YÖNETİMİN FONKSİYONLARI Planlama

Stratejik Planlama Süreci Plan ve Programlar Paydaş Analizi GZFT Analizi DURUM ANALİZİ NEREDEYİZ ? Kuruluşun Varoluş Gerekçesi Temel İlkeler MİSYON VE İLKELER NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ ? Arzu Edilen Gelecek VİZYON Orta Vadede Ulaşılacak Amaçlar Spesifik, Somut ve Ölçülebilir Hedefler STRATEJİK AMAÇLAR VE HEDEFLER Amaç ve Hedeflere Ulaşma Yöntemleri STRATEJİLER GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ ? Detaylı İş Planları Maliyetlendirme Performans Programı Bütçeleme FAALİYETLER VE PROJELER Raporlama Karşılaştırma İZLEME BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER VE DEĞERLENDİRİRİZ ? Geri Besleme Ölçme Yöntemlerinin Belirlenmesi Performans Göstergeleri Uygulamaya Yönelik İlerleme ve Sonuçların Değerlendirilmesi PERFORMANS ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME

Stratejik Planlama Süreci Mevzuat Analizi Üst Yöneticinin Desteğinin sağlanması İlke ve Değerler Misyon Vizyon Stratejik Plan Ekibinin Oluşturulması Başarı Faktörleri Takım Bilincinin Oluşturulması Çalışma Normlarının Belirlenmesi Stratejik Konular Stratejik Amaçlar İş Takviminin Oluşturulması Hedefler Durum Analizi Performans Kriterleri Stratejiler Paydaş Belirleme Faaliyet ve Projeler Paydaş Analizi Paydaş Görüşmeleri Görüşlerin Alınması GZFT ve Öneriler UYGULAMA Nihai Stratejik Plan Performans Planı Stratejik Konular

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar Durum Analizi Misyon, Vizyon, Temel Değerler Stratejik Amaçlar ve Stratejik Hedefler Ölçülebilir Performans Göstergeleri Stratejiler ve Faaliyetler Tüm amaç ve hedefleri içeren beş yıllık tahmini maliyet tablosu - Bütçeleme Değerlendirme

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar A. DURUM ANALİZİ Orman Genel Müdürlüğü Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı

Bilgi yönetimi önemli © Ülgen&Mirze 2004

Stratejik Planlama ve Durum Analizi Durum Analizi Kapsamında Genel Olarak Aşağıdaki Değerlendirmeler Yapılır: Tarihi gelişim Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi) Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin, vb. analizi). Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış koşulların analizi).

1. Tarihsel Gelişim Kuruluş hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için kuruldu, bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar, önemli yapısal dönüşümler analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.

Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular 2. Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında kuruluş tarafından üretilen mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan faydalananlar kimlerdir? Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi hükümler vardır? Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin hangi düzenlemeler bulunmaktadır? Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen hükümler nelerdir? Kuruluşun (varsa) mevcut misyonu yasal yükümlülüklerini içermekte midir? Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve faaliyetler arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen program-faaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)

3. Faaliyet Alanları ile Ürün ve Hizmetlerin Belirlenmesi Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet FAALİYET ALANI 1 Ürün/Hizmet 1 Ürün/Hizmet 2 Ürün/Hizmet 3 ... FAALİYET ALANI 2 Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir. Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo’da gösterildiği gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir.

4. Paydaş Analizi Paydaş Analizi Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan, kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi, grup, veya kurumlardır. Paydaşlar, iç ve dış paydaşlar ile yararlanıcılar /müşteriler olarak sınıflandırılabilir.

4. Paydaş Analizi Paydaş Analizi Faaliyetlerini sürdürmesi için kuruluşa girdi sağlayan kuruluş dışı birimler Kuruluş faaliyetlerinin yürütülmesi sürecinde işbirliği yapılması gereken temel kurum ve kuruluşlar Öncelik sırasına göre kuruluşun ilgili olduğu ve hizmet sunduğu kesimler ve bu kesimlerin kuruluş ile ilgili temel beklentileri Hedef kitle ve diğer ilgililerden gelen görüş ve şikayetleri değerlendirme sistemi Hedef kitle ve diğer ilgililerin kuruluş çalışmaları ile ilgili tatmin düzeylerinin nasıl ölçüldüğü/ölçülebileceği

4. Paydaş Analizi İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç paydaşlara örnek olarak verilebilir. Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar, sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir. Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan, kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır. Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

4. Paydaş Analizi Paydaş analizi ile; planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması, paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi, kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için stratejiler oluşturulması, paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının tespit edilmesi, paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi, paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi, paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine dahil edilmesiyle planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının artması amaçlanır.

4. Paydaş Analizi Paydaş analizinin aşamaları: Paydaşların tespiti Paydaşların önceliklendirilmesi Paydaşların değerlendirilmesi Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

4. Paydaş Analizi Paydaş analizinin ilk aşaması: kuruluşun paydaşları kimler ? Kuruluşun paydaşlarının tespit edilmesi için; Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir? Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir? Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir? Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler kimlerdir? Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir? Soruları sorulmalı ve cevapları alınmalıdır.

4. Paydaş Analizi Paydaşların önceliklendirilmesi: Belirlenen paydaşlar tümü ile etkili bir iletişim kurulmasını imkansız kılacak sayıda olabilir. Bu nedenle paydaş görüşlerinin alınmasında ve plana yansıtılmasında etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların önceliklendirilmesi gerekir. Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak hususlar; paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü ile kuruluşun faaliyetlerinden etkilenme derecesidir. Paydaş Adı Paydaş Türü Neden Paydaş Önceliği

4. Paydaş Analizi Paydaşların değerlendirilmesi: Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken cevap aranabilecek sorular şunlardır: Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir? Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir? Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde etkilemektedir? (olumlu-olumsuz) Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir? Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz)

4. Paydaş Analizi Paydaş analizi kapsamında, kuruluşun sunduğu ürün/hizmetlerle bunlardan yararlananlar ilişkilendirilir. Böylece, hangi ürün/hizmetlerden kimlerin yararlandığı açık bir biçimde ortaya konulur. FAALİYET ALANI 1 FAALİYET ALANI 2 Ü/H1 Ü/H2 Ü/H3 Ü/H4 Paydaş 1  Paydaş 2 Paydaş 3 Paydaş 4 ……….

4. Paydaş Analizi ETKİ ÖNEM ZAYIF GÜÇLÜ ÖNEMSİZ İZLE BİLGİLENDİR Öncelikli paydaşlarla gerçekleştirilecek çalışmaların niteliğinin belirlenmesi için Etki/Önem Matrisinden yararlanılabilir. Bu matriste etki; paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü, önem ise; kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder. ETKİ ÖNEM ZAYIF GÜÇLÜ ÖNEMSİZ İZLE BİLGİLENDİR ÖNEMLİ ÇIKARLARINI GÖZET, ÇALIŞMALARA DAHİL ET BİRLİKTE ÇALIŞ

4. Paydaş Analizi Öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınarak stratejik plana yansıtılması bir program dahilinde yürütülür. Bu program aşağıdaki hususlar çerçevesinde oluşturulur: Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak? İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak? Çalışmanın sorumluları kimler olacak? Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede gerçekleştirilecek? Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından raporlanacak ve değerlendirilecek? Paydaş görüşleri alınırken; Mülakat, anket uygulaması, atölye çalışması,toplantı yöntemlerinden faydalanılır.

4. Paydaş Analizi Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara cevap aranır: Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için önemlidir? Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir? Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir? Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?

5. Kuruluş İçi Analiz Kuruluş İçi Durum Analizinde Dikkate Alınacak Hususlar 1- Kuruluşun Yapısı Kuruluşun örgüt yapısı Aynı yada benzer görev yapan birimler ve yetki çakışmaları Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler Kuruluş yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler İzleme ve değerlendirme sistemi 2- Beşeri Kaynaklar Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi

5. Kuruluş İçi Analiz Kuruluş İçi Durum Analizinde Dikkate Alınacak Hususlar 3- Kurum Kültürü İletişim süreçleri Karar alma süreçleri Gelenekler ve değerler 4- Teknoloji Kuruluşun teknolojik alt yapısı Teknolojiyi kullanma düzeyi 5- Mali Durum Mali kaynaklar Bütçe büyüklüğü Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

İşletmenin Varlık ve Yetenekleri İşletmenin, veya mal ve hizmet üretiminde yararlandığı maddi veya maddi olmayan tüm unsurlar onun “varlıkları” dır. Maddi Varlıklar işletmenin elle tutulabilen ve/veya görülebilen fiziki varlıklarıdır. Maddi Olmayan Varlıklar işletmenin fark edilebilen, ancak kolaylıkla temin ve taklit edilemeyen, genellikle fiziki olmayan ve işletmeye veya ürünlerine farklılık, ayrıcalık verebilen unsurlardan oluşmaktadır. İşletmenin sahip olduğu varlıkları bir koordinasyon içinde kullanabilme ve amacına uygun bir faaliyeti gerçekleştirebilme kapasitesi onun “yeteneğini” belirler.   Sektörde değerli olarak kabul edilen, nadir olan, taklit edilemeyen veya edilmesi pahalı olan ve ikame edilemeyen varlık ve yeteneklere “temel yetenekler” adı verilmektedir. Temel Yetenek Özellikleri : Değerli olması Nadir olması Taklit edilememesi veya taklit edilmesinin pahalı olması İkame edilememesi

İşletmenin Finansal Durumunun ve Performansının Analizi İşletmenin mevcut durumunu finansal açıdan gösteren üç temel tablo; Bilanço, belirli bir tarih itibarı ile firmanın varlıklarının ve yükümlülüklerinin parasal değerini gösteren finansal bir tablodur. Gelir Tablosu, kâr zarar tablosu olarak da adlandırılmaktadır ve firmanın belli bir dönemdeki gelirlerini, giderlerini ve bunların arasındaki farkı kâr veya zarar olarak gösteren finansal bir tablodur. Nakit Akım Tablosu, belli bir zaman diliminde, işletmenin yatırım, üretim ve finansman (kaynak temini) faaliyetlerinin yarattığı nakit giriş ve çıkışlarını gösterir. Üst yönetim açısından, stratejik yönetim analizinde bilanço ve gelir tablosunun incelenmesi ve bunların açıkladığı bilgileri kullanarak yapılan finansal oran analizleri (rasyolar) işletmelerin performansını ölçmek için uygun birer araçtır. © Ülgen&Mirze 2004

İşletme Analizinde Kullanılan Kaynaklar Öncelikle işletmenin son üç yıllık Bilançosu, Gelir Tablosu, Nakit Akım Tablosu ve Yönetim Kurulu Faaliyet Raporları işletmenin finansal durumunun belirlenmesi için gereklidir. Ayrıca işletme içinde de departman ve bölüm raporları, bölüm bütçeleri, iç denetim raporları aracılığı ile veya bölüm ve departman ilgilileri ile yapılan görüşmeler yoluyla bilgi toplanabilmektedir. İşletme analizinde işletmenin varlık ve yetenekleri ile faaliyetlerindeki sonuçlar, rakiplere göre kıyaslanarak yapılmakta, üstünlük ve zayıflıklar belirlenmeye çalışılmaktadır . İşletme analizini yaparken gerekli olan bilgilerin kaynağı genellikle işletme içi kaynaklardır. © Ülgen&Mirze 2004

6. Çevre Analizi Çevresel Durum Analizinde Dikkate Alınacak Hususlar Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve gelişmeler Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve gelişmeler Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular. Bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı, sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum Kuruluşun faaliyetlerini yürütürken karşılaştığı temel riskler ve belirsizlikler

6. Çevre Analizi Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir. Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır. Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken unsurlardır. Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve eğilimler değerlendirilir. Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik, kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

© Ülgen&Mirze 2004

Genel Çevre Analizi Politik Çevre ve Unsurları Yasal Çevre ve Unsurları Ekonomik Çevre ve Unsurları Sosyokültürel Çevre ve Unsurları Demografik Çevre ve Unsurları Teknolojik Çevre ve Unsurları Uluslararası Çevre ve Unsurları © Ülgen&Mirze 2004

Genel Çevre Analizi Politik Çevre ve Unsurları Politik Çevre,“işletmenin faaliyette bulunduğu ülkede, merkezi ve yerel resmi makamların ve bunlara bağlı kuruluşların siyasi otoritesini sağladığı ve kullandığı ortam” olarak tanımlanabilir. Devletin hükümet şekli, Parlamenter rejim, seçim sonuçları, Politik istikrar, politik saygınlık, Devletin iş hayatına müdahale eğilimi, özelleştirme, devletleştirme © Ülgen&Mirze 2004

Genel Çevre Analizi Yasal Çevre ve Unsurları Yasal Çevre “politik çevre unsurlarının somut kurallar haline dönüşmüş şekli” olarak tanımlanabilir. Yasalar, Yatırım Teşvikleri, Ticaret Kanunu, Yabancı Sermaye Kanunu, Kıymetli Evrak Kanunu, v.b. Yönetmelikler, Mahkeme Kararları, İçtihatlar ve uygulamaları, İş kanunu, tüketiciyi koruma kanunu, rekabet hukuku, türk ticaret kanunu BDDK tarafından kredi kartlarına getirilen yeni düzenlemeler. Asgari ödeme oranının artırılması, limit sınırlandırılması gibi değişiklikler, taksit sınırlandırması Çağrı merkezi sektörünün hesapları ise yeni teşvik yasasıyla alt üst oldu. Son yıllarda çağrı merkezi sektörü Doğu ve Güneydoğu Anadolu bölgelerine önemli istihdam sağlamıştı. Sektördeki şirketler yatırımlarını artırmayı planlarken, “Teşvik Yasası” ile “İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu”ndaki yeni düzenlemeler, sektördeki yatırım planlarını durdurdu.  Bireysel emeklilik devlet katkısı, kış lastiği zorunluluğu Kapalı mekanlarda sigara içme yasağı; sigara üreticileri için tehdit, açık mekan ısıtıcısı üreten firmalar için fırsat İşletmeyi ve alt birimlerini de etkileyebilir, kıdem tazminatı ve doğum izni, insan kaynakları biriminin işlevsel stratejlerini de etkileyecektir. © Ülgen&Mirze 2004

Genel Çevre Analizi Ekonomik Çevre ve Unsurları Ekonomik çevre; “toplumun gereksinimlerini karşılayacak mal ve hizmetlerin eldeki sınırlı kaynaklarla üretildiği, tüketildiği, kaynakların, mal ve hizmetlerin ve gelirin bölüşüldüğü ortam” Para ve Maliye Politikaları Ekonomik Konjonktür Devreleri Enflasyon Milli Gelir Üretim Faktör Maliyetleri Dış Ödemeler Bilançosu Yükselen döviz nedeniyle maliyet baskısı yaşayan sektörlerden biri de beyaz eşya. HESAPLAR ALTÜST  Yurtdışında ürettirdiğimiz ithal ürünler için gelen anti damping vergileri, bizim bütün planlarımızı değiştirdi. Kurlardaki düzensizlik, bütün hesaplarımızı alt üst etti. Tüm alışveriş merkezlerindeki kira ödemelerimizi döviz cinsinden yaptığımız için finansal dengemiz bozuldu. Zira biz satışlarımızı TL cinsinden yapıyoruz. Kur değişikliklerinden etkilenmemek için kira anlaşmalarımızı ani kur değişimlerinden etkilenmeyecek şekilde düzenlemeye çalışıyoruz. ÇİN’DEN TÜRKİYE’YE  Üretimimizin bir kısmını Çin’de yapıyorduk. Yeni gelen düzenleme sonrasında aldığımız ürünlerin üzerine gelen vergi, yüzde 50 oranını geçmiş durumda. Bir anda böyle bir verginin çıkması bütün planlarımızı değiştirdi ve Türkiye’deki üreticilerimize dönmeye çalıştık. Bu yıl ana hammaddemiz olan polipropilenin gümrük vergisi yüzde 3’ten yüzde 6,5’e çıkarıldı. Bu malzeme grubuna olan iç talep toplam 1,5 milyon ton ve yerli üreticinin kapasitesi ise sadece 140 bin ton. Yerli üreticiler polipropilen ihtiyaçlarının yüzde 90’ını ithal etmek zorunda. Vergi artışının ne derece yanlış olduğu ortada.  © Ülgen&Mirze 2004

Genel Çevre Analizi Sosyo-kültürel Çevre ve Unsurları Sosyo-kültürel çevre; insanların değer yargılarını, tutumlarını, davranış biçimlerini, kültürel alışkanlıklarını, olaylara bakış açılarını, yaşam biçimlerini oluşturan ve etkileyen unsurların bulunduğu çevredir. Toplumun Yaşam Biçimi Tutumlar Davranış Biçimleri Kültürel Alışkanlıklar Olaylara Bakış Açıları ve Değer Yargıları Benetton ise toplumun değerlerine ters düştüğü, Papa 16. Benediktus ile Mısır’ın El-Ezher Cami İmamı Ahmed El-Tayyip’i fotomontajla öpüşüyormuş gibi gösteren reklamı nedeniyle af diledi.  2008 yılında Borusan’ın yaşadığı krizin bir benzerini global içecek şirketlerinden Pepsi de yaşadı, “Duygularını Göster” fotoğraf yarışmasında, “Türbanlı fotoğraf kabul edilmeyecektir” şartı nedeniyle büyük tepki toplamasının ardından gazete ilanları ile kamuoyundan özür diledi,  © Ülgen&Mirze 2004

Genel Çevre Analizi Demografik Çevre ve Unsurları Demografik çevre, işletmelerin faaliyette bulunduğu çevredeki nüfusun yapısı, özellikleri ve trendleri ile ilgili unsurları kapsamaktadır . Nüfusun sayısal büyüklüğü, Kadın-erkek oranları, Nüfus içindeki yaş grupları, Etnik yapı, eğitim durumu v.b.. Kadınların çalışma hayatına girmesi, bebek bezi üretenler için tehdit, hazır gıda üreticileri için fırsat, Boşanmaların artması, tek başına yaşayan insanların çoğalması, stüdyo daireler için talep yaratmış, bu da inşaat firmaları için fırsat Nüfusun yaşlanması; huzur evi, hasta bakım evleri, yaşlılar için hasta alt bezi Eğitim düzeyinin artması ile birlikte toplumun sağlıklı yaşam konusunda bilinçlenmesi, fast food işletmeleri için tehdit, © Ülgen&Mirze 2004

Genel Çevre Analizi Teknolojik Çevre ve Unsurları Teknolojik çevre; yeni bilgilerin yaratıldığı ve her ortamda uygulanarak ürün ve süreçlerde gelişmelere yol açan faaliyetlerin oluşturulduğu platform. Yeni ürün ve süreç geliştirme, Ar-Ge, Teknolojik yenilikler, İletişim teknolojisindeki gelişmeler, Bilgisayarlar, hızlı erişim ve bilgi işleme, Teknolojik yenilikler bazı sektörlerin ortadan kalkmasına neden olabilr, Fotoğraf makinası, yayınevleri, sabit telefon (türktelekom), gazeteler © Ülgen&Mirze 2004

Genel Çevre Analizi Uluslararası Çevre ve Unsurları Uluslararası çevre, işletmenin faaliyette bulunduğu ülkenin dışındaki yabancı ülkelerdeki politik, yasal, ekonomik ve sektörel olayları ve oyuncuları (müşteriler, tedarikçiler, rakipler) kapsamaktadır. Savaş Olasılıkları Serbest Ticaret Bölgeleri, Gümrük Birliği ve Ortak Pazar Anlaşmaları, Ekonomik İşbirlikleri, v.b. Globalleşme Eğilimleri, Ambargolar ve Kotalar Orta doğuda yaşanan savaş olasılıklarından Turizm sektörünün etkilenmesi Çin’in güç kazanması Limak Holding Çimento Grubu Koordinatörü Gültekin Aksüyek de Suriye ile yaşanan gerginliğin hesaplarını bozduğunu söylüyor. Aksüyek, bu nedenle ihracatta olumsuzluk yaşadıklarını belirtiyor ve “İç piyasada Van depremi gibi muhtelif nedenlerle oluşan talep, Suriye’nin olumsuz etkisini nötr hale döndürdü” diye konuşuyor. Özdoğan Grubu Yönetim Kurulu Üyesi Ali Özdo-ğan da otelleri Calista ve tüm turizm sektörü için Suriye, Irak ve İran’la gerçekleşen yüksek tansiyonlu ilişkilere dikkat çekiyor. Özdoğan, “Türkiye lokasyon olarak çok riskli ve hassas bir bölgede. En ufak bir kıvılcım ülke turizmimizi büyük ölçüde etkiliyor. Bu nedenle stratejik hata yapılmaması, Türkiye’nin bu ateş çemberine yakınlaştırılmaması gerekiyor” diyor.  © Ülgen&Mirze 2004

Sektör / İş Çevresi Analizi İşletmenin girdilerini temin ettiği, üretim faaliyetinde bulunarak ürettiği mal ve hizmetleri müşterilerine sunduğu ve bu arada benzer mal veya hizmet üreten çeşitli rakipleri ile mücadele ettiği çevre © Ülgen&Mirze 2004

Rekabet analizi, Pazar payı ve maliyetleri açısından önemli © Ülgen&Mirze 2004

Dış Çevre – Genel Çevrenin Ölçülmesi Genel çevre ana unsurları ve bunların alt unsurlarının belirlenmesi Çevresel faktörlerin işletme için taşıdığı önem derecesinin ölçülmesi Çevresel unsurun olasılık derecesinin belirlenmesi Çevresel unsurun etkileme gücünün belirlenmesi İşletmenin Olası Çevresel Unsurlara Karşı Hazırlıklı Olup Olmadığının Belirlenmesi, İşletmenin Olası Çevresel Unsurlara Karşı Kullanabileceği Kaynakların Belirlenmesi. Ölçülemeyeni ölçülebilir hale getirme

Çevresel Unsurun Olasılık Derecesi %100 olasılıkla meydana gelebilir. Olmama olasılığı kesinlikle yok 6 %83 olasılıkla meydana gelebilir. Büyük bir olasılıkla meydana gelecektir. 5 %66 olasılıkla meydana gelebilir. Olma olasılığı ortanın üzerindedir. 4 %50 olasılıkla meydana gelebilir. Olabilme olasılığı ortadadır. 3 %34 olasılıkla meydana gelebilir. Olabilme olasılığı düşüktür. 2 %17 olasılıkla meydana gelebilir. Çok düşük bir olasılıkla meydana gelebilir. 1

Çevresel Unsurun İşletmeye Etki Derecesi İşletmeye son derece yüksek etki yapar. 6 İşletmeye yüksek etki yapar. 5 İşletmeye etki yapar. 4 İşletmeye etkisi azdır. 3 İşletmeye etkisi oldukça azdır. 2 İşletmeye etkisi son derece önemsizdir. 1

İşletmenin Çevresel Unsurlara Karşı Hazırlık Derecesi İşletme, çevresel unsurların yarattığı değişikliklere karşı tam olarak hazırlıklıdır. 6 İşletme, çevresel unsurların yarattığı değişikliklere karşı oldukça hazırlıklıdır. 5 İşletme, çevresel unsurların yarattığı değişikliklere karşı orta derecede hazırlıklıdır. 4 İşletme, çevresel unsurların yarattığı değişikliklere karşı tam olarak hazırlıklı değildir. 3 İşletme, çevresel unsurların yarattığı değişikliklere karşı hazırlıklı sayılmamaktadır. 2 İşletme, çevresel unsurların yarattığı değişikliklere karşı hiç hazırlıklı değildir. 1

İşletmenin Çevresel Unsurlara Karşı Kullanabileceği Kaynakların Yeterlilik Derecesi İşletme, çevresel unsurlara karşı kullanabileceği yeterli kaynağa en üst derecede sahiptir. 6 İşletme, çevresel unsurlara karşı kullanabileceği yeterli kaynağa iyi derecede sahiptir. 5 İşletme, çevresel unsurlara karşı kullanabileceği yeterli kaynağa orta derecede sahiptir. 4 İşletme, çevresel unsurlara karşı kullanabileceği yeterli kaynağa az sahiptir. 3 İşletme, çevresel unsurlara karşı kullanabileceği yeterli kaynağa çok az derecede sahiptir. 2 İşletme, çevresel unsurlara karşı kullanabileceği yeterli kaynağa sahip değildir. 1

Genel Çevre Matrisi – Riski Karşılama Oranı Ana Çevre Olası Değişiklikler Olasılık Derecesi Etki Derecesi Hazırlık Derecesi Kaynak Yeterliliği Riski Karşılama Oranı Politik 1……. 2……. A B C D (C.D)/(A.B) Yasal Ekonomik Sosyokültürel Demografik Teknolojik Uluslararası

Dış Çevre–Sektörel/İş Çevresinin Ölçülmesi Sektör/ İş Analizi ile ilgili bilgilerin kapsamı Gelirlerin %50 den fazlasının elde edildiği ana mal veya hizmetlerin tanımlanması, Müşteri tanımlanması (tüm kitle, hedef kitle) Pazar sınırlarının belirlenmesi Pazardaki rekabet durumu (Eksik rekabet, tam rekabet) Pazardaki rakip firma sayısı Pazar paylarının durumu Pazara giriş zorluğu Pazar gelişim hızı © Ülgen&Mirze 2004

Sektörde Rekabet Durumunun Ölçülmesi Pazardaki rakipler arasındaki rekabet şiddetinin, Pazara yeni girecek firmaların yarattığı tehditlerin, Tedarikçilerin pazarlık gücünün, Müşterilerin pazarlık gücünün, İkame ürünlerin yarattığı tehditlerin ölçülmesi yoluyla işletmenin içinde bulunduğu genel rekabet durumu belirlenir. Sonuçlar bir matriste toplanmakta, grafik olarak çizilmekte, işletmenin karşılaştığı genel rekabet durumu görülebilmektedir. © Ülgen&Mirze 2004

Pazardaki Rakipler Arası Rekabet Şiddetinin Ölçülmesi 1 2 3 4 5 Rakiplerin sayısı ve algılanan tanınma durumları Az …………………….Çok Rakiplerin yetenek ve güç durumu Dengesiz……………Dengeli Pazarın gelişim hızı Yüksek……………….Daralan Ana mamul yaşam eğrisinin durumu Başlangıç……………Daralan Algılanan rekabet şiddeti Zararsız……………..Ölümcül Ana mamullerin standart, benzerlik ve farklılık durumu Çok farklı………….Standart Müşterilerin ana mamulleri algılama durumu İşi terk edebilme konusunda algılanan durum Kolay…………………Çok zor

Pazara Yeni Girebilecek Firmaların (Olası Rakipler) Yarattığı Tehditlerin Ölçülmesi 1 2 3 4 5 Pazarda ölçek ekonomisinin önem derecesi Yüksek……………….Düşük Dikey entegrasyonun ilave avantaj sağlama durumu Hiç yok………………Çok var Sabit yatırımların özelliği Çok özel…………Özelliksiz Sabit ilk yatırım tutarı Çok yüksek…….Çok düşük İşi bırakma veya değiştirme durumunda karşılaşılacak maliyetler Mevcut mamullere olan müşteri marka bağımlılığı Müşterilerin mevcut mamulleri algılama durumu Çok farklı……Çok standart Resmi makamların sektördeki düzenleyicilik derecesi Mevcut işletmelerin muhtemel karşı tavır ve reaksiyonlarının şiddeti

Tedarikçilerin Pazarlık Gücünün Ölçülmesi 1 2 3 4 5 Ana tedarik maddelerini üreten tedarikçi sayısı Yüksek……………….Düşük Tedarik pazarındaki rekabet şiddetinin derecesi Çok şiddetli………Çok zayıf Tedarik maddelerinin farklılık ve standartlık durumu Standart…………Çok farklı Tedarik mallarının işletme faaliyetleri için algılanan önem derecesi Önemsiz……….Çok önemli Tedarikçilerin uzmanlık derecesinin önemi Düşük……………...Yüksek Tedarikçilerin toplam satışları içinde işletmenin pazar payı %70 den fazla…%5 den az Pazara dikey entegrasyonla giren tedarikçi sayısı Çok az……………..Çok fazla İşletme mamul pazarında karlılık durumu Çok düşük…….Çok yüksek İşletmenin mevcut tedarikçilere bağımlılık derecesi Düşük…..…….....….Yüksek Tedarik edilen maddelerin farklı ürünlerle ikame edilebilme durumu Çok zor…..…….....….Kolay

Müşterilerin Pazarlık Gücünün Ölçülmesi 1 2 3 4 5 Ana ürünlerdeki müşteri sayısı Çok sayıda………Az sayıda Mamul pazarındaki rekabet şiddetinin derecesi Çok zayıf………Çok şiddetli Pazardaki müşteriler arasında stratejik işbirliği olasılıkları Düşük…………………Yüksek Mamul malların müşteri nezdindeki standartlık veya farklılık durumu Çok farklı…...Çok standart Toplam satışlar içinde en büyük müşterinin payı %5 den az…%70 den fazla En büyük ilk %20 sınıfındaki müşterilerin toplam satış içindeki payı %40 dan az..%80 den fazla Pazara dikey entegrasyonla giren müşteri sayısı Çok az……………..Çok fazla İşletme mamul pazarındaki karlılık durumu Çok düşük…….Çok yüksek İşletmenin mevcut müşterilerine bağımlılık derecesi Düşük…..…….....….Yüksek Ana ürünlerin farklı ürünlerle ikame edilebilme durumu Çok zor…..…….....….Kolay

İşletme Ürününe Alternatif Olabilecek İkame Ürünlerin Yarattığı Tehditlerin Ölçülmesi 1 2 3 4 5 Ana ürünlerin müşteri nezdindeki standartlık veya farklılık durumu Çok farklı…...Çok standart Müşterilerin işletmeye ve ürünlere bağımlılık derecesi Yüksek…………………Düşük Müşterilerin ikame ürünlere geçiş maliyeti Çok Yüksek….…Çok Düşük İkame ürünlerin ana ürünlere göre yarar-fiyat-kalite üstünlük durumu Uygun………….Uygun değil Ana ürünlerin ürün yaşam eğrisindeki konumu Başlangıç…………….Daralan Ana ürün talep elastikliği Çok yüksek………Çok düşük

Rekabet Durumunun Ölçülmesi Rekabet Gücü Ortalama Değer Yorum Rakipler arasında rekabetin şiddeti 1,9 Düşük şiddetli rekabet Muhtemel rakiplerin yarattığı tehdit 3,7 Yüksek tehdit Tedarikçilerin gücü 4,2 Çok yüksek tehdit Müşterilerin gücü 3,6 İkame ürünlerin tehdidi 1,8 Düşük tehdit Toplam 15,2/5=3,4 Orta üstü

Durum Belirleme Matrisleri Amaç; dış ve iç çevre unsurlarının analizi yapıldıktan sonra, elde edilen bilgilerin sistematik bir biçimde düzenlenmesidir. SWOT(GZFT) analizi © Ülgen&Mirze 2004

SWOT – TOWS – GZFT - FÜTZ ANALİZİ SWOT (GZFT) Analizi İşletmenin Dış Çevresinin analizi sonucunda, işletmenin içinde bulunduğu çevredeki Fırsat (Opportunities) ve Tehditleri (Threats) , İşletmenin Varlık ve Yeteneklerinin analizi sonucunda, işletmenin rakiplerine kıyasla Güçlü Yön-Üstünlük (Strengths) ve Zayıflıklarını (Weaknesses) belirleyen bir analiz sürecidir. SWOT – TOWS – GZFT - FÜTZ ANALİZİ Fırsatlar, “dış çevrenin analizi sonucunda işletme için olumlu sonuçlar yaratabilecek unsurlar”dır. Tehditler, “fırsatların aksine ve işletmenin varlığını sürdürmesine engel olabilecek veya rekabet üstünlüğünü kaybetmesine neden olabilecek uzak veya yakın çevredeki değişimler sonucu ortaya çıkan, işletme için arzu edilmeyen oluşumlar”dır. Üstünlükler, “işletmenin iç çevresinin analizi sonucunda ortaya çıkartılan, rakiplerine karşı üstünlük sağlayabildiği varlık ve yeteneklerini” kapsamaktadır. Zayıflıklar, “işletmenin mevcut varlık ve yetenek kapasitelerinin rakiplerine oranla güçsüz ve düşük olduğu durumları” belirtmektedir © Ülgen&Mirze 2004

SWOT (GZFT) Matrisinin Hazırlanması İşletmelerde uygulanan SWOT (GZFT) analizlerinde genellikle Nominal Grup Tekniği’nden yararlanılmaktadır. Bu teknikte, işletmede konunun uzmanı olan kişiler bir araya getirilir. Bu kişiler, pozisyonları ve uzmanlıkları gereği işletme ve içinde bulundukları çevre ile ilgili bilgilere sahip olan kişilerdir. Çalışma grupları en çok 7-10 kişiden oluşur. Burada temel üstünlük, katılımcıların bir grup olarak beraberce toplanmalarına ve kurallara uymalarına rağmen, kararlarını bağımsız olarak, konsensus gerektirmeden vermeleri ve ayrıca sonuçları yine bağımsız olarak notlayarak sınıflamalarıdır. © Ülgen&Mirze 2004

SWOT(GZFT) Matrisi Fırsatlar Tehditler Yeni yatırım teşvik tedbirleri Hedef kitlemizde nüfus artışı Piyasadaki talep artışı nedeni ile hızlı büyüme olanağı KDV oranının azalması Yabancı pazarlardaki bazı engellerin kalkması ve yeni pazarlar oluşması İthal ürünlere sınırlama getirilmesi Ürünlerin yeni patent tasaları ile korunması Yeni teknolojilerin maliyetleri azaltması Pazardaki talebin daralması Maliyetleri daha düşük yabancı rakiplerin pazara girişi İkame malların fiyatlarında azalış Tüketicinin korunması yasasının getirdiği ek maliyet yükleri Döviz kurlarındaki değişikliğin olumsuz etkisi Esas rakibimizin uluslararası birleşme yaparak güçlenmesi Yeni iş yasası ile maliyetlerin artması Güçlü Yönler/Üstünlükler Zayıflıklar Piyasada tanınan, güçlü bir lidere sahip olma Etkinliği kanıtlanmış bir yönetim Uzman stratejik planlama departmanı Güçlü bir teknolojiye sahip olma Ürün geliştirme becerileri Finansal kaynakların güçlü olması Etkili reklam kampanyaları İşçi eğitim programları İşletmenin temel güç alanlarının varlığı Eskimiş araç, gereç, bina vb. Yönetimin yetersizliği Yoğun işlevsel sorunlar Hammadde kaynağına uzaklık Üst kademe yönetim ücret ve maaş sistemlerinin güncel olmaması Pazardaki imajın zayıflığı Pazarlama becerilerinin yetersizliği Birim maliyetlerin yüksek oluşu © Ülgen&Mirze 2004

Stratejik Yönetim Sürecinin Evreleri Stratejik Bilinç Stratejistleri Seçme Stratejik Analiz Stratejik Yönlendirme Strateji Oluşturma Stratejik Uygulama Stratejik Kontrol

B. MİSYON, VİZYON VE TEMEL DEĞERLER Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar B. MİSYON, VİZYON VE TEMEL DEĞERLER Orman Genel Müdürlüğü Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı

1. Misyon Misyon “bir işletmeye yön vermek ve anlam kazandırmak amacıyla belirlenmiş ve o işletmeyi benzerlerinden ayıran görev ve ortak değerler” dir. Misyon; Bir kuruluşun varlık sebebidir; kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığının açıkça ifade eder. Misyon kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte geliştirilir. Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye kavramdır. Daha alt seviyedeki birimlerin misyon bildirimleri ise, birim yöneticileri ve diğer ilgili personel tarafından kuruluşun misyon bildirimine uyumlu bir şekilde geliştirilir.

1. Misyon NE? Hizmet alanların ihtiyaçları NEDEN? Var oluş nedeni, kuruluş amacı Nasıl? Yaklaşımlar,yöntemler KİME? Hizmet alan kesimler

Türkiye Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü (TÜSSİDE) Misyon İfadesi NE? Eğitim, danışmanlık, araştırma ve yayın hizmetleri Türkiye Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü (TÜSSİDE) Misyon İfadesi NEDEN? daha etkin yönetilmesi ve sürekli gelişimi için NASIL? İnsan odaklı yaklaşımlar ile KİME? kurum ve kuruluşlara

1. Misyon © Ülgen&Mirze 2004

1. Misyon Bütün genç insanlarımıza mümkün olan en yüksek standartlarda, eşit erişim hakkı tanıyarak, onların eğitim ve gelişimini sağlamak. (Kuzey İrlanda Eğitim Bakanlığı) Herkese eşit eğitim hakkı sağlanmasına ve eğitimde mükemmelliğin bütün toplumda gelişmesini sağlamak. (ABD Eğitim Bakanlığı) Misyonumuz, ulusun geleceğini tayin edecek kişileri şekillendirmek ulusun geleceğini şekillendirmektir. Eğitim hizmeti çocuklarımıza dengeli ve iyi düzenlenmiş eğitim sunar, bütün potansiyellerini kullanabilmek üzere geliştirir, iyi vatandaş olarak, ailelerine, topluma ve ülkelerine karşı sorumlu biri olarak yetişir. (Singapur Eğitim Bakanlığı)

1. Misyon Misyon Bildiriminin Esasları: Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir. Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, hizmetin amacını tanımlar. Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler çerçevesinde belirlenir. Kuruluşun hizmet verdiği kişi ve kuruluşlar belirtilir. Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.

1. Misyon Misyon Bildirimi İçin Cevaplanması Gereken Sorular: Kuruluşun var olma nedeni nedir? Kuruluş kimlere hizmet sunuyor? Kuruluş hangi alanda çalışıyor? Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor? Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

1. Misyon Misyon, stratejistlere ve çalışanlara yol gösteren bir rehberdir. Misyon, işletmenin içinde ve dışında tüm sosyal paydaşlara işletmenin işi, değerleri, felsefesiyle ilgili bir biçimsel açıklama özelliğindedir. İşletme misyonu, koyduğu değer ve felsefe normları ile çalışanlar arasında ortak bir “bağlayıcı” elemandır. İşletmenin bütünü açısından işletmenin temel bir misyonu olmasının yanında her yönetim düzeyindeki değişik iş birimlerinin de işletmenin temel misyonu ile uyumlu bir misyonu vardır. Yönetimin başlangıç evresinde, misyonun tanımladığı sınırlar içinde ele alınması ve hazırlanması gereklidir. © Ülgen&Mirze 2004

2. Vizyon Vizyon, “gelecekteki varılması veya olması arzu edilen bir durumla ilgili rüya veya hayalin ifade edilmiş bir şeklidir”. Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade bir yandan çalışanları ve karar alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş stratejik planının çatısını oluşturur.

2. Vizyon Güçlü bir vizyon: İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir. Özgündür; kuruluşa aidiyeti belirgindir. Ayırt edicidir; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir. Çekicidir; kuruluş içinden olan ve olmayan kişilerin ilgisini çeker. İyi ifade edilmiş bir vizyon: Kısa ve akılda kalıcıdır. İlham verici ve iddialıdır. Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.

2. Vizyon Açık ve net: İyi ifade edilmiş bir vizyon; yönetimin nasıl bir işletme yaratmayı amaçladığını ve işletmenin sahip olmak için çabaladığı pazar konumunu net bir şekilde betimler. Yön verici: İyi ifade edilmiş bir vizyon; işletmenin varış noktasını ve ileride gerçekleşebilecek değişimlerin sinyallerini içerir. Odaklanmış: İyi ifade edilmiş bir vizyon; karar alma ve kaynakların dağıtımı konularında yöneticilere rehberlik edecek kadar spesifik olmalıdır.

2. Vizyon Esnek: İyi ifade edilmiş bir vizyon; beklenmedik şekilde ortaya çıkan olaylar ve değişen koşullar doğrultusunda değiştirilebilir olmalıdır. Vizyon, tüm zamanlar için bir defaya mahsus olmak üzere belirlenmez. Gerçekleştirilebilir: İyi ifade edilmiş bir vizyon; işletmenin zaman içinde ulaşabilmeyi bekleyebileceği bir alan içinde yer almalıdır. Arzu edilebilir: İyi ifade edilmiş bir vizyon; özellikle hissedarlar, çalışanlar ve müşteriler gibi paydaşların uzun dönemli çıkarlarına uygun olmalıdır. İletişim kolaylığı: İyi ifade edilmiş bir vizyon, 10 dakikadan kısa bir sürede açıklanabilmeli ve basit, hatırlanabilir bir slogana indirgenebilir olmalıdır.

2. Vizyon Vizyon İfadelerindeki Hatalar Tamamlanmamış olma; işletmenin nereye yöneldiği veya yönetimin ne tür bir işletme yaratmayı amaçladığına ilişkin ifadelerin kısa veya eksik olması, Belirsiz olma; işletmenin mevcut ürün/pazar/müşteri/teknoloji odağında değişiklik yapma niyetine ve şekline ilişkin fazla bilgi vermemesi Motive etme gücünün eksik olması Ayırt edici olmama; herhangi bir işletmeye uygulanabilir olması (en azından aynı sektördeki diğer işletmelere de uygulanabilir olması) Üstünlük derecelerine çok fazla bağlı olma; en iyi, en başarılı, küresel veya dünya çapında lider veya müşterilerin ilk tercihi gibi

2. Vizyon Vizyon Bildirimi İçin Cevaplanması Gereken Sorular: Kuruluşun ideal geleceği nedir? Kuruluş vatandaşlar, diğer kuruluşlar ve siyasi otorite tarafından nasıl algılanmak istiyor? Kuruluşun bir vizyon ifadesi var mı? Varsa, yenilenmesi gerekiyor mu?

2. Vizyon Vizyonu oluşturmada iki temel yol izlenebilir; Kurucu veya lider tarafından önceden belirlenmiş bir vizyonun, örgüt üyeleri ile paylaşılması ve geliştirilmesi. Başarılı olabilmesi, şirketin en üst düzey yöneticisinin liderlik yeteneğine bağlıdır. Vizyonun çalışanlarla birlikte geliştirilmesi. Başarısı için çok sağlıklı bir iletişim ortamının bulunması gereklidir.

2. Vizyon Bir işletmenin vizyonu; misyonu, amaç ve hedefleri ile değerlerinin bir bileşkesidir.   Misyon işletmenin varoluş nedeni olup, ona yön vermek ve anlam kazandırmak amacıyla belirlenir. Amaç misyonu yerine getirirken işletmenin neyi elde etmek istediğini açıklar. Değerler hedefe ulaşmada yönetici ve çalışanlar için nelerin önemli olduğunu gösterir. © Ülgen&Mirze 2004

2. Vizyon MİSYON Özlü, açık ve çarpıcı olmalı, Hizmetin amacını tanımlamalı, Hizmet verilen kişi ve kuruluşları belirtir, Sunulan hizmet ve/veya ürünleri tanımlar. VİZYON İdealisttir, yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir, Özgündür, Çekicidir, Kısa ve akılda kalıcıdır. İlham verici ve iddialıdır. İdeal olanı tanımlayıcıdır.

2. Vizyon Bir hayalim var benim… Gün gelecek, dört büyük çocuğum, derilerinin rengine göre değil, karakterlerinin yapısına göre değerlendirilecekleri bir ülkede yaşayacaklar… Martin Luther KING

Adidas’ı silmek, (Nike-1960’lar) 2. Vizyon Japon ürünlerinin yaygın kötü imajını değiştiren firma olmak, (Sony- 1950’ler) Her evde bir bilgisayar ve üzerinde Microsoft’un ürünü, (Microsoft- 1970’ler) Ticari havacılıkta egemen oyuncu olmak ve dünyayı jet çağına getirmek, (Boeing-1950) Adidas’ı silmek, (Nike-1960’lar) Yamaha’yı imha edeceğiz, (Honda-1970’ler) VİZYON OLUŞTURMA YAKLAŞIMLARI VİZYON İFADESİ SONUÇLARI NİTELİKSEL/NİCELİKSEL OLARAK TANIMLAYABİLİR;

2. Vizyon Eğitim kültürünü öğretim yöntemleri modalarına kapılma kültüründen, başarı, profesyonellik ve sonuç alma kültürüne çevirmek. (ABD Eğitim Bakanlığı) Tüm Avustralyalılar için öğrenme, bilim ve yenilik yollarıyla daha iyi bir gelecek. (Avustralya Eğitim, Bilim ve Öğretim Bakanlığı)

3. Temel Değerler Temel Değerler (İlkeler); kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları ile yönetim biçimini ifade eder. İlkeler, kuruluşun vizyonu ve misyonunun gerisinde yatan değer ve inançların temelidir. Bu ilkeler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder. İyi ifade edilmiş bir ilkeler bildirimi aşağıdaki gibi olmalıdır: Temel değerleri ve inançları açık ve kesin bir dille ortaya koymalıdır. Çalışanların işlerini en iyi şekilde yapacakları şartlara ilişkin temel düşünceyi belirtmelidir. Kuruluşun vizyonunu gerçekleştirmesini sağlayacak sistem ve süreçleri desteklemelidir.

3. Temel Değerler Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları ile yönetim biçimini ifade eder. Kuruluşun çalışma felsefesi nedir? Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir? Kuruluşun personeli tarafından benimsenen değerler ve inançlar nelerdir?

3. Temel Değerler Karar alma sürecinde katılımcılık, şeffaflık ve eşitlik esastır İnanıyoruz ki; Bütün öğrenciler zekidir, önemli olan bu zekayı aktif hale getirebilmektir. Biliyoruz ki; Çağımız bilgi öğretme çağı değil, bilgiye ulaşmanın yollarının öğretildiği çağdır.

C. STRATEJİK AMAÇLAR VE HEDEFLER Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar C. STRATEJİK AMAÇLAR VE HEDEFLER Orman Genel Müdürlüğü Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı

İşletmenin Amaç ve Hedefleri İşletmenin amaçları, faaliyetlerinin sonucunda elde etmek istedikleri olup işletmenin yaptığı işleri, faaliyetleri “niçin” yaptığını, “neyi veya neleri elde etmek için” yaptıklarını belirten sonuçlardır. Amaçlar vizyonu oluşturan temel adımlardaki beklentilerdir. Hedefler ise daha kesin ve ölçülebilir özellikte olup genelde amaçların nicelik olarak belirtilmiş şeklidir. © Ülgen&Mirze 2004

© Ülgen&Mirze 2004

Amaçların Özellikleri © Ülgen&Mirze 2004

Amaçların Türleri Stratejik Amaçlar; işletmenin bir bütün olarak, faaliyetleri ile ilgili olarak ulaşmak istediği sonuçlar üst yönetim düzeyinde belirlenir. İşlevsel Amaçlar; orta ve alt yönetim düzeylerinde stratejik amaçlarla uyumlu olarak her işlevsel bölümün kendi iş birimlerindeki etkinlikleri sonucu elde etmek istedikleri amaçları vardır. Amaçlar süreleri açısından değerlendirildiğinde; kısa, orta veya uzun dönemli amaçlar olarak sınıflandırılabilir. © Ülgen&Mirze 2004

1. Stratejik Amaçlar Stratejik Amaçlar; kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal ifadesidir. Stratejik amaçlar belirli bir zaman diliminde kuruluşun ulaşmayı hedeflediği kavramsal sonuçlardır. Stratejik amaçlar ve hedefler stratejik planlama sürecinde kuruluşun “Nereye ulaşmak istiyoruz?” sorusuna cevap verir.

1. Stratejik Amaçlar Stratejik amaçların özellikleri: Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda bulunmalıdır. Misyon, vizyon ve ilkelerle uyumlu olmalıdır. İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır. Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli, ancak buna nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak açıklamamalıdır. Hedefler için bir çerçeve çizmelidir. Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir. Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır. Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece değiştirilmemelidir.

1. Stratejik Amaçlar Stratejik Amaçların Oluşturulması İçin Cevaplanması Gereken Sorular: Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler yapmalıdır? Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır? Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur, değilse ne değişmelidir?

1. Stratejik Amaçlar Amaç: Müşterilerimize hizmet etmeyi sürdüreceğiz Neden yanlış? Amaç, geleceğe dönük pozitif bir değişimi yansıtmamaktadır. Eğer kuruluşun şu anki hizmet kalitesi kötü ise bunun devam edeceğini ifade eder.

1. Stratejik Amaçlar Amaç: Ekiplerin her biri yılda bir kez seminer düzenleyecektir. Neden yanlış? Amaç yeterince açık değildir. Seminerlerin yapılması ile ne amaçlandığı belli değildir. Burada yazılan husus, amaçtan çok amacı gerçekleştirecek bir yolu ya da yöntemi ifade etmektedir.

1. Stratejik Amaçlar Amaç: Temiz, sağlıklı ve cazip bir çevre yaratılması için kirlilik ve çöp miktarı azaltılarak şehrimizin yaşam kalitesi yükseltilecektir. Neden Doğru? Ulaşılmak istenen amacın yönü ve varılmak istenen nokta açık bir şekilde ifade edilmiştir. Geleceğe yönelik olarak güçlü bir çerçeve çizilmiştir. Amacın belirttiği hususlar hedeflerin nasıl geliştirileceği konusunda yol göstermektedir. Burada “temiz sağlıklı ve cazip bir çevre yaratılması” ile kirliliğin ve çöp miktarının azaltılması arasında ilişki kurulmaktadır.

1. Stratejik Amaçlar Amaç: Bağımsız denetleme ve tavsiye yoluyla eğitimin standardının ve kalitesinin yükselmesine yardım etmek Ulusal bir çocuk bakımı mevzuatını kurmak ve işletmek yoluyla çocuk bakımının kalite ve standartlarının sağlanması ve geliştirilmesine yardım etmek İngiltere Eğitim ve İstihdam Bakanlığı

2. Hedefler Stratejik Hedefler; stratejik amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır. Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak ifadesidir. Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade edilebilir olması gerekmektedir. • S (işe, kişiye ve koşullara göre özelleşmiş olmalı) – spesific, significant, simple • M (ölçülebilir olmalı) – measurable, motivational, manageble, meaningful • A (ulaşılabilir olmalı) – attainable, achievable, agreed • R (gerçekçi olmalı) – realistic, relevant, result oriented, resourced olmalı • T (zaman sınırlı) – time bounded, time based • Etik, heyecan verici, ödül verici, tekrar değerlendirilebilen, esnek, tatmin edici vb.

2. Hedefler Hedeflerin Oluşturulması İçin Cevaplanması Gereken Sorular: Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, ilkeler ve stratejik amaçları ile tutarlı mı? Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu etkileyen faktörler nelerdir? Bir stratejik amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o stratejik amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor? İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir? Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür? Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir? Kıyaslama noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

2. Hedefler HEDEFLER AMAÇLAR Yeterince açık ve anlaşılabilir ayrıntıda olmalıdır. Ölçülebilir olmalıdır. İddialı olmalı, fakat imkansız olmamalıdır. Sonuca odaklanmış olmalıdır. Zaman çerçevesi belli olmalıdır AMAÇLAR Örgütün misyonunu gerçekleştirmesine katkıda bulunmalıdır. Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır. İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır. (5. büyük olmak) Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli, ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak açıklamamalıdır. Hedefler için bir çerçeve çizmelidir. Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir. Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır. Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece değiştirilmemelidir. J.F. KENNEDY: “10 YIL İÇİNDE AYA GİDECEĞİZ TÜRKİYE’NİN 5. BÜYÜĞÜ OLACAĞIZ (PETROL ŞİRKETİ) OLİMPİYATLARI İSTANBULDA YAPACAĞIZ AB’YE ÜYE OLACAĞIZ

2. Hedefler Hedef: Ölümlü trafik kazaları ortadan kaldırılacaktır. Neden yanlış? Gerçekçi değil. Zaman sınırlaması bulunmamaktadır

2. Hedefler Hedef: Mevcut hizmet düzeyi 2006 yılına kadar korunacaktır. Neden yanlış? Mevcut hizmet düzeyinin niteliği hakkında bilgi verilmemektedir. Dolayısıyla değişim hedefi yeterince açık ve anlaşılabilir ayrıntıda ortaya konulmamaktadır.

2. Hedefler Hedef: Öğrencilerin derse geç kalma oranı 2006 yılına kadar binde 5 oranında azaltılacaktır. Neden doğru? Belirli bir hedef, belirli bir zaman çerçevesinde ele alınmaktadır. Hedefe ulaşılması mümkün görünmektedir. Karşılaştırma için gerekli istatistiki bilgiler bulunmaktadır.

2. Hedefler Hedef: 2006 yılına kadar öğrencilerin %90’ının, 2010 yılına kadar %93’ünün sosyal Performans Hedeflerine katılımı sağlanacaktır. Neden doğru? Hedefler ölçülebilir, anlamlı ve ulaşılabilir niteliktedir. Zaman boyutu içermektedir.

2. Hedefler Amaç 1: Eğitim-öğretimin kalitesini iyileştirmek. Hedef 1.1: 2009 yılında Hacettepe Üniversitesinde yeni derslik ve laboratuar mekan ihtiyaçlarının % 50’sinin yatırımları tamamlanmış olacaktır. Hedef 1.2: 2010 yılına kadar tüm akademik birimlerin eğitim araç-gereç (projeksiyon cihazı, bilgisayar vb.) ve laboratuvar donanım ihtiyaçları karşılanacaktır. Hacettepe Üniversitesi Stratejik Planı

(İstanbul Büyükşehir Belediyesi 2007-2011) Amaç Örnekleri İNSAN KAYNAKLARI Kurumda optimum sayıda nitelikli personel çalıştırarak kaliteli, zamanında, etkili ve verimli hizmet sunmak. (İstanbul Büyükşehir Belediyesi 2007-2011)

Amaç Örnekleri Kentsel estetik seviyeyi yükseltmek. (Kayseri Büyükşehir Belediyesi Stratejik Planı 2007-2011)

Amaç Örnekleri Yolcu ve yük taşımacılığında konforu artırmak, zaman kayıplarını ve ekonomik kayıpları en aza indirmek. (Karayolları Genel Müdürlüğü Stratejik Planı 2006-2010)

Amaç Örnekleri Amaç: Müşterilerimize hizmet etmeyi sürdüreceğiz. DOĞRU MU YANLIŞ MI? Yanlış : Amaç, geleceğe dönük pozitif bir değişimi yansıtmamaktadır. Eğer kuruluşun şu andaki hizmet kalitesi kötü ise, bunun devam edeceğini ifade etmektedir.

Amaç Örnekleri Amaç: Temiz, sağlıklı ve cazip bir çevre yaratılması için kirlilik ve çöp miktarı azaltılarak şehrimizdeki yaşam kalitesi yükseltilecektir. DOĞRU MU YANLIŞ MI? Doğru: Ulaşılmak istenen amacın yönü ve varılmak istenen nokta açık bir şekilde ifade edilmiştir. Geleceğe yönelik olarak güçlü bir çerçeve çizilmiştir. Amacın belirttiği hususlar hedeflerin nasıl geliştirileceği konusunda yol göstermektedir. Burada “temiz, sağlıklı ve cazip bir çevre yaratılması” ile kirliliğin ve çöp miktarının azaltılması arasında bir ilişki kurulmaktadır.

Amaç Örnekleri Amaç: Bakanlığımızın her birimi yılda bir kez seminer düzenleyecektir. DOĞRU MU YANLIŞ MI? Yanlış: Amaç yeterince açık değildir. Seminerlerin yapılması ile ne amaçlandığı belli değildir. Burada yazılan husus amaçtan daha çok amacı gerçekleştirecek bir yolu ya da yöntemi ifade etmektedir.

Amaç Örnekleri Yeni Zelanda Adalet Bakanlığı Stratejik Planında Stratejik Amaçlar Yeni Zelanda’nın adalet sistemini etkileyecek sağlam politika önerileri geliştirmek Yeni Zelandalılar tarafından güvenilen, verimli ve ulaşılabilir bir yargı sistemini sürdürmek Bağımsız yargı kararları için gereken etkin hizmeti sağlamak Toplumla birlikte çalışarak güvenlik ve refahı artırmak.

Amaç Örnekleri Amerika Birleşik Devletleri Adalet Bakanlığı planında Stratejik Amaçlar; Terörizmi engellemek ve ulusal güvenliği sağlamak Federal yasaları uygulamak ve Amerikalılar’ın hak ve çıkarlarını temsil etmek Federal adalet sisteminin adil ve verimli bir şekilde çalışmasını sağlamak Suç ve şiddeti engellemeye yönelik yerel ve merkezi çabaları desteklemek

Amaç Örnekleri Adalet Bakanlığı: Adalete erişim, tarafsızlık ve çeşitlilik Bağımsızlık ve hesap verebilirlik Kamuya sunulan hizmetin ve adaletin kalitesini artırmak Tüm branşlarda mesleki profesyonellik

Amaç Örnekleri Yargının etkinlik ve verimliliğinin artırılması ile yargılamaların makul sürede sonuçlandırılmasını sağlama doğrultusunda gerekli düzenlemeleri yapmak Uyuşmazlıkları önleyici nitelikteki tedbirlerin etkin hale getirilmesini ve alternatif uyuşmazlık çözüm yollarının geliştirilmesini sağlamak Adalet hizmetlerinde güncel teknolojik imkânlar ile bilişim sistemlerinin kullanılması ve geliştirilmesi

Amaç Örnekleri Adli mimarinin özgün yapısı gözetilmek suretiyle adalet hizmet binası yapımına devam etmek, teknik alt yapı hizmetlerini yeterli düzeyde sunmak Adalet örgütü yönetim sistemini geliştirmek Medya ve halkla ilişkilerin etkin bir şekilde yürütülmesini sağlamak Mesleki yetkinliği geliştirmek

Amaç Örnekleri Yargıtay: İnsan kaynaklarının sürekli gelişimi için gerekli düzenlemelerin yapılması Adaletin hızlı gerçekleşmesi için son teknolojileri etkin olarak kullanmak Yargıtay personelinin, insan onuruna yakışır yaşam düzeyi gereksinimlerini karşılayacak mali, kültürel ve sosyal olanakların sağlanması Halkla ilişkilerin etkin biçimde gerçekleştirilmesinin sağlanması

Hedef Örnekleri Hedef: Ölümlü trafik kazaları ortadan kaldırılacaktır. DOĞRU MU YANLIŞ MI? Yanlış Neden? Gerçekçi değil. Zaman sınırlaması bulunmamaktadır.

Bebek ölüm oranı, 2010 yılına kadar binde 5 oranında azaltılacaktır. Hedef Örnekleri Bebek ölüm oranı, 2010 yılına kadar binde 5 oranında azaltılacaktır. ZAMAN ÇERÇEVESİ SPESİFİK ÖLÇÜLEBİLİR ULAŞILABİLİR

Hedef Örnekleri AMAÇ : Yol ağımız üzerindeki trafik güvenliğini sürekli olarak artırmak. Hedef 1: 2010 yılına kadar yol ağımızda kar ve buzla mücadele uygun malzeme ve çağdaş ekipman kullanılarak yapılacaktır. Hedef 2 : Yol bakım, onarım ve trafik güvenliği hizmetlerinin standartları her mevsimde konforlu ve güvenli ulaşımı sağlayacak şekilde yükseltilerek 5 yıl içinde müşteri memnuniyeti %20 artırılacaktır. Hedef 3 : Karayollarından kaynaklanan ölümlü ve yaralanmalı kazalar 5 yıl içinde %40 azaltılacaktır. (KGM Stratejik Planı)

(İSTANBUL BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ) Hedef Örnekleri Stratejik Amaç: Kurumda optimum sayıda nitelikli personel çalıştırarak kaliteli, zamanında, etkili ve verimli hizmet sunmak. Stratejik Hedef 1- 2009 yılı sonuna kadar %44.1 olan lisans ve ön lisans mezunu oranını %60’a çıkarmak. Hedef 2 - 2009 yılı sonuna kadar İstanbul Büyükşehir Belediyesi bünyesinde mevcut durumda 38.5 olan çalışan yaş ortalamasını 35’e düşürmek. Hedef 3- 2009 yılı sonuna kadar işgücünü ve verimliliği artırmak amacıyla İstanbul Büyükşehir Belediyesi bünyesinde çalışan sözleşmeli personel sayısını, memur personel sayısının %25’i oranına çıkarmak. (İSTANBUL BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ)

Hedef Örnekleri AMAÇ:Yargının etkinlik ve verimliliğinin artırılması ile yargılamaların makul sürede sonuçlandırılmasını sağlama doğrultusunda gerekli düzenlemeleri yapmak HEDEFLER: 2014 yılı sonuna kadar yargı mensubu ve çalışanı sayısının uluslararası standartlara ulaştırılması 2014 yılı sonuna kadar adalet aktörleri arasındaki iletişimin artırılması ve yargının sorunlarına yönelik ortak çözüm önerileri geliştirilmesi 2010 yılı sonuna kadar bölge adliye mahkemelerinin faaliyete geçirilmesi için çalışmaların tamamlanması (Adalet Bakanlığı)

Hedef Örnekleri AMAÇ: Uyuşmazlıkları önleyici nitelikteki tedbirlerin etkin hale getirilmesini ve alternatif uyuşmazlık çözüm yollarının geliştirilmesini sağlamak HEDEFLER: İlköğretimden başlamak suretiyle temel hukuk bilgilerinin müfredata alınmasının sağlanması Hukuki uyuşmazlıklarda arabuluculuk usulünü öngören kanuni düzenleme yapılması konusunda çalışma yürütülmesi Tahkim kurumunun uygulanmasının yaygınlaştırılması ve etkinleştirilmesi konusunda çalışma yürütülmesi İdari yargıda uyuşmazlıkların yargı öncesi çözüm usullerinin geliştirilmesi ve etkin hale getirilmesi (Adalet Bakanlığı)

Hedef Örnekleri AMAÇ: Adalet hizmetlerinde güncel teknolojik imkânlar ile bilişim sistemlerinin kullanılması ve geliştirilmesi HEDEFLER: 2014 yılına kadar Bakanlık merkez teşkilatı ile tüm yargı birimlerinde yapılan iş ve işlemlerin elektronik ortamda yapılmasının sağlanması 2014 yılı sonuna kadar UYAP ın ilgili kurumlarla dış entegrasyonunun tamamlanması 2014 yılı sonuna kadar adli istatistik çalışmalarının tamamen elektronik ortamda yürütülmesinin sağlanması (Adalet Bakanlığı)

D. PERFORMANS GÖSTERGELERİ Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar D. PERFORMANS GÖSTERGELERİ Orman Genel Müdürlüğü Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı

Performans Göstergeleri Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer verilmesi gereklidir. Performans göstergeleri, stratejik planın başarısının ve özellikle uygulama sonuçlarının ölçülmesini sağlayan araçlardır. Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade edilir.

Performans Göstergeleri Performans Göstergelerinin Sınıflandırması Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu yansıtırlar. Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir. Sonuç: Elde edilen çıktıların, stratejik amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde etkili olduklarını gösterirler. Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade edilmektedir. Sonuç göstergeleri stratejik amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.

Performans Göstergeleri Verimlilik (Etkinlik): Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar arasındaki ilişkiyi gösterir. Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış biçimi, duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

Performans Göstergeleri Performans Göstergesi Örnekleri: Girdi: Bakım onarım için asfalt miktarı Çıktı: Bakım onarımı yapılan karayolu uzunluğu Sonuç: Bakım onarımı yapılan karayollarında ulaşım hizmetlerindeki iyileşme (zaman tasarrufu, kaza sayılarında azalma, vb.) Verimlilik (Etkinlik): Birim karayolu başına bakım onarım maliyeti (maliyet/çıktı) Kalite: Bakım onarımı yapılan karayollarında öngörülen süre içinde tekrar bakım ve onarım ihtiyacı göstermeyenlerin oranı

Performans Göstergeleri Çıktı Göstergeleri Üretilen mal ve hizmetin miktarıdır. Çıktı Gösterge Örnekleri Açılan müze ve folklor merkezi sayısı Aşılanan çocuk sayısı Sonuç Göstergeleri Çıktıların hedeflerin gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterir. Bu gösterge paydaşların ve yararlanıcıların kurum hizmetlerinden sağladıkları yararı gösteren en önemli göstergesidir. Sonuç Gösterge Örnekleri Yabancı turist gelişinde artış (yüzde veya miktar değişimi) Aşılama ile önlenebilir hastalıklarda yüzde veya miktar olarak azalma

(İş yükü Göstergeleri) (Performans Göstergeleri) ÇIKTI (Performans Göstergeleri) SONUÇ Tedavi edilen psikiyatri hastası sayısı Taburcu olduktan sonra kendi başına bağımlı olmadan yaşayabilen psikiyatri hastalarının yüzdesi Biçki dikiş kursuna katılan öğrenci sayısı Biçki dikiş kursunu başarı ile bitiren ve öğrendiklerini kendi hayatına uygulayan kişilerin yüzdesi Açılan araç bakım-kontrol istasyonlarının sayısı Karayolunda kaza sayısında azalma yüzdesi Gerçekleştirilen mali denetim sayısı Vergi ve harç gelirlerinde artış yüzdesi

Performans Göstergeleri Girdi Göstergeleri Bir mal veya hizmetin üretilmesi için gereken insani, mali ve fiziksel kaynaklardır. Girdi Gösterge Örnekleri Yol yapımı ve bakımında kullanılacak asfalt miktarı Okuma kurslarında gerekli olan öğretmen sayısı Aşılamada kullanılacak enjeksiyon sayısı Verimlilik Göstergeleri Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar arasındaki ilişkiyi gösterir. Verimlilik Gösterge Örnekleri Tedavi olan hasta başına tedavi süresi (Zaman/Çıktı) Birim karayolu başına onarım maliyeti (Maliyet/Çıktı) Aşılanan çocuk başına maliyet (Maliyet/Çıktı)

Performans Göstergeleri Kalite Göstergeleri Mal ve hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin karşılanmasında ulaşılan düzey (güvenilirlik, doğruluk, duyarlılık, davranış biçimi, bütünlük, v.s. gibi ölçüler) Kalite Gösterge Örnekleri Taburcu olan hastalardan alınan tedaviden memnun olanların oranı Onarım gören karayollarından öngörülen süre içinde tekrar bakım gerektirmeyenlerin oranı

Stratejik Planlama ve Durum Analizi Performans Göstergelerinin Nitelikleri Anlamlılık (Stratejik amaç ve hedeflerle ilgisi) Kapsamlılık (Stratejik amaç ve hedeflerin tüm yönleri) Geçerlilik (göstergenin ölçmeye çalıştığı hedefi temsili) Sorumluluk (bir birimle bağlantısı) Dengelilik (birden fazla göstergenin uyumu) Nesnellik (tanımının net ve açıklığı) Basitlik (hesaplanma ve yorum kolaylığı) Güvenilirlik (veri setinin tutarlılığı ve zamanla karşılaştırılabilirliği) Ulaşılabilirlik (verinin kolay ve uygun maliyetle toplanabilmesi) Kullanışlılık (karar alma ve öğrenmede etkililiği) Sahiplenme (ilgili tarafların anlamlı bulması)

Stratejik Yönetim Sürecinin Evreleri Stratejik Bilinç Stratejistleri Seçme Stratejik Analiz Stratejik Yönlendirme Strateji Oluşturma Stratejik Uygulama Stratejik Kontrol

E. STRATEJİLER VE FAALİYETLER Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar E. STRATEJİLER VE FAALİYETLER Orman Genel Müdürlüğü Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı

Uygun stratejilerin seçimi İşletmenin olanakları ile gerçekleştirilebilecek, aynı zamanda çevresel fırsat ve tehditleri karşılayabilecek alternatif stratejilerin belirlenmesi, Alternatif stratejilerinin seçiminde kullanılacak kriterlerin belirlenmesi, Alternatifler arasından en uygun stratejik seçimin yapılması © Ülgen&Mirze 2004

Stratejinin Gelişim Sürecine İlişkin Yaklaşımlar Fırsat Yaklaşımı (Stratejik Uyum); işletmelerin ortalamanın üzerinde getiri sağlayacak cazip bir sektör bulması ve burada kurumsal/rekabetçi stratejileri kullanarak amacına ulaşmasını önermektedir. Kaynak Yaklaşımı (Yaygınlaştırma); dikkati işletmelerin kendi iç çevrelerinin analizi sonucu ortaya çıkacak olan varlık ve yeteneklere çekmektedir. Fırsat yaklaşımı: dış çevrenin baskın şekilde belirleyici olduğu, stratejinin dış çevredeki fırsat ve tehditler merkez alınarak belirlenmesi gerektiği ve dışarıdan içeriye doğru oluşması gerektiği Kaynak yaklaşımı: firmalarınkendi kaynak ve kabiliyetlerinden hareketle dış çevrede fırsat yaratmaları, stratejinin içeriden dışarıya doğru belirlenmesi gereği © Ülgen&Mirze 2004

© Ülgen&Mirze 2004

Temel Stratejiler Temel stratejiler; işletmenin veya çeşitli iş birimlerinin yaşamlarını sürdürebilmesi ve rekabet üstünlüğü sağlayabilmesi için gelecekte yapması veya yapmaması gerekli olan iş ve faaliyetlerle ilgilidir. İşletme mevcut durumda hangi işleri ne şekilde ve nasıl yapmaktadır? Bu işleri olduğu gibi sürdürmeli midir? Yoksa mevcut işleri büyütmeli veya küçültmeli midir? Ya da bazı işleri küçültürken yeni bazı işlere girmeli midir? İşin tanımının genişletilmesi veya daraltılması ile ilgili stratejilerdir.

Üst Düzey / Kurumsal Stratejiler Üst düzey yöneticiler, stratejik çalışmalarını 3 noktaya odaklanarak yaparlar : İşletmenin temel işi ve faaliyet konusu nedir ? Gelecekte işletme hangi iş alanlarında hangi işleri yapmalıdır? İşletme, geleceği de göz önüne alarak, mevcut iş alanlarındaki etkinliklerini ve işlerini sürdürmeli ve artırmalı mıdır ? İşletme, mevcut işlerinde rekabet edebilmek için ne tür stratejiler geliştirmelidir ? © Ülgen&Mirze 2004

© Ülgen&Mirze 2004

© Ülgen&Mirze 2004

© Ülgen&Mirze 2004

© Ülgen&Mirze 2004

© Ülgen&Mirze 2004

© Ülgen&Mirze 2004

Davranış Zamanlamasına Göre Rekabet Stratejileri Öncü Stratejiler; işletmeler, kendi araştırma ve geliştirme faaliyetlerinin bir sonucu olarak ortaya çıkan mal ve hizmetler için yeni bir pazar oluştururlar. Savunmacı stratejiler; yaratılan veya oluşturulan pazarın olgunlaşmasını bekleyen işletmeler, oluşmuş pazarlarda verimlilik sağlayarak rekabet ederler. Analizci stratejiler; işletmeler, daha önce pazarı yaratılmış ve olgunlaşmış olan mal ve hizmetlere benzer ürünleri pazara sokarak, mevcut mal ve hizmetlerde çeşitlendirmelerle rekabet etmeye çalışırlar. © Ülgen&Mirze 2004

© Ülgen&Mirze 2004

© Ülgen&Mirze 2004

© Ülgen&Mirze 2004

© Ülgen&Mirze 2004

İnsan Kaynakları İşlevi ile ilgili Stratejiler İşgücü Planlaması Yönetici Yetiştirme ve Geliştirme İşgücünün Sahip Olduğu Yeteneklerin Değerlendirilmesi Rekabet ve Yaratıcılığa Yön Veren Kurumsal Kültürün Geliştirilmesi © Ülgen&Mirze 2004

Teknoloji Geliştirme/Araştırma ve Geliştirme İşlevi ile ilgili Stratejiler Teknoloji geliştirme, sadece teknik alanlarda değil, tüm işletme faaliyetlerinde uygulanan tekniklerin, süreçlerin, yöntemlerin geliştirilmesini de kapsamaktadır. Agresif Ar-Ge stratejileri, temel araştırmalarla başlamakta ve daha sonra uygulamalı araştırmalarla işletmenin ana faaliyetlerinde uygulanarak rekabet üstünlüğü elde edilmeye çalışılmaktadır. Savunmacı Ar-Ge stratejileri, lideri izleyen ve genellikle bir sorunu çözmek için yapılan, uygulamaya dönük araştırmalardır. © Ülgen&Mirze 2004

Finansman ve Muhasebe İşlevi ile ilgili Stratejiler © Ülgen&Mirze 2004

Stratejiler ve Faaliyetler Stratejik Amaç ve Hedefleri gerçekleştirecek Faaliyetlerin (Projelerin) Belirlenmesi Önceliklerin Belirlenmesi Sorumlulukların Belirlenmesi Bütçelendirme

Stratejiler ve Faaliyetler Faaliyetlerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması Gereken Temel Sorular Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/ projeler ortaya konulmuş mudur? Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi? Belirlenen faaliyetler/ projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/ projeye ihtiyaç var mı? Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen faaliyet/ proje var mı? Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate alınmış mıdır? Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir? Faaliyet ve Projeler; her bir faaliyet /proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır. Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/ projelere yer verilmemelidir . Kaynak ihtiyacı gerçekleştirilecek faaliyet/ projelere göre belirlenir.

Stratejiler ve Faaliyetler ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza indirgemeye yöneliktir. ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek stratejiler oluşturulabilir. GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir. GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

Stratejiler ve Faaliyetler Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir? Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz? Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol ve yöntemler nelerdir? Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

Stratejiler ve Faaliyetler Amaç: Verilen hizmetler tam ve zamanında yerine getirilerek, hizmet alanların memnuniyeti ve güveni sağlanacaktır. Hedef 1…. Hedef 2…. Hedef 3…. Bu amaç ve hedeflere ilişkin izlenecek stratejiler: Hizmetlerin mümkün olduğunca yerinden karşılanması, Hizmetlerden yararlananların, hizmet alım sürecine dahil edilmesi, (İller Bankası Stratejik Planı 2006-2010)

Stratejiler ve Faaliyetler Eylem Planları Bir stratejik amaca ait her bir hedef için gerekli olan uygulama stratejisi oluşturulurken, proje ve faaliyetleri gerçekleştirecek birimler, gerekli yetki ve sorumluluklar, süre ve kaynak gereksinimi doğru belirlenmelidir. Stratejik Amaç 1 Hedef 1.1 Faaliyet 1.1.1 Faaliyet/Proje Aşamaları Sorumlu Kişiler/Birimler Zaman Çizelgesi Gerekli Kaynaklar Aşama 1 Aşama 2

Stratejiler ve Faaliyetler Eylem Planları Uygulamada karşılaşılan güçlüklerin giderilmesine yönelik tedbirlerin alınmasının hedeflere ulaşılmasında önemli bir faktör olduğu unutulmamalıdır. Stratejik Amaç 1 Hedef 1.1 Faaliyetler İç Kısıtlar Dış Engeller Nasıl Aşılacak Başarım Nasıl Ölçülecek Faaliyet 1.1.1 Faaliyet 1.1.2

Stratejiler ve Faaliyetler Önceliklendirme; kaynak ve harcama yapısının mevcut durumu ve potansiyeli nedeniyle, faaliyet ve projelerin önceliklendirilmesi gereklidir. Önceliklendirme yapılırken; kuruluşun yetki alanı dahilinde, kalkınma planları, yıllık programlar, bölgesel programlar, hükümet programları, ekonomik programlar varsa özel düzenlemeler başta olmak üzere politika oluşturulması sürecinde tanımlanan belgeler esas olarak alınır. Önceliklendirmede ilkeler: sürdürülebilirlik, etkinlik, verimlilik, etki düzeyi ve uygunluk

Amaç-hedef-performans Göstergesi-strateji Örneği Yargının Etkinlik ve Verimliliğinin Artırılması İle Yargılamaların Makul Sürede Sonuçlandırılması Amacıyla Gerekli Düzenlemeleri Yapmak Hedef 2010 yılı sonuna kadar bölge adliye mahkemelerinin faaliyete geçirilmesi için gerekli çalışmaların tamamlanması Stratejiler Hizmet binalarının ve teknik alt yapının tamamlanması Bölge adliye mahkemelerinde insan kaynakları ihtiyacının belirlenmesi ve atamaların tamamlanması UYAP kapsamında yazılım çalışmalarının yapılması

Stratejik Yönetim Sürecinin Evreleri Stratejik Bilinç Stratejistleri Seçme Stratejik Analiz Stratejik Yönlendirme Strateji Oluşturma Stratejik Uygulama Stratejik Kontrol

Stratejik Uygulama Evresi Stratejilere uygun örgütsel yapının kurulması ve her türlü işletme kaynaklarının ve sistemlerinin harekete geçirilmesi, Kurulan örgütsel yapıda görev yapacak, stratejileri gerçekleştirebilecek nitelikte insan kaynaklarının seçimi, atanması ve eğitimi, Stratejilerin uygulanmasını sağlayacak stratejik değişimleri ve uygulamaları gerçekleştirebilecek nitelikte yönetim biçimlerinin, uygun liderlerin tayini ve uygun örgütsel iklimin hazırlanması © Ülgen&Mirze 2004

Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar F. BÜTÇELEME Orman Genel Müdürlüğü Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı

Bütçeleme Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı bu aşamada belirlenir. Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır. Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer verilmemelidir. Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.

Bütçeleme Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması Sürecinde Cevaplanması Gereken Temel Sorular Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler ortaya konulmuş mudur? Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi? Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için başka faaliyet/projeye ihtiyaç var mı? Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen faaliyet/projeler var mıdır? Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate alınmış mıdır? Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir?

Bütçeleme Kuruluşlar mevcut bütçe uygulamasından hareketle stratejik planlarını oluşturmayacaklar; tam tersine hazırlayacakları stratejik planlarını esas alarak bütçe yapılarını yeniden şekillendireceklerdir. Program bütçe sistemi açısından bakıldığında stratejik amaçlar = programlara, Stratejik hedefler = alt programlara, faaliyet ve projeler = alt programlar altında yer alan faaliyet/projelere karşılık gelmektedir.

Bütçeleme Her bir hedefin faaliyetlerle ifade edilmesi sonrasında faaliyetlerin bütçe ile ilişkisinin kurulması gerekmektedir. Temel amaç, bütçe hazırlanması sürecinde kaynak ve maliyet yapılarının ortaya konulması suretiyle her bir politikanın maliyetini ölçebilmenin yanında harcamaların önceliklendirilmesi sürecine de yardımcı olmaktır.

Bütçeleme Maliyet Tablosu Kuruluş kaynak yapısıyla uyumlu olarak (ilk üç yıl için bütçeden tahsis edilecek kaynaklar Orta Vadeli Mali Planda yer almaktadır.Bütçe dışı kaynaklar ile ilk üç yıldan sonraki kaynaklar ise kuruluş tarafından tahmin edilir.) stratejik amaçları ve hedefleri altında faaliyet ve projelerin bütçeleme amaçlı maliyet yapılarını belirler. Planın 1. yılı 2.yılı 3. yılı 4. yılı 5. yılı Amaç 1 Hedef 1.1 Hedef 1.2 Amaç 2 Hedef 2.1 ……………... …………… TOPLAM

Bütçeleme Kaynaklar Genel Bütçe Kaynak Tablosu Özel Bütçe Kuruluş, elde ettiği ve gelecek dönemde elde etmeyi öngördüğü tüm gelirleri gösteren kaynak tablosunu hazırlar. Kaynaklar Planın 1. yılı 2.yılı 3. yılı 4. yılı 5. yılı Genel Bütçe Özel Bütçe Döner Sermaye Dış Kaynak Bütçe Dışı Fonlar Diğer (kaynak belirtilecek

Stratejik Yönetim Sürecinin Evreleri Stratejik Bilinç Stratejistleri Seçme Stratejik Analiz Stratejik Yönlendirme Strateji Oluşturma Stratejik Uygulama Stratejik Kontrol

G. İZLEME VE DEĞERLENDİRME Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar G. İZLEME VE DEĞERLENDİRME Orman Genel Müdürlüğü Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı

İzleme ve Değerlendirme İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir. İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir faaliyettir. Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme sağlanamayan konular da rapor edilmelidir. Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak toplanmalı ve değerlendirilmelidir. Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.

İzleme ve Değerlendirme İzleme stratejik planda ortaya konulan hedeflere ilişkin gerçekleşmelerin sistematik olarak takip edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama sonuçlarının stratejik amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir. Temel Sorular: • Ne Yaptık? • Başardığımızı Nasıl Anlarız? • Uygulama Ne Kadar Etkili Oluyor? • Neler Değiştirilmelidir? • Gözden Kaçanlar Nelerdir?

İzleme ve Değerlendirme İzleme Raporunun Kapsamı: Stratejik Amaçlar Stratejik Hedefler Faaliyet ve projeler (Söz konusu planların uygulanmasından sorumlu daire, bölüm, birim ve sorumluların konumu gibi bilgileri içermelidir.) Gerçekleşmeler konusunda açıklamalar ve yorumlar Mevcut durum hakkında bilgiler

İzleme ve Değerlendirme Yönetimin etkinliğini sağlar. Ölçülebilen hedefler daha kolay gerçekleştirilebilir. Hizmetlerin kalitesini artırır. Bütçenin geliştirilmesine ve gözden geçirilmesine yardımcı olur. Kamu kaynaklarının neden söz konusu faaliyetlere harcandığı sorusunun cevaplandırılmasına yardımcı olur. Hesap verme sorumluluğuna ve performans denetimine temel oluşturur.