Yard. Doç. Dr. Bersam Bolat KAPASİTE PLANLAMA Yard. Doç. Dr. Bersam Bolat

PAZAR (müşteri) ÜRÜN VE HİZMETLERİN DAİMA BULUNABİLİRLİĞİNİ TALEP EDER!! ÜRÜN VE HİZMET SAĞLAYICILAR İSE BU TALEPLERİ YERİNE GETİRECEK KAPASİTE SAĞLAMAK DURUMUNDADIRLAR!!

ÖĞRENME HEDEFLERİ KAPASİTE TERİMLERİ KAPASİTE ARTTIRMA STRATEJİLERİ EN İYİ İŞLEM SEVİYESİ KAPASİTE ÇEŞİTLERİ VE ÖLÇME KAPASİTE GEREKSİNİMLERİNİN BELİRLENMESİ KAPASİTE ALTERNATİFLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

KAPASİTE: Sözlük anlamı; alma ve yükleme kabiliyeti. Endüstriyel anlamı ise, belirli bir zaman periyodu içerisinde sistemin üretebildiği çıktı miktarı ya da üretim yapabilme kabiliyeti olarak tanımlanır.

Çıktı: Üretilmiş iş miktarıdır Çıktı: Üretilmiş iş miktarıdır. Çıktı birimi genellikle tamamlanmış ürün sayısı veya çalışma saatleri olarak belirtilir. Yeni bir fabrika kurulmadan önce belirlenmesi gereken en önemli şeylerden biri kapasitenin hesaplanması ve planlanmasıdır

Örneğin bir tekstil firması için kapasite, işlenecek hammadde miktarı veya üretilen tüm mamullerin metre olarak uzunluğu, Otelde yatak sayısı yada müşteri sayısı/gün

Operasyon yöneticileri kapasiteyi ele alırken aynı anda hem ellerindeki mevcut kaynakları (teknoloji, iş gücü miktarı, makine sayısı v.b.) hem de üretecekleri miktarları dikkate almak zorundadırlar. Belirli bir zaman periyodu için, gerekli çıktı miktarına oranla elde mevcut olan üretim kaynakları miktarı Kapasite terimini nispi olarak ifade eder.

Kapasite kararlarının stratejik önemi: ürün teslim zamanları, müşteri odaklılık üretim maliyetleri satışlar Esneklik Güvenilirlik Rekabet pozisyonu

KAPASİTE KARAR TİPLERİ UZUN VADELİ PLANLAMA Yeni bir fabrika/ofis Yeni-uzun vadede kullanılacak büyük yatırımlı makineler ORTA VADELİ PLANLAMA Fason/satın alma kararı teçhizat alımı Vardiya değişikliği Personel sayısı değişikliği Stoğa üretim/stoktan kullanma KISA VADELİ PLANLAMA İşlerin çizelgelenmesi Personelin çizelgelenmesi İşlerin makinelere/personele atanması UZUN VADEDE DEĞİŞTİRİLEBİLİR KAPASİTE VAR OLAN KAPASİTE STRATEJİK KARARLAR TAKTİK KAPASİTE KARARLARI

ETKİN KAPASİTE KARARLARINI ETKİLEYEN NOKTALAR TALEP MİKTARI VE DURUMUNUN DOĞRU TAHMİNİ KULLANILACAK OLAN TEKNOLOJİNİN MİKTARLA BİRLİKTE BELİRLENMESİ (FİRMA STRATEJİLERİYLE DOĞRUDAN BAĞLANTILI) OPTİMUM –EN İYİ İŞLEM SEVİYESİNİN BULUNMASI GELECEĞİ VE OLABİLECEK DEĞİŞİKLİKLERİ DİKKATE ALARAK KAPASİTE SINIRLARINI BELİRLEME

TALEBE GÖRE KAPASİTE ARTTIRMA STRATEJİLERİ

KAPASİTENİN ÖNDE OLMASI (Capacity Lead Strategy): Kapasite arttırımı, talep tahminleri doğrultusunda yapılmaktadır. Bu tür bir strateji, kapasitesi kısıtlı olan rakiplerinden müşteri kapmak ve pazarda sağlam bir yer edinmek isteyen firmalar açısından uygulanabilir bir stratejidir.

GERİDEN TAKİP (Capacity Lag Strategy): Kapasitenin durumu talep artışı belli olduktan sonra ele alınabilir. Rekabet stratejilerden maliyeti dikkate alan bir yaklaşımdır. Standart tipte üretim yapanlarda görülür. Daha dikkatli bir yaklaşımı içeren bu strateji firmalarda yatırımın geri dönüş oranını yükseltirken, müşteri kaybına yol açabilmektedir.

ORTALAMA KAPASİTE (Avarage Capacity Strategy) : Beklenen ortalama taleple aynı miktarda bir kapasite miktarı belirlenebilir. Ilımlı bir yaklaşımı içeren bu stratejide yöneticiler, fazladan üretilmiş çıktının bir kısmını daha sonra satabileceğini düşünmektedirler.

EN İYİ İŞLEM SEVİYESİ (ÖLÇEK EKONOMİSİ)

“En iyi işlem seviyesi” firmalar açısından kapasitelerini belirten iyi bir ölçek olmaktadır.

Ölçek Ekonomisi 100-unit plant 200-unit 400-unit 300-unit Çıktının Miktar Çıktının Ortalama br maliyeti Ölçek Ekonomisi İş büyüdükçe maliyet artışının başladığı nokta

Bir firma için en iyi işlem seviyesi (best operating level), ortalama birim maliyetleri minimize eden kapasite kullanım yüzdesi ya da miktarıdır. En iyi işlem seviyesinde firma, ölçek ekonomisi noktasındadır. Bu noktadan sonra her üretilen birim firmayı ölçek ekonomisinden uzaklaştırır. Belirli bir yüksek miktardaki çıktıyı üretene kadar birim başına ortalama maliyetlerin düşük olduğu noktada ölçek ekonomisi vardır. Bu noktada sabit maliyetler çok fazla çıktı miktarına dağılmış durumdadır.

Firmanın “en iyi işlem seviyesine” yakın bir düzeyde çalışıp çalışmadığı “kapasite kullanım oranı” ile ölçülebilir. Kapasite Kullanım Oranı: Kullanılan Kapasite/ en iyi işlem seviyesi. KKO oranında; Kullanılan makina saatleri/günde, çıktı miktarı/günde ya da işçilik saatleri/günde gibi ölçüler kullanılabilir.

En İyi İşlem Seviyesi ÖRN:Mühendisler montaj hattını; çıktıyı en iyileyen ve stoku azaltan “en iyi işlem seviyesinde” tasarlamaya çalışırlar. Düşük Kapasite Kullanımı En İyi İşlem Seviyesi Ortalama br maliyet Miktar Aşırı Kapasite Kullanımı

Kapasite Kullanım Oranı ÖRNEK During one week of production, a plant produced 83 units of a product. Its historic highest or best utilization recorded was 120 units per week. What is this plant’s capacity utilization rate? Answer: Capacity utilization rate = Capacity used . Best operating level = 83/120 =0.69 or 69% (Düşük Kapasite Kullanımı) 6

TALEBİ VE ÜRETİM HIZINI YÖNETMEK Düşük talep dönemlerinde satış arttırıcı tedbirler alınabilir Stok tutulabilir Yüksek talep dönemlerinde talep düşürücü tedbirler alınabilir. Çalışma saatleri fazla mesai ya da ek vardiya ile arttırılabilir. Yeni işçi alma ve ya işten çıkarma ile insan gücü ayarlanabilir. Fason üretim (diğer firmalara) yaptırılabilir.

KAPASİTE ÇEŞİTLERİ VE ÖLÇÜMÜ

Tasarım-Teorik-Maksimum Kapasite: İdeal koşullar altında üretken bir sistemin belirli bir periyotta üretebileceği maksimum çıktı miktarı yada hizmet kapasitesidir. Çalışan kişilerin yetkin ve makinelerin duraksamadan çalıştığı durumlardır. Haftanın 7 günü çalışılması ya da günde 3 vardiya olması gibi. ÖRN:Çelik (ton/hafta) Teorik kapasite: 4 mak*8 saat*3 vard.*7 gün= 672 saat

Teorik kapasiteyi etkileyen faktörleri şöyle sıralayabiliriz: Kullanılabilir iş günü Tesisin büyüklüğü Donatım, iş gücü ve paranın bulunulabilirliği Finansman ve satın alma kolaylıkları İş anlaşmaları ile ilgili politikalar İşlerin teknik boyutları Yapılması gereken işlerin sayısı ve çeşitleri

Gerçek-Fiili (Effective) Kapasite: Hali hazırdaki kaynak ve operasyonel kısıtları dikkate alarak, geçmiş deneyimleri de göz önünde bulundurarak tahmin edilen kapasite oranıdır. Normal şartlar altında tahmin edilen kapasite Koruyucu bakım, makine hazırlık Beklenmeyen makine arızaları İş gören devamsızlığı Elektrik kesintileri Malzeme eksikliği

Kap.Kull.Or= Gerçekleşen Çıktı / Teorik Kapasite SİSTEM PERFORMANSI Kap.Kull.Or= Gerçekleşen Çıktı / Teorik Kapasite Etkinlik= Gerçekleşen Çıktı /Fiili Kapasite

Örnek Penolope Legume ve Peter Legume çifti; içinde tek bir kişisel bilgisayarı bulunan muhasebe bürosuna sahiptirler. Büroda ortalama olarak saatte bir adet vergi iade formu hazırlamak üzere bilgisayar iki kişiden biri tarafından kullanılmaktadır. Çift genelde nisan ayında işleri yetiştirmek üzere günde iki vardiya (12 saat üzerinden) ve yedi gün şeklinde çalışabilmektedirler. Vardiyalı çalışma sayesinde bilgisayar da saatli olarak kullanılmaktadır. Bu bilgilere göre: a. Teorik (Maksimum) kapasiteyi haftalık vergi iade formu sayısı üzerinden hesaplayınız.

CEVAP Teorik kapasite: (1 bilgisayarda)x (12 saat/vardiya)x (2 vardiya/gün)x (7 gün/hafta)x (1adet/saat): 168 adet/hafta b. Çift normal şartlarda haftada 5 gün ve gün içerisinde 9.00’dan 19.00’a kadar çalışmaktadırlar. Fiili kapasiteyi haftalık vergi iade formu sayısı üzerinden hesaplayınız.

CEVAP Fiili Kapasite; o iş merkezindeki geçmiş dönemlere ait elde veri yoksa mevcut iş süresi ile aynı şekilde hesaplanır. (Mevcut iş süresi: Bir iş merkezinde kullanıma hazır süreler) Fiili kapasite: (1 bilgisayarda)x(10 saat/gün)x (5 gün/hafta)x (1adet/saat):50 adet/hafta

CEVAP: KKO:40/168X100:%24 Etkinlik: (40/50)X 100: %80 c. Ocak ayının 3. haftasında çiftin 40 adet vergi iade formu oluşturduğu bilinmektedir. O halde fiili kapasiteye oranla çiftin kapasite kullanım oranı ve etkinliği nedir? CEVAP: KKO:40/168X100:%24 Etkinlik: (40/50)X 100: %80

ÖRNEK II Büyük bir fırının yöneticisi satış departmanına bilgi verebilmek için yeni eklenen “Pastane pidesi” ürün hattına yönelik beklenen çıktı miktarını hesaplamak istemektedir. Yeni hattın fiili kapasitesi ile daha önceki geleneksel pide hattının fiili kapasitesine eşittir. Fırın geçen hafta içinde 148.000 adet G. Pide üretmiştir ve etkinlik %84,6 olarak ölçülmüştür. Ancak yeni hattın ekibinden dolayı etkinliğinin %75’ten fazla olması beklenmemektedir. Bu durumda beklenen çıktı miktarını hesaplayınız.

CEVAP G. Pide hattı ETKİNLİK: 148.000/ 0,846 :175.000 adet Pastane Pidesi Hattı GERÇEKLEŞMESİ BEKLENEN ÇIKTI: 175.000x0,75:131.250 adet

KAPASİTE GEREKSİNİMLERİNİN BELİRLENMESİ

Ürün Hatlarında Teçhizat ve Personel Gereksinimini Belirleme ADIMLAR: Her bir ürün hattı için talep tahmini yap. Talepleri karşılamak üzere Makine ve personel gereksinimlerini hesapla Planlama periyodu için makine ve personel elverişliliğini incele.

ÖRNEK: Stewart firması iki türlü salata sosu (Paul’s ve Newman’s) üretmektedir. Soslar şişe ve plastik kaplarda ambalajlanmaktadırlar. Firmada var olan 3 makine her biri yılda 150.000 şişeleme yapabilmektedir. Her bir makine 2 operatör gerektirmekte ve her iki sos için de şişeleme yapabilmektedir. Şişeleme için firmada 6 operatör vardır. Firmada var olan 5 makine ise her biri yılda 250.000 adet plastik kap için ambalajlama yapabilmektedir. Her bir makine 3 operatör gerektirmekte ve her iki sos için de ambalajlama yapabilmektedir. Ambalajlama için firmada 20 operatör vardır. Yönetim talep tahminlerini de dikkate alarak önlerindeki 5 yıl için ürünlerine yönelik ekipman ve işçi gereksinimini ve ayrıca Kapasite Kullanım Oranlarını hesaplamak istemektedir

Talep Tahminleri (bin-br) Salata Sosları 1.yıl 2.yıl 3.yıl 4.yıl 5.yıl Paul’s Şişe 60 100 150 200 250 Plastik Kap 300 4000 500 Newman’s 75 85 95 97 98 400 600 650 680

Başa Baş Analizi ile Kapasite Hesaplanması

Başa baş analizinin amacı, para birimi ya da miktar açısından firmanın maliyetleri ile gelirlerinin eşit olduğu noktayı bulmaktır. Bu nokta firmanın başa baş noktasıdır. Başa baş analizi; firmanın sabit, değişken maliyetlerinin ve gelirinin tahminini gerektirir.

SABİT MALİYETLER Firmanın ürettiği üretim miktarıyla ilişkisi olmayan, miktara bağlı çoğalıp eksilmeyen maliyetlerdir. Örneğin; bina ve arsa kiraları, sermayenin faizi, vergiler, aydınlatma,ısıtma v.b.

DEĞİŞKEN MALİYETLER Firmanın üretimini devam ettirebilmesi için kullandığı faktörlere yönelik maliyetlerdir. Bu maliyetler üretilen miktar ile değişmektedir. En önemli değişken maliyet kalemleri işçilik ve malzemedir.

Firmanın hasılatı, satılan miktarın fiyatının artmasıyla doğrusal olarak artma eğilimindedir. Firma, hasılat doğrusunun toplam maliyet doğrusunu kestiği noktada başa baş noktasındadır. Bu noktanın altında kalan her üretim biriminde firma zararda, üstünde kalan üretim biriminde ise kardadır

Başa baş analizi, maliyet ve gelir artışlarının üretilen miktar ile doğru orantıda artacağını kabul eder. Gerçek hayatta sabit maliyetler daha fazla makine yatırımı ile birlikte artar. Bunun yanı sıra işçilik maliyetleri de fazla mesai ile birlikte artma eğilimi göstermektedir.

BBN(X): Başabaş noktasındaki üretim miktarı BBN ($, T.L., ..): Başabaş noktasındaki üretimin değeri. P: Birim fiyat X: Üretim miktarı TG: Toplam gelir SM: Sabit maliyet DM: Birim değişken maliyet TM: Toplam maliyet: SM+DM Toplam maliyetlerin toplam gelire eşit olduğu noktada (TM=TG): P*X= SM+DM*X denkleminden BBN(X): SM/ P-DM BBN ($, T.L., ..): SM/1-(DM/P)

BAŞA BAŞ ANALİZİ ÖRNEK (Tek Ürünlü) F = fixed cost (SM) = $1000 V = variable cost (DM) = $2/unit P = selling price = $4/unit Başabaş noktasını miktar ve para cinsinden hesaplayınız.

ÖRNEK 2 A Fabrikasında bir ürüne ait değişken maliyet birim başına $0.75 ve satış fiyatı $1.25 tir. Firmanın sabit maliyetleri $12,000 olup üretim 50,000 birimdir. Firma $5000’a yeni bir ekipman alarak ürün kalitesini yükseltmek istemektedir. Yeni alınan ekipmanla değişken maliyet $1.00’a yükselmekle birlikte üretim ve satış miktarı kaliteden dolayı 70,000 birime ulaşacaktır. Her iki ekipman (proses) için başa baş miktarı ve değeri hesaplayınız.Yatırımı yapmalı mı?

Yatırım Yapmadan:                                             Yeni Ekipmana Yatırım Yaptıktan Sonra:

ÖRNEK 3 (Çok Ürünlü) İ: Her bir ürün BBN ($, T.L., ..): F 1- (Vi/Pİ) X (Wİ) İ: Her bir ürün W: Her bir ürünün ağırlığı (Satış içindeki yüzdeleri x (1-v/p))

F: $3500 (AYLIK) ÜRÜN FİYAT ($) MALİYET YILLIK SATIŞ MİKTARI Sandviç 2,95 1,25 7000 İçecek 0,80 0,30 Fırınlanmış Patates 1,55 0,47 5000 Çay 0,75 0,25 Salata Bar 2.85 1,00 3000

ÜRÜN P V V/P 1- V/P Sandviç İçecek Fırın Patates Çay Salata Bar 2,95 Satış ($) %Satış Ağırlıklı Katkı Sandviç 2,95 1,25 0,42 0,58 20.650 0,446 0,259 İçecek 0,80 0,30 0,38 0,62 5600 0,121 0,075 Fırın Patates 1,55 0,47 0,70 7750 0,167 0,117 Çay 0,75 0,25 0,33 0,67 3750 0,081 0,054 Salata Bar 2.85 1,00 0,35 0,65 8550 0,185 0,120 TOP:46.300 BBN ($): 67.200 (yıllık) BBN ($):215,4 (günlük)

Karar ağacı kullanılarak kapasite alternatiflerinin değerlendirilmesi

Karar ağaçları, karar vericiye olası karar alternatiflerinin olasılıklarını şematik şekilde (ağaç şeklinde) sunan bir karar verme tekniğidir. Her bir alternatifin olma olasılığı dalların üzerinde belirtilmektedir. Ağacın üzerindeki kare düğüm noktaları karar durumlarını, yuvarlak düğüm noktaları ise olayları temsil etmektedir. Karar ağacı çizildikten sonra hesaplamaları sağdan sola doğru yapılır.

Karar Ağacı kullanımına ilişkin ÖRNEK A glass factory specializing in crystal is experiencing a substantial backlog, and the firm's management is considering three courses of action: A) Arrange for subcontracting, B) Construct new facilities. C) Do nothing (no change) The correct choice depends largely upon demand, which may be low, medium, or high. By consensus, management estimates the respective demand probabilities as .10, .50, and .40.

Karar Ağacı kullanımına ilişkin ÖRNEK The management also estimates the profits when choosing from the three alternatives (A, B, and C) under the differing probable levels of demand. These costs, in thousands of dollars are presented in the table below:

Karar Ağacı kullanımına ilişkin ÖRNEK Step 1. We start by drawing the three decisions A B C

Karar Ağacı kullanımına ilişkin ÖRNEK Step 2. Add our possible states of nature, probabilities, and payoffs A B C High demand (.4) Medium demand (.5) Low demand (.1) $90k $50k $10k $200k $25k -$120k $60k $40k $20k

Karar Ağacı kullanımına ilişkin ÖRNEK Step 3. Determine the expected value of each decision High demand (.4) Medium demand (.5) Low demand (.1) A $90k $50k $10k EVA=.4(90)+.5(50)+.1(10)=$62k $62k

Karar Ağacı kullanımına ilişkin ÖRNEK Step 4. Make decision High demand (.4) Medium demand (.5) Low demand (.1) A B C $90k $50k $10k $200k $25k -$120k $60k $40k $20k $62 $80.5 $46 Alternative B generates the greatest expected profit, so our choice is B or to construct a new facility.