda bunun nerede olduğunu gösterir ve problemin en kısa yoldan çözülmesini sağlar. Verileri sayısallaştırarak başarının ölçülebilir hale gelmesini sağlar bu da firmaya nerede olduğu hakkında yön verir.

20 ÖNER İ LER Eczacıbaşı müşteri beklentilerini ön planda tuttuğu için BSC’de müşteri boyutuna odaklanmış olup finansal perspektifi yeterince etkili kullanamamıştır. Kar marjını arttırmak için finansal boyutu daha etkin kullanmalıdır. Toyota ise kalite ve güvenliği ön planda tuttuğu için süreç boyutuna odaklanmış olup müşteri beklentilerine daha az önem vermiştir.Toyota, misyonunda belirttiği gibi sektörde lider olabilmek için müşteri boyutuna daha fazla yönelmelidir.

21 Eczacıba ş ı’ndan Olkan ERKAN’a Toyota’dan Arzu OLGUN’a ve dinledi ğ iniz için sizlere TE Ş EKKÜR EDER İ Z..