Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

KONU7 YÖNETIM ORGANIZASYON TEORISINDE NEO- KLASIK EKOL ÖĞRENME HEDEFLERİ -Bu bölümün sonunda -Neo-klasik teorinin hangi koşullar altında ortaya çıktığını;

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "KONU7 YÖNETIM ORGANIZASYON TEORISINDE NEO- KLASIK EKOL ÖĞRENME HEDEFLERİ -Bu bölümün sonunda -Neo-klasik teorinin hangi koşullar altında ortaya çıktığını;"— Sunum transkripti:

1 KONU7 YÖNETIM ORGANIZASYON TEORISINDE NEO- KLASIK EKOL ÖĞRENME HEDEFLERİ -Bu bölümün sonunda -Neo-klasik teorinin hangi koşullar altında ortaya çıktığını; -Neo-klasik teorinin temel kavram ve sorunsallarının neler olduğunu; -Neo-klasik teorinin kavramlarını ortaya çıkaran deneyleri; -Neo-klasik teori kapsamında yer alan modelleri Öğrenmeniz hedeflenmektedir.

2 İÇİNDEKİLER -Neo-klasik ekolün ortaya çıkışı -Neo-klasik teorinin temel kavramları -Elton Mayo ve Hawthorne araştırmaları -Harwood Araştırmaları -Neo-klasik teorinin geliştirdiği modeller -X ve Y Tipi Yönetici Modeli (Douglas McGregor) -Sistem 1- Sistem 4 Modeli (Rensis Likert) -Olgunlaşma Modeli (Chris Argyris) -Hijyen Modeli (Frederick Herzberg)

3 Neoklasiklerin ortaya çıkışı  1929 ekonomik krizi: büyük buhran  Verimlilik (kurumsal performans) artışı: klasiklerin üzerine ekliyor  «Davranışsal yönetim kuramı» «İnsan İlişkileri Yaklaşımı»,  İnsan örgüt içinde nasıl davranıyor  Davranışın nedenleri  Örgüt yapısı-davranış ilişkisi  İKY ve Örgütsel Davranışın öncüsü  Akılcı insan+ duygusal insan  Teknik sistem+ sosyal sistem

4 Temel kavramları  Bireysel farklılıklar (buna göre muamele)  Bir bütün olarak insan (fiziksel, düşünsel bütün olarak istihdam ediliyor)  Davranış (bir amaca yönelik ve güdülenmiş)  İnsan ve örgütün karşılıklı bağımlılığı  Sosyal sistem olarak örgüt (dinamik; biçimsel ve biçimsel olmayan; maliyet ve verimlilik mantığı ve duygular mantığı)

5 Elton Mayo (Harvard) ve Hawthorne Araştırmaları  Çalışma grubunun, üyelerin davranışı üzerindeki etkisi  İlk konular: molaların iş yorgunluğu ve kazalarına etkisi; fiziksel koşulların personel devir hızı ve devamsızlığa etkisi vb.  Philadelphia İplik Fabrikası: Dinlenme molalarının sıklık ve sürelerinin işçilerce belirlenmesi devir hızını yüzde 250’den 6 lara düşürmüş.

6  Hawthorne ( ), Western Electric İşletmesi  1- Aydınlatma Deneyleri  Aydınlatma değişimi çıktı miktarını etkilememiş, her grubunki artmış  Başlangıçta üç grup, sonrasında biri deney biri kontrol iki grup  Sonuç Hawthorne etkisi: gözlemlendiklerini bilmelerinden kaynaklanan verimlilik artışı

7  2- Röle Montaj Odası Deneyleri Parça (telefon) montajı: 6 kadın işçi üzerinde, 5 yıl deney  Birinci aşamada bütün koşullar (primli ücretlendirme, çalışma saatleri, fiziki koşullar) iyileştiriliyor; işçilerle bütün detaylar konuşuluyor, iletişim mükemmel, sonuç: sürekli verimlilik artışı  İkinci aşamada önceki koşullara dönüş, verimlilik artmaya devam ediyor Açıklama: iş tatmini, küçük ve işbirliği içeren grup etkisi, iletişim, duygusal ve bilinçli katılım  3- Seri Bağlama Gözlem Odası Deneyi Üçüncü aşama: doğal ortamında işçiler gözleniyor; çıktı miktarını sınırlandırma eğilimindeler; parasal özendirme ilgilerini çekmiyor Açıklama: grup içi bütünlük sağlanmış, işletme yönetiminin standartları ile grubun standartları çelişiyor; grubun standardı yönetime karşı işçilerce belirleniyor; grup üyeleri «ne çok fazla ne de çok az» çalışıyor Bu durumda: grup üyelerinin kaynaştırılmasında işletme yönetiminin rolü önemli. Böylelikle grup içi çatışmalar ve anlaşmazlıklar önlenebilir.

8 Bulgular İnsan ile ilgili  Akılcı insan modeli yerine duygusal insan  Grup içinde çalışanlar ihtiyaçlarını grup aracılığıyla gideriyorlar  Çalışanların değişime tepkileri her zaman mantıki olmayabilir Örgüt ile ilgili  Sosyal sistem olarak örgüt  Mal ve hizmet üretimi ile örgütte çalışan kişilerin tatminini sağlama işlevi  Duygular sistemi olarak örgüt

9  Harwood Araştırmaları  İşçiler planlamaya ve karar almaya katıldıklarında değişimi kendilerini tehdit eden bir olgu olarak görmemeye başlıyorlar. Modeller  X ve Y Tipi Yönetici Modeli (Douglas McGregor)  Sistem 1- Sistem 4 Modeli (Rensis Likert)  Olgunlaşma Modeli (Chris Argyris)  Hijyen Modeli (Frederick Herzberg)

10 Douglas McGregor ( )  Sosyal psikoloji, rektör, MIT’de hoca  «Varsayımlar» «X ve Y Kuramı»  Üyelerin ayrı ayrı yönlendirilmesine ve denetlenmesine dayanan Klasik Yönetim Anlayışı (X)  1.v: insan doğası gereği çalışmaktan hoşlanmaz, çalışmaktan kaçınır (çözüm: yönlendirme ve maddi ödüllendirme)  2.v: insan genellikle çalışmaya zorlanmalı, yönlendirilmeli ve denetlenmelidir (hedefler için yeterli çaba yolunda gerekirse cezalandırma),  3.v: insan yönetmekten çok yönetilmeyi tercih eder (sorumluluk istemez, iş güvencesini önemser)

11  Yöneltme ve Denetimin Birleştirildiği (Bütünleşme) Neo-klasik Kuramın varsayımları (Y)  1.v: İnsan düşünsel ya da fiziksel çabasını çalışma esnasında dinleniyor ya da eğleniyor gibi gerçekleştirebilir  2. v: İnsan sorumlu olduğu amaçlar için çalışırken kendisini yönlendirebilir ve denetleyebilir  3. v: İnsanın sorumluluk alması için en iyi yöntem bireysel beklentilerin karşılanmasıdır  4. v: İnsan sorumluluk almayı ister  5. v: İnsan örgütsel sorunların çözümüne yaratıcı katkıda bulunabilir  6. v: İnsan genellikle mevcut yeteneklerini tam anlamıyla kullanmamaktadır

12  Performans değerlemeler, ücretler, yükseltimler, yönetime katılma ve kurmay-hat ilişkileri ile ilgilenmiş McGregor.  Hat ve kurmay ayrılmalı (X kuramından farklı olarak)  İlişkili çalışma gruplarından oluşan örgüt yapısı bir bütün olarak ele alınmalı  Astların ve üstlerin birbirlerinin önemini farketmeleri ve buna inanmaları çok önemli

13 Rensis Likert ( )  Sosyal psikolog, Michigan Üniversitesi  Verimsiz, etkinliğin düşük olduğu işletmelerde çalışanlar «işe eğilimli yönetici» sorumluluğuna girme eğiliminde  Taylor’un görüşlerine dayanıyor (standartlar)  Başarılı yöneticiler «çalışana eğilimli yönetici»  Görev işle ilgili olmaktan çok çalışanla ilgili; çalışma grubunun etkinliği önemli; ayrıntılara değil bütüne odaklanan yönetici, astların katılımını önemsiyor, araçlardan çok hedefleri önemsiyor

14  Dört yönetim yaklaşımı tanımlıyor  Sistem 1: çalışanları sömüren, otoriter işletme yönetimi  Korku, gözdağı, dikey (yukarıdan aşağıya) iletişim, katılımcılık yok.  Sistem 2: iyilikçi, otoriter işletme yönetimi  Ödüllendirme, hizmetçi ruhlu çalışan, sınırlı yukarıya iletişim, kararlar yukarıda alınıyor, sınırlı yetki devri  Sistem 3: astlarına danışmaya önem veren işletme y.  Ödüllendirme, arada cezalandırma, arada katılım, iki yönlü iletişim (aşağıdan sınırlı), politikalar yukarıda belirleniyor, işlerle doğrudan ilgili kararlarda alt yöneticiler olabilir  Sistem 4: katılımcı, grup yönetimi  Parasal özendirme, yüksek katılım, iki yönlü- sınırsız iletişim, ast-üstlerin yakınlaşması, grup kararları, ortak grup üyeleri ve çakışan kararların gruplar-arası değerlendirmesi

15  Projeksiyon olarak:  Sistem 4T: toplam örgüt modeli, yöneticilerin bilgi düzeyi çok önemli, sorun çözme odaklı yaklaşım, çalışma grupları arasında kalıcı ilişkiler, çatışmanın ortadan kaldırılması, eğitim düzeyi yüksek çalışma grupları  Sistem 5: hiyerarşi ve otoritenin tümüyle ortadan kalktığı örgüt modeli, otorite gruplararası bağlantılar için üstlenilen rollerden ve birden fazla grup üyeliğinden geliyor

16 Chris Argyris  Yönetim Bilimi, Örgütsel Davranış, Yale, Harvard  Bireyin kişisel gelişimi çalıştığı ortamdan nasıl etkileniyor?  Yeteneklerin bilinmesi önemli, herkes yetenekli olduğu işte çalışmalı (kendisi için de, örgüt için de)  Örgütlerde buna genelde uymuyor. Sorunların kaynakları:  Bireyin olgunluğa yönelik gelişimi  Çalışma arkadaşlarına göre yeterlilik düzeyi  Çalıştığı örgütle ilgili sorunlar

17  Bireyin iş yerindeki davranışının anlaşılmasında çocukluğundan başlayan olgunlaşma sürecindeki aşaması önemlidir:  Çocuk edilgenliğinden, yetişkin etkenliğine  Bağımlılıktan göreli bağımsızlığa  Sınırlı davranış kalıplarından çok çeşitli davranış kalıplarına  Kararsız, yüzeysel, süreksiz ilgiden daha kararlı, derin ilgi düzeyine  Yüzeysel bakış açısından, kapsamlı bakış açısına  İkincil sosyal konumdan eşit ya da üstün sosyal konuma  Kendini bilmemeden kendini bilme ve özdenetime

18  Astlar, yöneticiler tarafından olgunlaşmamış bir birey olarak kalmaya zorlanmaktadırlar.  Çalışanlar açısından değişime direnç, yaptıkları işle bütünün ilgisine dikkat etmeme vb.  Denetimi arttıran ilkeler çalışanları olgun olmayan davranışlara iter; çalışanların çocuksu davranışları yönetimi daha da otoriterleştirir.

19 Frederick Herzberg  Psikoloji, Utah Üniversitesi  Motivasyon  Ücret sistemleri, iş güvencesi, çalışma koşullarının bireysel tatmin sağlayıp sağlamadığı  Sonuç: iş tatmininin nedenleri iş tatminsizliğinden oldukça farklı.  Tatmin nedenleri: kusursuzluk arayışı  Başarı, tanınma, işin içeriği, sorumluluk, yükselme  Tatminsizlik nedenleri: sosyal, fiziksel yoksunluktan kaçınma  İş güvencesi, adil ücret sistemi, uygun çalışma koşulları, ast-üst ilişkileri vb.

20  Tatmin nedenleri mevcut olmadığında illa ki tatminsizlik ortaya çıkmıyor (tatmin ile tatminsizlik birbirinin karşıtı değil)  Sağlıklı çalışma ortamını sağlayan unsurların yokluğu, tatminsizlik nedenleri: «hijyen faktörler»  Ancak tatmin için hijyen faktörler yeterli değil.  Tatminsizlik nedenleri artık hak olarak görülüyor. Önce bunlar sağlanmalı, sonra iş zenginleştirilerek tatmin nedenleri sağlanmalı

21 DEĞERLENDİRME SORULARI -Neo-klasik ekolün ortaya çıkışını hazırlayan koşullar nelerdir? -Neo-klasik ekolün temel kavramları ve sorunsalı nedir? -Neo-klasik ekolde çıkış noktasını oluşturan deneysel çalışmaların bulguları bu ekolü nasıl yönlendirmiştir? -Neo-klasik ekol çerçevesinde öne sürülen temel modeller nelerdir? -Neo-klaisk ekol çerçevesinde öne sürülen modellerin odağındaki araştırma soruları ve önerileri nelerdir?


"KONU7 YÖNETIM ORGANIZASYON TEORISINDE NEO- KLASIK EKOL ÖĞRENME HEDEFLERİ -Bu bölümün sonunda -Neo-klasik teorinin hangi koşullar altında ortaya çıktığını;" indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları