VİZYON MİSYON Fırsatlar Tehditler Üstünlükler Zayıflıklar

... konulu sunumlar: "VİZYON MİSYON Fırsatlar Tehditler Üstünlükler Zayıflıklar"— Sunum transkripti:

1 VİZYON MİSYON Fırsatlar Tehditler Üstünlükler Zayıflıklar
1) Dış Çevre Analizi Uzak Çevre (PEST) Yakın Çevre (5 GÜÇ) Pazar Potansiyeli 2) İç Çevre Analizi Vizyon, Misyon, Değerler Değer Zinciri Temel Yetkinlikler 7 S 3) Stratejik Alternatifleri Hangi Temelde Hangi Yönde Nasıl VİZYON MİSYON Fırsatlar Tehditler Üstünlükler Zayıflıklar

2 STRATEJİ GELİŞTİRME Nasıl Hangi Temelde Hangi Yönde Alternatif Metot
Ölçek Büyümesi Satınalma Stratejik İşbirliği Genel Stratejiler Maliyet Liderliği Farklılaştırma Odaklaşma Alternatif Yönetim Geri Çekilme Birleşme Yeni Pazara Girme Ürün Geliştirme Pazar Geliştirme Çeşitlendirme İlgili İlgisiz

3 Rekabet Stratejileri Örgütlerin yaşamları oluşturdukları rekabet üstünlüğüne bağlıdır Rekabet Üstünlüğü –Bir firmanın mevcut ya da potansiyel rakiplerinden farklı olarak ve yine rakipleri tarafından taklit edilemeyecek değer yaratan bir stratejisi olduğunda sürdürülebilir bir rekabet avantajına sahip olduğu söylenebilir… Değer Nedir? Satış gelirlerinin maliyetlerden fazla olması? Normalden fazla gelirlerin olması? Hisse senedi performansındaki artış?

4 Rekabet Stratejileri (devam)
Tüpraş (1) Türk Telekom (3) Türkcell (4)-Vodafon (26) Türk Havayolları (9)-Pegasus (107)-Onurair (114) Arçelik (10)-Vestel (19)-Bosch (33) İpragaz (42)-Milangaz (50)-Aygaz (21) Carefour (31)-Migros (13)-BIM (15)-Kiler (97) SORU: Yukarıdaki firmaların “rekabet üstünlüğü” dayanakları nelerdir?

5 Üç Genel Strateji Rekabet Avantajı Rekabet Alanı Düşük Maliyet
Farklılaştırmak Geniş Pazara 1 Maliyet Liderliği 2 Farklılaştırma Dar Pazar 3A Maliyet Odaklılık 3B Farklılığa Odaklanma

6 Toplam Maliyet Liderliği Stratejisi
Bir ürünü, müşterilerin beğenisini kaybetmeden rakiplere göre düşük maliyetle üretmeyi sağlayan entegre eylemler seti… Dikkat edilmesi gereken: en ucuz malı\hizmeti pazara sürmek değil hedeflenen, kaliteden ödün vermeden aynı ürünü rakiplerine göre daha ucuza mal etmeyi hedeflemeyi ifade eder. Görece standardize ürünler Ürünün özellikleri çoğu müşterilerce kabul kabul edilebilir düzeyde En düşük fiyat

7 Toplam Maliyet Liderliği Stratejisi
Düşük Maliyet Liderliği toplam maliyetlerin yapısının düşük olmasıdır, sadece düşük imalat veya üretim maliyeti değil! Düşük maliyet yapısı, ölçek ekonomileri, tam kapasite üretim, tecrübe/öğrenme etkileri, ucuz girdiler, süreç yenilikleri, ürün dizaynında iyileştirmeler ve yönetsel faktörlerin sayesinde gerçekleştirilebilir. Maliyet Liderliğine oynayan firma şunlara vurgu yapar: İşgücüne yakın denetim; Sıkı maliyet denetimi; Maliyetler ve sayısal hedeflere dayalı teşvikler -Bim? - Lada? - Çin pazarları? - Semt pazarları?

8 Strategic Business Planning for Commercial Producers
Business Strengths © Purdue University, Center for Food and Agricultural Business, 2002

9 Toplam maliyet liderliği stratejisinin muhtemel üstünlükleri
Düşük maliyet sayesinde rakiplerin fiyat savaşına kalkışmaları zorlaşır. Düşük maliyetli firmalar müşterilerden gelen daha düşük fiyat baskısına karşı görece dayanıklıdırlar. Yüksek marjları sebebiyle tedarikçilerin fiyat artırma girişimlerine karşı görece korumalıdırlar. Endüstriye yeni girip fiyata dayalı bir rekabet stratejisi uygulayan firmalar bunu yaparken maliyet liderinin sahip olduğu etkinlik tecrübesini dikkate almak zorunda kalırlar. Maliyet liderleri fiyatı ikame mallara karşı en iyi kullanabilecek firmalardır.

10 Toplam maliyet liderliği stratejisinin muhtemel sakıncaları
Maliyet liderliği bir anlamda ‘ya hep ya hiç’ stratejisidir. Maliyet konusunda ikinci durumdaki firma dahi eğer aynı ürünü daha yüksek fiyatla satarsa yaşayamayabilir.Yaşamak için kardan fedakarlık etmek zorundadır. Maliyetleri düşürme adına ürünü özgün kılan özelliklerden fedakarlık yapma riski vardır. Maliyetleri düşürme taktiklerinin çoğu, rakiplerce taklit edilebilir niteliktedir. Pazar olgunlaştıkça rakipler arasındaki maliyet farkı giderek kapanır. Maliyet liderliğine odaklanma firmanın diğer rekabet üstünlüğü sağlama yollarını ihmal etmesine sebep olabilir.

11 Farklılaştırma Stratejisi
İşletmelerin talep farklılaştırmasına giderek o talebi tatmin etmeye yönelik ürün üretmeyi hedeflemeyi ifade eder. Farklılaşma stratejisine önemli olan Ürün standardizasyonu değil, ürün farklılaştırması. Ürün farklılaştırması işletmelerin kendi perspektiflerinden değil, müşterilerin gözünde, algılayışlarında olması gerekir.

12 Strategic Business Planning for Commercial Producers
Business Strengths Tofaş Servis - yedek parça Diğer? ……………………………… .. Ulker, Intel, …………………….… Tansaş Müşteri şikayetlerine duyarlılık Örnekler : Turkcell Kapsama alanı, kullanıcı sayısı Mercedes Teknoloji ve mühendislik Farklılaşma Örnekleri © Purdue University, Center for Food and Agricultural Business, 2002

13 Farklılaştırma Stratejisi
Bu firmalar alıcılar tarafından özgün algılanan ürünlerle geniş kitlelere ulaşmayı amaçlarlar. Özgünlüğün oluşturulması için firmanın pazarlama-tanıtıma önem vermesi gerekir. Farklılaşmaya uygun ürün-hizmetler önemli Sana yağı? Levi’s 501 Sony Freşa? Mavi jeans? Billur tuz? Osmanlı Bankası- ama biz…

14 Farklılaştırma stratejisinin muhtemel üstünlükleri
Firma kendini ‘diğerlerinden’ başarılı bir şekilde ‘ayırdıkça (...ama biz farklıyız!) üzerindeki rekabet baskısı azalır. Markaya bağlı müşterilerin fiyata duyarlılıkları azalır. Endüstriye yeni girenler veya ikame mal sunanlar, marka bağımlılığının üstesinden gelmek zorundadırlar.

15 Farklılaştırma stratejisinin muhtemel sakıncaları
Eğer birden çok rakip aynı farklılaşma taktiğini uygularsa alıcıların hepsini ‘eşit’ olarak algılamaları söz konusu olur. Niş niteliğindeki pazarlarda faaliyette bulunan firmaların farklılaşabilmeleri için çok yüksek derecede çaba göstermeleri gerekir. ‘Her zaman bir adım önde’ olma girişimlerinin bazen astarı yüzünden pahalı hale gelebilir.

16 Odaklanma Stratejisi Maliyet liderliği ve farklılaştırma stratejilerinden farklı olarak burada hedeflenen müşteri kitlesi geniş değil dardır, yani, işletmeler pazar segmantasyonu yaparak bir segmente odaklanırlar. Genellikle farklılaşma ve maliyet liderligi ile birlikte dar bir alana odaklanılır Rolls-Royce ultra-lux arabaları Zaman, Yeni Çağ, Milli Gazete ve Cumhuriyet SWATCH saatleri Otokar-mavi minibüs

17

18 Strategic Business Planning for Commercial Producers
Business Strengths © Purdue University, Center for Food and Agricultural Business, 2002

19 GENEL REKABET STRATEJİLERİ
Genel Strateji Genel Olarak Gerekli Olan Beceriler Ve Kaynaklar Genel Örgütsel Gereklilikler MALİYET LİDERLİĞİ Sürekli sermaye yatırımı ve sermaye erişimi Kesin sayısal hedeflere ulaşılmasına bağlı teşvikler İşlem mühendisliği becerileri Sık, ayrıntılı kontrol raporları İş gücünün yoğun olarak gözlenmesi Yapılandırılmış org. ve sorumluluklar Üretim kolaylığı için tasarlanmış ürünler Sıkı maliyet kontrolü FARKLILAŞTIRMA Düşük maliyetli dağıtım sistemi Kalite veya teknolojik liderlikte kazanılmış kurumsal ün AR&GE,ürün geliştirme ve pazarlama fonksiyonları arasında güçlü koordinasyon Ürün mühendisliği Sayısal ölçüler yerine, öznel ölçüler, Güçlü temel araştırma yetenekleri Güçlü pazarlama becerileri Kanallarla güçlü işbirliği Sektörde uzun bir geçmiş veya diğer işlerden elde edilmiş benzersiz beceriler kombinasyonu Üstün nitelikli işçileri, bilim adamlarını veya yaratıcı kişileri çekecek rahat,hoş bir ortam ODAKLAŞMA Yukarıdaki politikaların, belirli bir stratejik hedefe yöneltilmiş kombinasyonu

20 Stratejik Alternatiflerin Değerlendirilmesi
Fırsatlar Tehditler Zayıf Yanlar Üstünlükler Maliyet Liderliği Farklılaştırma Odaklaşma

21 Ortada Kalakalmak “Stuck in the Middle”
Bu stratejilerden hiç birini takip etmeyen firmalar ortada kalakalırlar. Bu iki sebeple olabilir: Firma bu stratejilerden birini uygulayabilecek beceriyi gösteremez. Birden çok stratejiyi uygularken çarpışan hedefler oluşur…