Performans Ölçüm Sistemleri Tasarım Prensipleri 4/9/2017

Chuck Martin, “Net Future”, McGraw Hill, 1999 “Geçmişte,ne kadar çok bilgiyi kontrol edebilirseniz o kadar güçlü olurdunuz. Gelecekte ne kadar fazla bilgiyi ve gücü paylaşırsanız o kadar çok şeye sahipsiniz” Chuck Martin, “Net Future”, McGraw Hill, 1999

Gündem Biraz Daha Teori… Bir 3PL Operasyonu Düzeyinde Uygulamalar Sıklık, Kapsam, Detay Profiller, İstatistikler, Ölçümler (KPI) Kıyaslama> Karmaşıklığın Normalleştirilmesi Bir 3PL Operasyonu Düzeyinde Uygulamalar Asıl Ölçümlerin Gözden Geçirilmesi(a la Tweetie Apparel) Fonksiyona, Tipe, Paydaşa göre teklif edilen Ölçüm dizinleri (Organizasyonel Tablolar/R&R)

Paydaş ölçümleri (dış hizalama) Proje değerlendirmesi/gerekçelendirme Performans skor tablosunun taslağı Uygulama adımları Off-line hesaplamalar Sistem tarafından oluşturulan ölçümler Ölçümlerin gözden geçirilmesi Yorumlama ve karar verme

Uygulama Konuları PMA Uygulamaları Kapsam ve amaçta değişiklik gösterir Yeşil Alan Süreç analizi Planlamadaki İyileştirmeler Değişim Yönetimi / Sistem Modifikasyon Maliyetleri Bir performans değerlendirmesi nasıl yürütülür Üst düzey Yönetimin desteği vs. Orta düzey yöneticinin karşı koyması Proje zaman aralıkları Kıyas Uygulama Araçlar

Performans Ölçüm Oranları Uyumlaştırma (üst>alt) Misyon/emir Asıl Ölçümler Kontrol vs. Ortak Ölçümler Toplama (üst>alt) Yanal Uygunluk

Aynı Hareketin Üç Farklı Boyutu Tip Ölçüm Tripodu Hiyerarşiler Perspektifler

Uyumlaştırma KRAL’dır! 4/9/2017

Dell’den… “Çalışanlarınızı Tek Bir Amaç Etrafında Toplayın” “Dell kültürü sonuca odaklanarak ve çalışanlarla Paydaş kazançlarını uyumlu bir şekilde düzenleyerek politikayı azaltır” ROIC işin sağlıklı olup olmadığını ölçer ROIC odak noktası haline geldi ROIC Tüm operasyonel ölçümler ve aktiviteler ROIC’e bağlıdır: Devir zamanının azaltılması Atık maddelerin yok edilmesi Tahmin doğruluğu Stok geri dönüşlerinin artırılması Hesapların ve alacakların daha hızlı toplanması Çalışanların başarıları ROI matriksine ve büyümeye fayda sağladı

Ölçümlerimizi kiminkilere göre ayarlayacağımızı açıkça görüyoruz UYUMLAŞTIRMA Ölçümlerimizi kiminkilere göre ayarlayacağımızı açıkça görüyoruz 4/9/2017

Misyonumuz 1) 2) 3)

Paydaş Perspektifleri 4/9/2017

Paydaş Dünyası Organizasyon Müşteriler Tedarikçiler Müşteriler Rakipler Yatırımcılar Politika Belirleyiciler Müşteriler Kaybedilen Müşteriler Medya Müşteriler Çalışanlar Tedarikçiler Organizasyon

Bir Organizasyonun Paydaşları Nelerdir?

Kontrol Prensibi Toplama Prensibi Hiyerarşiler Kontrol Prensibi Toplama Prensibi 4/9/2017

Organizasyonel Tasarım vs. Performans Hiyerarşileri Tedarikçi Performans Göstergeleri Müşteriye göre Performans Hissedarlar Yönetim Kurulu Başkan & CEO VP Pazarlama VP Üretim VP Lojistik VP İdari İşler Planlama Grubu Müşteri Hizmetleri Tedarik Yönetimi Dağıtım Yönetim Planlama Süpervizör Operatör Sipariş Girişi Stok Planlama Nakliye Üretim Planlama Depolama Çağrı Merkezi Satın alma DC1 Operatör Alıcı Forklift Operatörü

Hiyerarşiler KPI’lerin Toplama Özelliğine Cevap Verir Toplam Şirket Harcamaları US$ Toplam İşletim Harcamaları Toplam İdari Harcamalar Toplam Pazarlama Harcamaları US$ Operasyonlar $Kaynaklar $İnsiyatifler Toplam Üretim Maliyetleri Toplam Finanasal Maliyetler Toplam Tanıtım Maliyetleri Toplam Dağıtım Maliyetleri Maaşlar & İdari İşler Pazarlama- Araştırma Harcamaları Toplam Kalite Maliyetleri Toplam Bakım Harcamaları İndirimler Toplam R&D Yatırımları Toplam Satıln Mal Maliyeti Bağımsız performanslar ve birbirine bağlı performanslar karşıtlığına dikkat edin!

Toplama Hiyerarşilerini tanımlarken ürünlerin coğrafyasını dikkate alın

Kontrol Prensibi Hiçbir organizasyon ya da fonksiyon kontrolü dışındaki sonuçlarla değerlendirilmemelidir Sorumluluk sınırları içindeki konuları kapsar Organizasyonun tasarımıyla ilgilidir

“dayanması için yapıldı” Jim Collins Jerry Porras Verimlilik(karlılık) üzerine kısa vadeli odaklanma Sürdürülebilirlik ve büyüme üzerine uzun vadeli odaklanma 4/9/2017

İyi performansa farklı bakışlar… Tipler İyi performansa farklı bakışlar… 4/9/2017

Neyi Ölçmelisiniz? Etkilik Etkinlik Uyarlanabilirlik Dayanıklılık Takip Zamanı Zamanında hazır olma Kaynaklar/Birim Doğruluk Etkilik Etkinlik Katma değerli maliyet/Birim Sürecin sonuçlarının müşteri ihtiyaçlarını ne derecede Karşıladığını gösterir (Kalite) Etkinliği yakalama sürecinde Kaynakların en etkili şeklide Kullanılması ve atık maddelerin yok edilmesi (Verimlilik) Maliyetler Katma değerli zaman oranı Performans Kalite maliyeti/Birim Güvenilirlik Uyarlanabilirlik Bekleme zamanı/ Birim Sürecin gelişen ve değişen müşteri beklentilerine, Ve özel sipariş taleplerine göre esneklik gösterebilmesi (Esneklik) Cevap Verilebilirlik Ortalama Zaman/ Özel Sipariş Özel siparişlerin tamamlandığı zaman oranı Geri çevrilen özel sipariş oranı

Temel Kavramlara geri dönelim… Üretkenlik Finansal Boyut Kalite Sürat/Zaman Tatmin Daha az malzemeyle Daha fazla şey yapın Daha iyi yapın Daha hızlı yapın Başarı

Üretkenlik Ölçümleri Daha az malzemeyle daha fazla şey yapın Kaynakların korunması Kaynak kullanımı Süreç Etkinliği 4/9/2017

Üretkenlik, kaynak seviyesinde, kaynak kullanımının beklenen çıktıyı verip vermemesine göre ölçülür Sonuç Nedir? Çıktı r Pr = Tüketim r Kaynak Nedir?

Her bir sürece ve eyleme dahil olan kaynakları belirleyin… Makineler Ekipman Envanter İnsan Kaynakları Sermaye Sistemler Tesisler

Daha sonra, ilgili çıktıları ölçün Kurumsal Sistem Kaynaklar Çıktılar Çıktının ne olması gerektiğini söyler misiniz?

Daha sonra, ilgili çıktıları ölçün Kurumsal Lojistik Sistemi Sermaye Personel Varlıklar Siparişler Satışlar Kullanılan kapasite Yüklemeler Birimler Sistemin ne kadar etkin olduğunu söyleyebilir misiniz?

Devir Zamanları Cevap Süreleri Takip İçin Geçen süreç zamanları Sürat Ölçümleri Devir Zamanları Cevap Süreleri Takip İçin Geçen süreç zamanları 4/9/2017

Ölçüm Zamanı Bir devir süresi ölçümü, baştan sona bir aktive için geçen toplam zamanı kapsar. Tıpkı müşteri ve tedarikçilerde bir kronometre varmış gibi ölçülür t5 t0 t2 t3 t4 t1

MT Garantili Uygulama Prosesi Zamanı1,2 Dağıtım FY 2001 – FY 2003 Tüm Uygulamaların % si 70% 62% 61% 55% 60% 50% 40% 24% 24% 30% 15% 19% 21% 21% 20% 10% 0% 0-20 Gün 21-30 Gün 31 Gün ve daha fazla FY 2001 FY 2002 FY 2003 Note: 1) From receipt of application to credit decision only 2) For approved MT Guarantee transactions only Source: 2003, IBM Analysis

Sürat mi, üretkenlik mi? Vagon döngü Süresi (Gün) Mallar Yemler Aramal Polymerler Toplam Vagon seyahat Hazırlık Süresi 2.1 5 7.1 Yükleme Süresi 0.1 0.2 Sınıflandırma Süresi 2.1 22 24.1 Transit Zamanı 9 6.3 9 24.3 Seyahat Gecikme Süresi N/A N/A N/A N/A Boşaltma Süresi N/ A N/A N/A N/A Bekleme Süresi 7.3 21 28.3 Geri dönüş Süresi 8.2 10 18.2 Alt toplam - 9 26.1 67.1 102.2 Bakım* 1 1 2 Bekleme 0.6 0.6 1.2 Vagon Döngülerinin toplam 9 27.7 68.7 105.4 Süresi (Gün) Source: Amoco Corporation, 1999

Depo Aktivitelerine göre Zaman Dağılımı Sevkiyat 20% Toplama 55% Stoklama 15% Girdi Kabul 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Kalite Ölçümleri Hata olasılığı Amaçtan Sapma Hasarlar Toplam memnuniyet İstenmeyen değişkenlik 4/9/2017

Asıl amaç mükemmel bir alışveriş “yaratmaktır”! Sipariş Girişi Sipariş Takibi İletişim Durumu Ürünü Hazır Bulundurma Mükemmel bir alışveriş süreci “yaratmak” için ne gerekir? DC’de Sipariş Gerçekleştirme Miktar Ürün Sipariş Teslimi Lokasyon Hasarsız Faturalandırma & Toplama Mükemmel Sipariş !!!

Risk Yönetimini Artırmak İç derecelendirme Sistemlerini Artırmak Dış mali kaynaklardan alınan geçmiş rakamlara bağlılığı azaltmak Kalite Güvence Verilerini Kullanmak İhmal Olasılığı (PD) İhmalden doğan kayıplar (LGD) İhmale Maruz Kalmak (EAD) Operasyonel Riskleri tanımlamak İnsan hatalarından doğan kayıplar IT yönetimi Source: Karen Van de Castle, “Credit Risk Management”

Mükemmel Bir Alışveriş İhtimali > Bağımsız Olay İhtimali % - MÜKEMMELDİR:

Gıda Lojistiğinde Mükemmel Sipariş Tamamlanan Sipariş (Ayrı Ölçü; 1 ya da 0, bir kutu dolması gibi sürekli bir ölçü değil) Zamanında Teslim (1 saat +/- aralık (FDI) ya da 30 dak. +/- aralık (GMA)) Hasarsız Gönderim Doğru Faturalandırma (Faturalandırılamayan malların fatura değeri 0’dır) Source: Grocery Manufacturers of America and Food Distributors International (FDI)

Finansal Ölçümler Kullanılan Kaynak Maliyeti Yapılan aktivitelerin Maliyeti Mevcut performansın finansal etkisi 4/9/2017

Lojistik Karar Amacı = Max (Kurumsal EVA) İşte Yönetimsel Sezgi ! Lojistik Kaynak Maliyeti + Lojistik Varlıkları Elde Tutma Maliyeti Kişiler & Varlıklar Lojistik Harcamalar Görüşler Kaynak, Aktivite (Çıktı), Süreç Lojistik Karar Amacı = Max (Kurumsal EVA) Lojistik Karar = Min (Operasyon Maliyeti + Sermaye Maliyeti + Kayıp Satışlar)

Depo Operasyon Harcamalarının Tipik Dağılımı

Performans Ölçümlerinde 3D Anlayışı Hiyerarşi Perspektif Memnuniyet Kalite Hız Üretkenlik Maliyet Bireysel Aksiyon Takım Proje Organizasyon Müşteri Aracı/Banka Çalışan Hissedar Devlet Toplum Ölçüm Tipi

Kilit Performans Göstergeleri: Yapı Taşları Performans Çlçümlerinin Bazı Özellikleri 4/9/2017

KPI’ler > Yapı Taşları Tipler Bir KPI örneği T: Kalite = Hat Karşılama oranı H: Proje = Alan01 Takım P: Tedarikçi = XYZ33 Ölçüm Tripodu Hiyerarşi Perspektif

İlk Nokta Nicel olan her şey bir performans ölçümü değildir İstatistikler (Tarafsız) Profiller (Davranışsal fakat Hüküm verici değil) Performans Göstergeleri (Hüküm Verici)

Size Bir Örnek Vereyim. Bu nedir ? Toplam Müşteri/ABC Tipi Mal 1,500,000,000 1,000,000,000 500,000,000 C DFUs B DFUs A B A DFUs C Bill-to Category

Bazen Bir profil de, performans göstergesi olabilir 2 program için tahmin profili

Performans Göstergeleri birer profildir fakat her profil bir KPI değildir Source: Embassy of France

Herbir Sipariş dağılımı için satırlar Sipariş Tipi

ABC Analizi: Mallar & Toplamalar

ABC Analizi: Mallar & Tamamlanan Siparişler

Sipariş Toplama Politikaları Sipariş başına toplayıcı sayısı? Tekil Çoğul (Siparişe göre toplama) (Alan Toplama) Tur başı Sipariş Toplama Sipariş Sayısı? Metodu? Tekil Çoğul Progresif Aşağı doğru (Sipariş Kümeleme) Ayırma Birleştirme (Ayırma Toplama) (Dalgalı Toplama

Kutu Toplama Hattı dağılımı

Sipariş Toplayıcılarının Tipik Zaman Dağılımı

Fransa’ya ihracatı artırma Hizmet Sektörü En büyük U.S. Ticaret ortakları U.K. Japonya Kanada Almanya Meksika Fransa Güney Kore Source: Embassy of France

Profil bazlı bir takım kararlar Müşteri Cevap Verme Ölçümleri Müşteri Sınıflandırmaları Ürün Sınıflandırmaları Müşteri-Portföy Sınıflandırmaları Müşteri Hizmet Politikalarının Tasarımı Risk oranlarına göre ürün kategorileri Envanter Stratejileri 6/18/93 "Snapshot" vs Strateji 80% 60% 40% Toplam % (Stok ya da satış) 20% 0% A DFUs B DFUs C DFUs 6/18/93 Envanter“kesitleme" Kategoriye göre satış % si Yönetim Stratejisi

Performance Measurement Architectures 4/9/2017 Aktivite profili çıkarma geçmiş verilerin aşağıdaki amaçlarla analiz edilmesidir Aktvite anlayışı kazanma Yaratıcı düşünceyi harekete geçirme ve hızlı çözümleri tanımlama Aktiviteleri projelendirme ve kaynak gereksinimlerini belirleme Transaction Master Veri kaynakları İlişki oluşturma Alınacak kararları belirleme Order Header Order Detail (Lines) (c) Maria F. Rey-Marston, 2000-2005

KPI ya da Profil? Bu durum yüzünden herhangi birini “suçlayabilir misiniz?” Source: 2003, IBM Analysis

Geçmişi Kaydetmekten … …geleceği tahmin etmeye WHS Envanter Dönüş Projeksiyonları 5.5 5.4 5.1 5.1 5.0 4.8 4.7 4.7 4.5 Dönüşler 4.4 4.4 4.2 4.2 4.2 4.2 4.2 4.2 4.0 CASE I. WHS Dönüş artışları 4.0 3.9 CASE II. Geri dönüş artışı yok 3.5 3.7 3.4 CASE III. Dönüşte Yıllık %4 Azalma 3.6 3.0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Disney World ilave depolama alanı gereksinimlerini, stok geri dönüşlerindeki azalma ve eşit stok yoğunluğu bazında hesaplıyordu

Toplama Özellikleri Ödeme Planlanmamış olaylar 16% 1% Son karar 1% Karşılama formları Son değerlendirme 53% 4% Tekrar sunum 2% İlave bilgi toplama 11% Kabul öncesi 5% Soğrulama Sunum formları 1% Ön kalifikasyon 2% 4%

Operatör başına detaylı rapor Detay, Sıklık, Kapsam Operatör başına detaylı rapor Date: 01/27/94 Shift 2 Emp ID: 563 Sup ID: Bob Area: D2 Employee Name: Roman, Peter Job Document Start Perf Std Dir Ind Sel Sel Pieces Code Number Time B % Mins Mins Mins Files Docs Char Ctrl Lines Cube Handled Mins /hour START 9731 15:30 0 0 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 DEC 5779 15:41 98% 82 84 0 4 2 141 197 4108 118 197 84 141 MEET 1772 17:05 0 0 18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 DEC 5842 17:23 95% 62 65 0 3 0 110 155 2489 106 150 65 154 DEC 6166 18:43 90% 64 71 0 3 2 102 169 3300 117 169 71 140 TRNS 6637 20:24 107% 63 59 0 2 2 88 141 2749 114 148 59 141 MANT 7804 21:23 0 0 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 DEC 6671 21:36 20% 23 117 0 2 1 39 52 628 43 52 117 27 STOP 3829 23:48 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 **TOTAL** 74% 294 396 42 14 9 480 714 13274 498 716 396 108

Detay, Sıklık, Kapsam

Diğer Önemli unsurlar SMART Spesifik Ölçülebilir Aksiyon bazlı Uygun Zamanında

Hesaplar, Zaman Periyotları ve Raporlama konusunda dikkatli olun – Bir örnek Karşılama Oranı(ölçü birimine göre) Toplam Karşılama (Çiftli) Birim Karşılama (Yüzde) Kutu Karşılama Sipariş Karşılama Karşılama Oranı (lokasyona göre) Global Yerel Karşılama Oranı (zamana göre) Başta x-saatte Sonda

Aktivite 1 & Aktivite 2’nin yeniden değerlendirilmesi Yorumlar? Öğrenilenler? Olumsuz taraflar? 4/9/2017

Stanley M. Davis, “Future Perfect”, 1987 “Gerçek zaman girdilere verilen cevapların diğer girdileri etkileyecek ve süreci yönetecek kadar hızlı olduğu anlamına gelir” Stanley M. Davis, “Future Perfect”, 1987

Ölçümleri yeniden oluşturma İhracat Yetkilileri Geri ödemesi Mükemmel İş Devir Zamanı Ortak zamanında teslim Programın gerçekleştirilmesi Mükemmel iş Zamanında Zamanında Teslim Performansı Tam Tam Onaylanabilir Onaylanabilir Borç Veren S2 M2 D2 Hatasız Hatasız Function on time handling Mükemmel İş S2 İş Geliştirme Sorumlusu S1 M1 D1 M1 D1 S1 D1 S1 S1 Bölge Ofis Müdürü Merkezi Yürütme Fonksiyonları Merkezi Yürütme Fonksiyonları İhracatçı/ Alıcı Consumer

Performans Ölçümleri & Hedef Oluşturma İhracat Yetkilileri Geri ödemesi Mükemmel İş Mükemmel Sipariş Karşılama Amaç – 95% Devir Zamanı Envanter Ölçüm uyuşmazlıkları Ortak zamanında teslim Programın gerçekleştirilmesi Mükemmel iş Ortak zamanında teslim Gerçek – 85% Programın gerçekleştirilmesi Gerçek l – 95% Mükemmel iş Gerçek– 90% Mükemmel iş Gerçek - 85% Zamanında Zamanında Teslim Performansı Teslim Performansı Gerçek – 99% Tam Tam Onaylanabilir Onaylanabilir Borç Veren S2 M2 D2 Düşük-performans Süreç Sistemler Hatasız Hatasız Düşük-performans Süreç Sistemler Zamanında Elleçleme Fonksiyonu Perfect Transaction S2 İş Geliştirme Sorumlusu S1 M1 D1 M1 D1 S1 D1 S1 S1 Bölge Ofis Müdürü Merkezi Yürütme Fonksiyonları Merkezi Yürütme Fonksiyonları Consumer RM Suppliers İhracatçı/ Alıcı Consumer

Satınalma fonksiyonu yüksek oranda kural tabanlıdır ve çok faaliyet içerir, bu nedenle sistem akışı ve süreç otomasyonu için iyi bir adaydır.

Performansı ölçtükten sonra duramazsınız. İtici güçler nelerdir? Sipariş Takip Durumu, FY 2003 Toplam = 532

Performans Ölçüm Döngüsü İş henüz bitmedi... Stratejik Planlama Göstergeler Yaratma Yönetim Süreçleriyle Entegrasyon Veri Ölçüm Sistemleri Geliştirme Performans Ölçüm Döngüsü Ölçümleri Düzenleme Programları Uygulama Source: CIT, “The Performance Measures Life Cycle”