Örgütlerde Liderlik ve Kuramlar

... konulu sunumlar: "Örgütlerde Liderlik ve Kuramlar"— Sunum transkripti:

1 Örgütlerde Liderlik ve Kuramlar
Öğr.Gör. Seda AKIN GÜRDAL 6.Hafta

2 Ders Akışı LİDERLİK KAVRAMıNA GENEL BİR BAKıŞ LİDERLİĞİN TANıMı
LİDERLİKLE İLGİLİ İLK YAKLAŞıMLAR ÖZELLİK YAKLAŞıMLARı DAVRANıŞSAL YAKLAŞıMLAR DÖRT DURUMSALLıK MODELİ DÖNÜŞÜMSEL LİDERLİK LİDERLİK FAKTÖRLERİNİ ETKİLEYEN DEĞİŞKENLER

3 İnsanoğlu, uygarlığın en değerli üyesidir
İnsanoğlu, uygarlığın en değerli üyesidir. Liderlik olmadıkça, örgütlerin bir insan ve makine yığınından pek farkı kalmaz. Liderlik, insanları belirlenmiş hedeşer yönünde çaba göstermeye ikna etme yeteneğidir.

4 LİDERLİK KAVRAMıNA GENEL BİR BAKıŞ
İnsanlar, grup halinde yaşayan sosyal nitelikli canlılar oldukları kadar, oluşturdukları grupları yönetecek, hedeşerine ulaştıracak lider veya yöneticilere de ihtiyaç duyarlar.

5 LİDERLİK KAVRAMıNA GENEL BİR BAKıŞ
Liderler, gruplarda bulunan enerjiyi belirleyerek, bunu potansiyel bir enerjiye dönüştürmelidirler. Örgütlerde bir veya daha çok informal lider oluşabilir. Ancak, örgütlerde liderlerin sorumluluklarının çoğu formel bir liderlik rolünde belirlenmiştir.

6 Liderin fonksiyonları aşağıdaki şekilde sıralanabilir • Gruplar için bir davranış modeli ortaya koymak • Grup faaliyetlerini düzenlemek • Grup ideolojilerini belirlemek • Grupları dışarda temsil etmek • Grup içindeki tartışmaları engellemek • Grup üyelerini ödüllendirmek

7 LİDERLİĞİN TANIMI Literatüre bakıldığında liderlikle ilgili pek çok tanıma rastlanılmaktadır. Bu tanımlardan biri liderliği bir etkileme gücü olarak belirtir. Belirli durum ve koşullar altında amaca ulaşmak için başkalarının davranış ve eylemlerini etkileme sanatıdır. Lider, örgüt üyelerinin faaliyetlerini örgüt amaçları doğrultusunda yönlendirerek, düzenleştiren kişidir. Bir özellik olarak liderlik ise, liderin grup üyelerini başarılı bir şekilde etkileyebilecek karakteristik özelliklere sahip olması şeklinde tanımlanabilir.

8 LİDERLİKLE İLGİLİ İLK YAKLAŞIMLAR
20. yüzyıla kadar liderlikle ilgili bilimsel araştırmalara rastlanmamıştır. Yapılan ilk çalışmalara bakıldığında daha çok liderin kişisel özellikleri üzerinde durulduğu görülmüştür. Daha sonra liderin kişisel özelliklerinin yanında davranışsal özelliklerinin de incelenmesi ihtiyacı ortaya çıkmıştır.

9 ÖZELLİK YAKLAŞIMLARI Liderlikle ilgili yapılan çalışmalarda Napolyon, Gandi, Lincoln, Atatürk gibi unutulmaz ve öncü liderler incelenmiştir. Bulundukları toplum içerisinde ortaya çıkışları ve etkileri uzun yıllar araştırma konusu olmuştur. Bu kişileri diğerlerınden ayıran benzersiz özelliklerin neler olduğu saptanmaya çalışılmıştır.

10 Genel olarak araştırma sonuçları liderlik özelliklerinin zekilik, kendine güvenli, enerjik, aktif, bilgili, yöneten olduğunu göstermiştir.

11 DAVRANIŞSAL YAKLAŞIMLAR
Bu davranışsal yaklaşımın amacı etkili bir liderlikle, davranışların nasıl birleştirilebileceğini tanımlamaktı. Araştırmacılar, etkili bir liderin daha az etkin bir liderden farklı olan davranışsal özelliklerinin neler olabileceğini tahmin etmeye çalışmışlardır. Sonuçta etkin bir lider davranışlarının tüm durumlarda aynı olabileceğini belirtmişlerdir. Liderlikle ilgili yapılan diğer çalışmalar da Michigan ve Ohio State’de yapılan liderlik araştırmalarıdır.

12 Michigan State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları
Bu çalışmada çeşitli örgütlerdeki gruplarda düşük üretimde bulunanlarla, yüksek üretimde bulunan işçiler ve gözetimciler incelenmiştir. Böylece etkin bir liderin diğerinden farkını tanımlayarak analiz etmişlerdir. Buna göre liderlik davranışı işe yönelik ve çalışana yönelik olarak iki şekilde belirlenmiştir.

13 Michigan State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları
İşe yönelik lider davranışında lider, astların çalışmalarıyla yakından ilgilidir. Bu tip lider, iş prosedürlerini açıklar ve temelde başarı ile ilgilidir. Liderin esas amacı görevin etkin bir şekilde yerine getirilmesidir. Çalışana yönelik liderlik davranışı ise daha çok iş grupları geliştirme ve işgörenlerin işlerinden tatmin olmaları ile ilgilidir. Bu tip liderin esas amacı çalışanların kendilerini iyi hissetmelerini sağlamaktır.

14 Ohio State Universitesi Liderlik Calışmaları
Bu araştırmalar sonucunda liderin iki tür davranış biçimi gösterdiği ortaya çıkmıştır. Bunlar ilişkiye yönelik davranış ve yapıya yönelik davranıştır. İlişkiye yönelik davranış gösteren lider, astlarıyla sık sık ikili ilişki içerisine girerek, onların duyguları ve düşünceleriyle yakından ilgilenir. Bireylerin ihtiyaçlarının neler olduğuna önem verir. Astlarına sık sık zaman ayırarak, arkadaşça onların sorunlarıyla ilgilenir. Yapıya yönelik lider ise, grupları amaçları başarmak doğrultusunda yönelterek onların rol yapılarını belirlemek ile ilgilidir. Lider, grup faaliyetlerini planlama, örgütleme, görevleri belirleme ve yön verme şeklinde yönetir. Bireylerin rol yapılarını belirlemek ve düzenlemek, astları verilen görevleri başarmaları için yönlendirmek bu tip liderin gösterdiği davranış biçimidir.

15 DÖRT DURUMSALLIK MODELİ
Bu modeller; Fiedler’in Durumsallık modeli House’un Yol-Amaç modeli Vroom-Yetton-Jago modeli Hersey-Blanchard’ın Durumsal Liderlik modelidir. Bütün bu yaklaşımlar, durumsallığın liderlik sürecini nasıl etkilediğini açıklamayı amaçlamaktadır.

16 FIEDLER’İN DURUMSALLIK MODELİ
Fiedler’e göre liderin etkin olabilmesi ortamlara bağlıdır. Bazı liderler, belirli bir ortam veya örgütte etkin olabileceklerdir. Model, bu zıtlığın niçin meydana geldiğini ve liderin ancak benzer ortamlarda başarı göstermesinin nedenlerini belirlemeye çalışır. Fiedler ve onun yardımcıları, liderin bireysel özellikleri ve ortamın lider için uygun olup olmadığını araştırmaya çalışmışlardır. Fiedler, liderin temel kişilik özelliklerini tanımlarken özel olarak ilişkiye güdülenmiş lider terimini kullanmıştır. Fiedler’in lider için kullandığı diğer bir terim de işe yönelik liderdir.

17 İşe yönelik lider, daha çok işin yapılmasına ağırlık verir
İşe yönelik lider, daha çok işin yapılmasına ağırlık verir. Bu tip liderler emir vericidirler, emri altında çalışan kimselerin düşüncelerine önem vermezler. Onlar için işin bir an önce bitirilmesi önem taşır. Oysa ilişkiye yönelik lider tam tersi bir görünümdedir. Bu tip liderler için bireyler arasındaki ilişkiler önem taşır. Çalışanları arasındaki uyum, arkadaşlık gibi destek verici konular üzerinde durur. İşe yönelik lider otoriter lidere, ilişkiye yönelik lider ise demokratik lidere benzer.

18 YOL-AMAÇ MODELİ Liderlikte yol amaç modeli, liderin belirli özelliklerinden çok, liderlik davranışları ve durumları üzerinde durur. Bu model, güdülemedeki beklenti modelinin bir uzantısı sayılabilir. Yol-amaç teorisi, liderin içinde bulunduğu duruma uyumunu belirlemeye çalışır.

19 Araştırmacılar, liderlerin örgütte iki önemli fonksiyona sahip bulunduklarını ileri sürmektedirler. Bunlardan birincisi örgütsel amaçları belirleme ve böylece astlara hangi davranışlarının ödüllendirileceğini bildirme durumudur. ikincisi, arzulanan davranışlar doğrultusunda astları destekleyerek, onların amaçlara ulaşmasını sağlamak ve sonucunda da ödülleri arttırmaktır. Liderin davranışının astlarca kabul edilmesi ancak bu davranışın derhal tatmin edici olmasına veya onların gelecekte erişebilecekleri bir tatmin için araç olabilme koşuluna (ödüle götürebilme olasılığına) bağlıdır. Ayrıca bir liderin davranışı başarılı bir görev yapıldığı, bir ihtiyaç tatmin edildiği, başarılı bir iş için gerekli olan faaliyetler desteklendiği ölçüde güdüleyici olmaktadır. Yol amaç modeli, liderin farklı durumlarda farklı davranış örüntüleri göstereceğini ileri sürer.

20

21 Yönlendirici lider, astlardan beklentilerinin neler olduğunu açıklar, görevleri nasıl başaracakları konusunda rehberlik eder, iş programları yapar ve astlara başarı standartlarının tanımını yapar. Destekleyici lider, astlara arkadaşça davranarak, onların statülerine ilgi gösterir. Astların kendilerini iyi hissetmelerini sağlar. Katılımcı lider ise kararları vermeden önce astların fikirlerine bağvurur. Onların istek ve düşüncelerini dikkate alır. Başarıya yönelik lider ise, amaçlara ulağmada astlardan yüksek performans bekleyen, bu performansı göstermeleri için gereken desteği sağlayan bir liderlik tipidir.

22 Kendilik kontrolü, bireyin kendi hakkında olumlu düşünme gereksinimdir.
Algılanmış yetenek ise kişilerin görevlerini yerine getirme yetenekleridir.

23 Çevresel özellikler ise işin yapısı, formal otorite sistemleri ve iş grupları olarak belirlenmiştir. Yol-amaç modeli, bu tür çevresel özelliklerin belirsizliği durumunda liderlerin astlara yol gösterici olabileceklerini ileri sürer. Yol-amaç modeli, astların tutum ve davranışlarını etkileyen durumsal faktörlerin ve lider davranışlarının nasıl olması gerektiğini belirlemek için genel bir iş çevresi planı yapmayı amaçlar.

24 VROOM-YETTON-JAGO MODELİ
Bu model, durumun özelliklerine bağlı olarak, ne kadar astın kararların paylaşılmasında söz sahibi olması gerektiğini açıklar; başka bir deyimle sadece tek kişi tarafından alınan kararlar her zaman ve her durumda en iyi nitelikte olmayabilir; verilen kararların değerlendirilmesinde lider alternatif kararları da göz önüne alarak karşılaştırma yapmalı ve kararların alınmasında ast sayısının çok olmasına özen göstermelidir.

25 Model, karar ağacı kullanmayı gerekli görür, yönetici birçok değişik durumlarda kendi durumunu kendi belirler ve karar ağacı vasıtasıyla yolları izleyerek, problem için uygun seçeneği saptar. Bu model, ayrıca liderlik biçiminin liderin organizasyon içerisindeki yerine bağlı olduğunu; bu nedenle de farklı liderlik türlerinin ortaya çıkacağını ileri sürmüştür.

26 Belirlenen durumlar için lider ile astların ortak katılımından veya ilişkisin den ortaya çıkan lider davranışlarının üzerinde durmuş, astlar tarafından kabul edilen kararların daha iyi sonuçlar verdiğini, belirli şartlar altında verilecek kararlara astların katılmasını sağlamak için onlara nasıl cesaret verileceği ve sonunda ne kadar astın katılımının sağlanacağı saptanmak istenmiştir.

27 AI: Problemi kendi çözer ve kendi karar alır.(Otokratik I)
AII: Astlardan gerekli bilgiyi alır, ancak çözümü kendi yapar.(Otokratik II) CI: Astların konu üzerine düşünceleri alınır ve ilgili astlarla problemler paylaşılır. Ancak yöneticiler kararları yalnız alırlar.(Danışan I) CII: Astların düşünce ve önerilerini dinleyerek, bir grup olarak astlarla problemi tartışırlar. Ancak kararları yöneticiler alır. Astların düşüncelerini kararlara yansıtabilir veya yansıtmayabilirler de.(Danışan II) GII: Yönetici ve astlar durumu bir grup olarak tartışırlar ve grup olarak karar alırlar.(Grup II)

28 Modelin akış şeması lideri sonuca ulaştırabilir ve çözüm yollarını bulabilir. Bu aynı zamanda astlarla problemin paylaşıldığını ve ortak bir çözümde fikir birliğine vardığınızı gösterir.

29 HERSEY-BLANCHARD’IN DURUMSAL LİDERLİK MODELİ
Hersey-Blanchard’ın durumsal liderlik modeli, davranışsal liderlik yaklaşımlarının çoğunda olduğu gibi, görev davranışı ve ilişki davranışı olmak üzere iki temel boyut üzerine yoğunlaşmıştır (Paksoy, 1993, s.22). Bunlar; • Görev Davranışı: Lider, üyelerin rollerini tanımlar ve organize eder; her bireye görevlerini açıklar. Genel bir davranış kalıbı olarak belirtmek gerekirse, lider, üyelere neyin, nerede, nasıl, ne zaman ve kim tarafından yapılması gerektiğini söyler. • İlişki Davranışı: Lider, üyelerle yakın bir bireysel ilişki içindedir. Burada bireylerle açık bir iletişim ve psikolojik, duygusal destek vardır. Liderin davranışları genellikle dinleme, teşvik etme, düşüncelere açıklık kazandırma ve sosyal-duygusal destek verme biçimindedir.

30 Bu iki tarz göz önüne alındığında odaklaşma liderin tutumlarından çok, onun davranışları üzerindedir. Bu davranış ise, üyeler tarafından algılanan davranıştır. Görev davranışı ve ilişki davranışı temel boyutlarından hareketle Hersey-Blanchard, dört model liderlik tarzı veya biçimi üzerinde durmaktadırlar.

31 Hersey-Blanchard, Fiedler’in de tanımladığı iş ve ilişkiye yönelik davranışları dört liderlik biçimine bölmüşlerdir. • Anlatan; Yüksek görev, düşük ilişkiye yönelik lider rolünü tanımlıyor. Kimin, neyi, nerede yapacağını söyler. Bu tarzda tek yönlü iletişim söz konusudur. Lider, işlerin yapılması ve amaçlara ulaşmak için, üyeleri yönlendirmektedir. • Satan; Yüksek görev, yüksek ilişkiye yönelik lider, hem talimat veriyor hem destekliyor. Lider, davranış ve ifade açısından ılımlıdır. Astlarına rehberlik yapmaktadır. • Katılımcı; Düşük görev, yüksek ilişkiye yönelik lider, genellikle astlarıyla birlikte karar veren davranış biçimini sergiler. Astların katkılarını almakta ve onları desteklemektedir. • Yetki Göçeren; Düşük görev, düşük ilişkiye yönelik liderlik davranışı. Astlarıyla ilişkileri zayıf, desteği az ve iletişimi kopuktur.

32 Hersey-Blanchard teorisi, izleyicilerin olgunluk düzeyini aşağıdaki gibi dört kategoride
tanımlamıştır: O1; kişilerin bir şeyler yapmak için ne uzmanlıkları ne de hevesleri var. O2; kişilerin kabiliyetleri yok, ancak işi yapmak için hevesleri var. O3; kişilerin kabiliyetleri var, ancak liderlerin istediğini yapmak istemiyorlar. O4; kişilerin hem kabiliyetleri hem de isteneni yapma arzuları var.

33 DÖNÜŞÜMSEL LİDERLİK Örgütsel literatürde karizmatik liderlik araştırmaları oluşmaya başladığında, yeni bir formulasyon oluşmuştur yılından itibaren yönetim ve liderlik yazımında klasik ve geleneksel lider davranış biçimleri yanında, James Mc Gregor, J.M.Burns ve B.M.Bass yaptıkları araştırmalarda yeni bir ayırım yapılmasının zorunluluğuna işaret etmişlerdir. Bu ayırım için de dönüşümsel liderlik terimini kullanmışlardır.

34 Dönüşümsel liderlik, toplumlarda ve örgütlerde köklü değişikliklerin gerçekleştirilmesinde başarı ile uygulanabilen bir liderlik tarzıdır. Dönüşümsel lider; özgürlük, barış, eşitlik ve insancıllık gibi üstün değerler yoluyla izleyicileri yönlendirir. Korku, baskı, kıskançlık, aşırı rekabet gibi duygusal faktörler devrede değildir. Burns’e göre örgütün herhangi bir düzeyinde, herhangi biri tarafından dönüşümsel liderlik süreci gerçekleşebilir. Bu görüşü ile Burns, liderlik özelliklerine her yöneticinin sahip olmayacağı yönündeki klasik görüşe rağbet etmediğini göstermektedir.

35 Transaksiyonel liderlik biçiminde davranış sergileyen yöneticiler, yetkilerini çalışanları ödüllendirme, daha çok çaba göstermeleri için para ve statü verme biçiminde kullanırken; dönüşümsel liderler astlarına bir görevin olduğunu ilham ettirme ve bir düşe veya vizyona yöneltme ve yönlendirmeye çaba sarf ederler.

36 Bass (1985), dönüşümsel liderliği tamamlayıcı üç konudan söz etmektedir.
Bunlar Karizma, Bireyselleştirilmiş Düşünce ve Entellektüel Uyarımdır. Bu liderlik türünün, üç mekanizmanın birleşimi ile başarılacağına inanılır. ilk olarak dönüşümcü liderler, astların önemsenmesine ve değerlerinin yükseltilmesine önem verirler. ikincisi, dönüşümcü (transformasyonel) liderler, astların kendi çıkarlarını geliştirmelerine ve enerjilerini örgüt ya da grup adına kullanmaları yönünde motive ederler. Son olarak da, dönüşümsel liderlerin astların ihtiyaçlarının geliştirilmesi ya da değiştirilmesi üzerinde bazı etkileri olduğuna inanılır.

37 Karizmatik Liderlik Davranışı
Dönüşümsel liderler astlarına onur, güven ve saygı aşılama uğraşındadırlar. Bu tip liderler, astlarına empoze etmeye çalıştıkları görevin zor olduğunun farkındadırlar. Dönüşümsel liderler daha güçlü beceriler, teknik deneyim ve ikna edici yetenekler edinme eğilimindedirler. ikinci tip liderlik davranışı bireyselleştirilmiş düşüncelerdir. Bireyselleştirilmiş Düşünceler Dönüşümsel liderler, tipik olarak her asta tek bireymiş gibi davranmak, öğretici deneyimler yaratmak ve teşvik etmek için projeleri devretme eğilimindedirler. Son davranış biçimi de entellektüel uyarımdır.

38 Entellektüel Uyarım Dönüşümsel liderler, astlarını eski davranış kalıplarını değiştirebilecek düşüncelere yönlendirirler. Böylece izleyicilerin problemlere farklı açılardan bakmalarını ve bu problemleri değişik ve yeni yollarla çözmelerini sağlarlar. Çünkü entelektüel uyarım yaratmak isterler; böylece liderler pratiğe izin verme, yaratıcı düşüncelerin üzerinde durma ve astların üst düzey ihtiyaçlarını harekete geçirme eğilimindedirler. Dönüşümsel liderlik üzerinde yapılan araştırmalar, bu tür davranışların ast motivasyonu, tatmini ve performansını açıklamada, görev odaklı liderliğe önemli etkiler yaptığı tartışmasını desteklemektedirler.

39 Dönüşümsel liderler, kendilerini izleyenleri etkilemek ve bu tür bir sonuç almak için vizyon, düzenleme ve yönetim gücü olmak üzere üç tür davranış sergilerler. Dönüşümsel lider, izleyenlerin örgüte istekli olarak katkıda bulunmaları için teşvik edici şartlar oluşturan bir model ve bir öğretmen olarak davranır.

40

41 LİDERLİK FAKTÖRLERİNİ ETKİLEYEN DEĞİŞKENLER
Görüldüğü gibi, grup üyelerinin moralini yüksek tutacak ve onlardan yüksek performans alınmasını sağlayacak tek bir “en iyi” liderlik stili yoktur. En uygun liderlik tarzını belirlerken dikkate alınması gereken üç temel unsur vardır: Lider, grup ve çalışma ortamı. Ancak, çalışma ortamlarında liderlik etkenlerini etkileyen birçok değişken mevcuttur. Bunlar: • Liderin karakteri, kişiliği, tutumları, becerileri, değer sistemi ve liderin başkalarının gözünde kişisel değeri. • Liderin etkileme gücü ve liderlik ilişkisinin temeli. • izleyicilerin karakterleri, ihtiyaçları ve beklentileri, tutumları, bilgi düzeyleri, kendilerine güvenleri ve tecrübeleri, motivasyonları ve bağlılıkları.

42 • Lider ve grup arasındaki ilişki, aynı zamanda grup üyeleri arasındaki ilişki.
• Organizasyonun türü ve yapısı, organizasyonun gelişmesindeki değişik aşamalar. • Yönetimde eğitim ve yetiştirme ihtiyaçları sadece kişiler arası ilişkileri değil, aynı zamanda yaklaşım esnekliğini, teşhis kabiliyetini ve en etkin liderlik davranışını da vurgulamalıdır. • Yapılması gereken işin türü, yapılanma derecesi veya tekdüzelik, iş organizasyonunun teknolojisi ve metodlar. • Organizasyonun yapısı ve yönetim sistemleri, • Problemin türü ve liderin kararlarının niteliği, • Dış çevrenin etkileri ve niteliği, • Ulusal kültürün etkileri.