Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetiminde Üst Düzey Yönetim Programı (TMPLSM) Tedarik Zinciri ve Lojistik Dış Kaynak Kullanım Projeleri 2. 3PL Endüstrisindeki.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetiminde Üst Düzey Yönetim Programı (TMPLSM) Tedarik Zinciri ve Lojistik Dış Kaynak Kullanım Projeleri 2. 3PL Endüstrisindeki."— Sunum transkripti:

1

2

3 Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetiminde Üst Düzey Yönetim Programı (TMPLSM) Tedarik Zinciri ve Lojistik Dış Kaynak Kullanım Projeleri 2. 3PL Endüstrisindeki önemli olaylar

4

5 4 3PL Endüstrisindeki Trendler Avrupa 3PL piyasası şu anda temel bir yeniden tanımlanma sürecine girmektedir. Yeni odak noktası “tek-seferde” çözüm olarak görülen entegre lojistiktir. Ayrıca varlık bazlı lojistikten katma değerli ve entegre lojistik çözümlerine doğru önemli bir yönelim vardır. Lider lojistik sağlayıcısı (LLP) kavramının ortaya çıkışı 3 PL piyasasında daha yüksek bir özelleşme seviyesinin doğmasını sağlamıştır. Ayrıca 3 PL oyuncularının kademeli olarak 4 PL hizmet sağlayıcılarına dönüşmeleri ve bunların Avrupa lojistik piyasasının önemli parçaları olmaları söz konusu olmuştur. Avrupa lojistik piyasasının boyutlarının diğer piyasalara oranla ne durumda olduğu henüz tam olarak belirlenememiştir. Bununla birlikte Avrupa’daki toplam lojistik harcamaları kabaca milyar dolar civarındadır, ve bunun milyar doları yani % 25’i doğrudan 3 PL şirketlerine aktarılmaktadır.

6 5 Global Lojistik ve sözleşmeli lojistik hizmet sağlayıcıları, 2003

7 6 Dünya çapında dış kaynak kullanım trendleri …

8 7 Avrupa Lojistik Pazarı 2003 Almanya ve Fransa Avrupa’ daki en yüksek potansiyelli pazarlardır. Bununla birlikte, İngiltere pazarı diğer pazarlara oranla çok olgundur, ve Avrupalı sözleşmeli lojistik oyuncularının büyük bir kısmı İngiltere kökenlidir.

9 8 Lojistik sözleşme süresi Avrupa Lojistik hizmet sağlayıcılar (LSP) sözleşmelerinin büyük çoğunluğu 3 ila 5 yıl arasında devam eder. Bu uzun vadeli ortaklıkların müşterileriyle olan LSP uyumunu ve stratejisini gösterir. Source: Transport Intelligence 2003

10 9 32% 27% 18% 10% 5% 8% FMCG Perakende ve Yiyecek Teknoloji OtomotivSağlık ve İlaçDiğer Sektörlere göre lojistik dış kaynak kullanımı Sektöre göre 11 Avrupa LSP oyuncusunun satışları (2002) Source : NVC Research, 2004  FMCG ve Perakende sektörleri LSP oyuncularının esas müşterileridir  Başlıca 11 oyuncu Avrupa lojistik pazarının % 30’ unu temsil eder  Otomotiv sektöre odaklanmış insanlar tarafından geliştirilmiş bir sektördür ( bu yüzden başlıca Avrupa LSP oyuncuları tarafından temsil edilmemektedir )

11 10 Rekabetsel Konumlandırma Genel Hizmetler Özel Hizmetler Coğrafi Özelleşme Global Coğrafi Alan DSV Dachser Panalpina Deutsche Post TNT Bolloré Ryder CNF Stinnes UPS Exel ABX Tibbett ND Hays Salvesen Geodis K&N

12 11 Ne arıyorsunuz?

13 12 Bunu yapmayı neden istiyorsunuz? Maliyetleri azaltma baskısı İyileştirilmiş tedarik zinciri isteği Müşteri hizmetlerindeki iyileştirme isteği Globalizasyon Yeni ürün girişinin hızlanması Yeni bilgi teknolojilerinin implementasyonu Konsolidasyon, birleşme vb. Yeni pazarlar Güvenlik Kanuni zorunluluklardan kurtulmak Avrupa çapındaki değişiklikler Sağlık çekinceleri 3PL kullanımını etkileyen faktörler

14 13 Bazı başarılar …

15 14 Başarı ölçütleri … 3PL’lerin başarısının ölçülebilirliği Lojistik maliyet düşüşü Sabit Lojistik yatırımı düşüşü Ortalama sipariş çevrim uzunluğu değişimi (günler) Toplam Stok azaltımı Nakit çevrim süresi azaltımı Servis seviyesi iyileştirmesi

16 15 3 PL Tedarikçi Kullanımının doğurduğu Ortalama Müşteri Sonuçları Lojistik maliyet % 14.6 oranında düşmüştür Lojistik varlıklar % 25.8 oranında azalmıştır Sipariş Devri 11.9 günden 7.5 güne düşmüştür % 35’ lerden % 65’lere çıkan bilgi sistemleri entegrasyonu 65.2’ den 67.9’ a yükselen müşteri memnuniyet indeksi Source: 1997 University of Tennessee/Exel Logistics Study

17 16 Dış kaynak Kullanımı – Endüstri Trendleri Sermaye harcamalarından kaçınmak Esnekliğin artırılması (hizmet/ finansal) Temel işe odaklanma Hizmeti geliştirme Ölçek eksikliği Yetenek Kazanımı İş Gücü Problemlerinden kaçının Maliyet azaltımı Source: A.T. Kearney

18 17 3PL Sözleşmeli Lojistik Pazarı

19 18 YıllıkLojistikYıllık BölgeGDPBüyümeHarcamalar%PazarıBüyüme Kuzey.amerika$11,1005.6%$1,11020%$22215% Avrupa$9,9003.9%$99028%$22710% Asya$8,0504.5%$80510%$8120% Afrika$5507.8%$20n/a Avustralya/NZ$5004.6%$5015%$88% Güney Amerika$1,2502.3%$6510%$720% Toplam$31,350$3,040$545 Global Lojistik Pazarı (milyar dolar olarak) Dış kaynak kullanım Dış kaynak kullanımı yaklaşık olarak yılda 545 milyar dolardır ve yılda % 15 oranında gelişmektedir. Source: PwC and US Department of Commerce.

20 19 3 PL’ler tarafından sağlanan hizmetler

21 20 Nereye gitmelisiniz ? Outsource edilen lojistik hizmetlerin kapsamı nedir ?

22 21 Bugün şirketleri dış kaynak kullanmaktan vazgeçiren nedir?

23 22 3 PL ’ ler nerede daha iyi olmalıdır?

24 23 Müşteriler uygulanan teknoloji bakımından 3 PL’ lere ilişkin neler düşünür … Lojistik BT desteği anlamında şirketimizde neler yapıyoruz?

25 24 Mesaj ? Günümüz piyasasında teknoloji olmadan tam hizmet veren bir 3 PL olamazdı!

26 25 …ve gelecekte de, işlerin daha kolaylaşacağını düşünmeyin. Sadece BT bazlı bir lojistik hizmet yaklaşımı kendini gösteriyor.

27

28 27 … ve bu bizim lojistik fonksiyonları ( 3 PL ) ve süreçlerini anlayış biçimimiz … Kaynak noktası (Tedarikçi, Fabrika,Ma ğaza, Kullanıcı) Sistemin kaynaklarını optimize ederken, hizmetlerinizi de yerine getirin Lojistik (köprü) Lojistik Tüketim noktası (Fabrika,ma ğaza, kullanıcı, tüketici)

29 28 Lojistik Evrimi MALİYETLER HİZMETLER FİZİKSEK AKIŞ FİZİKSEK AKIŞ BİLGİ AKIŞI BİLGİ AKIŞI DIŞ – ÜÇÜNCÜ ŞAHIS- LOJİSTİK İÇ

30 29 Metodoloji adımları İş Planlama Düşünce Liderliği Performans mükemmelliği Vizyon Strateji Öncelikler En İyi Uygulamalar Endüstri Liderleri Mevcut Durum Temel çizgi

31 30 Değerlendirme ve stratejik vizyon için iş odaklı çerçeve planı 1)Vizyon Strateji, Öncelikler  Kısa vadeli somut sonuçlar  Uzun vadeli stratejik uyum Temel çizgi  Oryantasyon  İş planlaması tarafından ortaya konan vizyon, en iyi uygulamalar ve mevcut durum kriterleri arasındaki uçurum  Finansal Sebep 1)Endüstri Liderleri  Uygulanabilir nitelikte olan en iyi uygulamaların seçilmesi  Performans mükemmelliğine ulaştıracak yol haritası  Güçlü bir vizyon ve Endüstri Lideri olmak için gösterilen çaba

32 31 Bölüm 1: Vizyon, Strateji, Öncelikler Stratejik Vizyon Organizasyondaki insanların yetenekleri Gözlem ve lojistik süreç Bilgi sistem çözümleri Lojistik Operasyonlar 6 Lojistik/SCM bileşeni Kilit Performans Göstergeleri Bilgi sistemleri Hizmet hedefleri Lojistik çözüm maliyeti Lojistik organizasyon Fiziksel akışlar Mantıksal Süreç Lojistik İş Modelinin Bileşenleri

33 32 Performa ns Organiz asyon Strateji Gözlem Bilgi Sistemleri Operasy onlar Lojistik / SCM Olgunluk Seviyeleri Lojistiğin her bir bileşeni 4 olası olgunluk seviyesinden biriyle karakterize edilir. Operas yon sırası Seviye 1 Fizikse l lojistik Seviye 2 Tedarik Zinciri Yöneti mi Seviye 4 Entegr e lojistik Seviye 3

34 33 Lojistik / SCM Olgunluk Seviyeleri Performans Organizasyon Strateji Gözlem Bilgi sistemleri Operasyonlar Mevcut olgunluk düzeyi Seviye 1 Düşük lojistik olgunluk seviyesi Seviye 4 Dış faktörlerle yüksek seviyede iş birliği Seviye 2 Fiziksel operasyonlara odaklanmış lojistik Seviye 3 - Diğer fonksiyonlarla yüksek seviyede iç iş birliği Şu anda hedeflenen Hedeflenen olgunluk düzeyi

35 34 Olgunluk Matriksi Lojistiğin her bir bileşeni: –Stratejik vizyon –Organizasyondaki insanların yetenekleri – Gözlem ve lojistik süreç –Bilgi sistem çözümleri –Lojistik operasyonlar –Kilit Performans göstergeleri konsolidasyonu, bileşenin olguluk seviyesini belirlemeye yardım eden çeşitli özelliklerden oluşur.

36 35 Müşteri değerleri ve performans hedefleriFiziksel Yapı Süreç ve organizasyonBilgi sistemi Fiziksel operasyonları sıraya koyma Lojistik, depo müdürünün ve nakliye de ticari yönetimin sorumluluğu altındadır Saha iç çevreyle sınırlıdır İtilen akış lojistiği Sabit talep yönetimi Baskın verimlilik amacı Lojisitk = Maliyet merkezli Nakliye gereksinimlerinin karşılanması Yerel lojistik ve yerel ve bölgesel depolama ağı Nakliye odaklı, katma değersiz operasyonlar Varlık mülkiyeti, raflar, kutular ve depolar Üçüncü taraf oyuncularının artan sayısı Taşıyıcılarla doğrudan müzakere Spesifik çözümler Modası geçmiş bilgi sistemi Düşük seviyede nakliye planlaması ve takibi İş ortaklarıyla düşük EDI Seviye 1 : Düşük lojistik olgunluk seviyesi

37 36 Yatırımın iç akışlarının yönetilmesi İtme/ çekme ara birimi: erteleme ve geç ayrım Gönderim alanlarının, sitelerinin özelleştirilmesi Ulusal platformların geliştirilmesi Varlık mülkiyeti Değer yaratmaya yönelik nakliye grupları oluşturma MRP, DRP EDI yaygınlaştırma İşlemsel bilgi sistemi (stok yönetimi) Lojistik hizmet sağlayıcılardan sağlanan düşük bilgi düzeyi Amaç hizmet seviyesinin yükseltilmesi, sipariş yönetim ve stok maliyetlerinin azaltılmasıdır Mükemmellik arayışı vardır Numaralarla temsil edilen performans değerlendirme sistemi Lojistik süreç normal olarak ayrılır: Depo, ADV, Teslim planlama Dağıtım lojistik fonksiyonu oluşturma Ara fonksiyonların geliştirilmesi, tahmin ve talep yönetimi Kağıtsız orgabnizasyon Müşteri değerleri ve performans hedefleri Fiziksel Yapı Süreç ve organizasyonBilgi sistemi Seviye 2 : Fiziksel Operasyonlara bağlı Lojistik

38 37 Yatırımın iç akışlarının yönetimi Kıtasal nakliye platformu planlama Network planlama Akış Globalizasyonu Üretim sonrası süreci geliştirme Dakik lojistik dış kaynak kullanımı Tedarik zinciri ifadelerinin, tahmin yeterliliği, netlik, acil durum yönetimi kavramlarının tanıtılması Ters lojistik gelişimi Kategori yönetimi İş süreçlerinin yeniden yapılandırılması Hizmet seviyesi anlaşması oluşturma Lojistik hizmet ve lojistik maliyet arasında değişim analizi Paylaşılan performans göstergeleri ERP Fist APS ERP ve APS arasındaki entegrasyon, netlik ve beklenti Takip Optimizasyon ve esneklik Müşteri değerleri ve performans hedefleriFiziksel Yapı Süreç ve OrganizasyonBilgi sistemi Seviye 3 : Diğer fonksiyonlarla yüksek seviyede iş birliği

39 38 Müşteri ve tedarikçi iş birliği Çoklu fonksiyonel alanlar : lojistik, gümrük, kalite, öncelikli transfer Tedarik zinciri çapında farklılıkların azaltılması : tampon stoklarının azaltılması BTO e-lojistik İdari malların outsource edilmesi,8 telefon, ofis) Sektör konsantrasyonu 4 PL ‘ e giriş (4. Kısım lojistik) 3PL (lojistik hizmet sağlayıcı) Özelleştirmesi Çok modellilik E-iş Müşteri ve tedarikçilerle daha hızlı bağlantı İş birliksel planlama çözümleri Tedarikçi şeffaflığı Sermaye yönetimi Ekstranetler CPFR EAI Zincir kapasitesi (tek oyuncu kapasitesine karşı) İşlevsel olmayan sürenin azaltılması Segmentasyon Atiklik Sürekli gelişim Stratejik kazançlar: Pazar payı, Pazara giriş zamanı, giriş engelleri Yenilik ve sürekli uyum Müşteri değerleri ve performans hedefleriFiziksel Yapı Süreç ve organizasyonBilgi Sistemi Seviye 4 : Dış faktörlerle yüksek seviyede iş birliği

40 39 Neredeyiz ?2010’ da nerede olmak istiyoruz? Oraya nasıl ulaşırız? Today Yarın, buralarda bir yerlerde!

41 40 En İyi 3 PL için Stratejik Profiller Lojistik mühendislik İç Organizasyon Varlık Kaynakları İnsan kaynakları Bilgi Sistemleri Özel lojistik operasyonlar Şu andaki olgunluk düzeyi Seviye 1 Kısmi Lojistik Hizmetleri Seviye 4 Entegre SCM Hizmetleri Seviye 2 Nakliye ve Lojistiğin Farklı biçimlerde yönetilmesi Seviye 3 - Operasyonların entegre yönetimi Şu anhedeflenen Hedeflenen olgunluk düzeyi Ortaklık becerileri

42 41 Konu « stratejik vizyon » (1/2) Seviye 1Seviye 2Seviye 3Seviye 4 Lojistik hedeflerin seviyesini anlama BelirsizBiçimlenmiş fakat anlatılmamışBelirlenmiş ve lojistik operasyona anlatılmış Biçimlenmiş ve paylaşılmış Lojistik stratejinin biçimlenme seviyesi Açıkça ifade edilmemiş Tanımlanmış fakat biçimlendirilmemiş (belge ve iletişim yok) Biçimlendirilmiş fakat tam olarak anlatılmamış Biçimlenmiş ve tam olarak paylaşılmış Lojistik stratejisinin anlatılması Lojistikle sınırlıOperasyonla sınırlı« B » + diğer fonksiyonlar (pazarlama, finans, R&D, …) Şirket içi ve dışı (ortaklar, müşteri temsilcileri...) Lojistik strateji ve iş stratejisi arasındaki bağlantılar Bağımsızİş stratejisi için girdiStratejik ortak tasarımİş stratejisi tarafındançekilir Lojistik strateji doğrusu Bir yıldan az (olaylara karşı tepkisel) Yıllık bütçeBeş yıldan azBeş yıldan fazla (ortaklık) Lojistik strateji odağı Maliyet indirimiHizmet seviyesinin artırılmasıDeğişim hizmeti ve maliyetiTedarik zinciri rekabet unsuru olarak kullanılır Tedarikçi ve müşterilerle iletişim tipi Aksiyon yönetimi ve yanlış fonksiyonlar Maliyet ve hizmet odaklı tartışmalı ilişkiler Maliyet ve hizmet odaklı ilişkilerOrtaklık ilişkileri ve paylaşılan gelişim Kaplı operasyon alanları Nakliye ve stoklamaFiziksel lojistik zinciri ve müşteri hizmetleri « B » + Kaynaklandırma ve tahmin (gözlem) « C » + Müşteriler ve üçüncü şahıs lojistik operasyonlar

43 42 Konu « strateji vizyonu » (2/2) Seviye 1Seviye 2Seviye 3Seviye 4 Lojistik tarafından sağlanan hizmet stratejisi Tanımlanmamış ya da yeterince tanımlanmamış Özel hizmet stratejisi yokBazen özelleştirilen hizmetler (müşteri, dağıtım kanalı,…) Tam olarak özelleştirilen hizmetler Lojistik yenilik ve tasarın kapasitesi Düşük kapasite ve iyileştirici yaklaşım Gelişim süreci içnde Zayıf kapasite (lojitik/iş entegrasyonu) Şirket içi saptamaya dayalı güçlü ekspertiz ve beklenti Şirket dışı saptamaya dayalı güçlü ekspertiz ve beklenti Lojistik için hazırlanana alternatif senaryolar Alternatif senaryo yokYalnızca hacim alternatifli senaryolar Hacim alternatifli senaryo ve hizmetler Müşteri ve lojistik sağlayıcılarla ortak tasarlanmış senaryolar BS Stratejisi Rehber yokYerel ve sınırlı kaynaklarGlobal rehberlerGlobal rehberler + iş zekası (ortaklar, tedarikçiler,…)

44 43 Konu « organizasyon – insanlar - yetkinliikler » (1/2) Seviye 1Seviye 2Seviye 3Seviye 4 Lojistik organizasyonun biçimlenme seviyesi Lojistik yetenek yokTanımlanmış lojistik yeteneklerOrganize lojistik fonksiyonFonksiyonel ara birimlerle tedarik zinciri fonksiyonu Hedef tanımları Hedef yokSınırlı hedefLojistik performansa yönelik hedefler Tedarik zinciri fonksiyonunun gelişimine yönelik hedefler Lojistik yönetim profili Bağımsız organizasyonlar Diğer departmanlarla paylaşılan bilgi « B » + paylaşılan hedeflerBiçimlendirilmiş iş birliksel süreçler Tedarikçi ve müşteri arasındaki birimler Çok az otomatik ara birim En yüksek değişim hacimleriyle sınırlı ara birim Yaygın veri değişim ara birimleri Yaygın ara birimler + iş birliğine yönelik araçlar Lojistik ve diğer fonksiyonlar arasındaki ilişkiler Zıtlık ilişkileriSınırlı ilişkilerPaylaşılan hedeflerPaylaşılan hedef ve girişimler İlerleme yaklaşımı “Fireman” ex postMaliyet indirimine yönelik yaklaşım Nicel hedeflerle sürekli gelişim Maliyet ve hizmet değerine global yaklaşım Değişim sponsoru (değişim harcamalarından sorumlu) Sponsor yokFonksiyonel ve operasyonel yöneticiler Lojistik VPÜst düzey ortak yönetim Değişim destekçisi Operasyonel yöneticiler“A” + Lojistik takımlar“B” + Lojisitk yönetim“C” + Tedarik zinciri ve iş yönetimi

45 44 Topic « organization - people - skills » (2/2) Seviye 1Seviye 2Seviye 3Seviye 4 Gelişim yaklaşımının başlıca sıkıntıları Değişim maliyetinin ve hizmetinin kontrol ve ölçütü yok Maliyet ve hizmete yönelik nicel hedef eksikliği Çok yerel yaklaşımlarPaylaşılan ve aktarılan gelişim yaklaşımı Takım geliştirme ve yetkinlik yönetimi Gelişim planı yokİşe alımla sınırlı gelişim« B » + Ekspertiz eğitimi yoluyla gelişim « C » + Yönetim ve liderlik eğitimi

46 45 Topic « monitoring and logical process » Seviye 1Seviye 2Seviye 3Seviye 4 Hedef GünlükAylık bütçe ile sınırlıYıllık hedefOlaylarla bağlantılı esnek hedef İş gösterge ölçütleri Temel gösterge bilgisi yokGlobal lojistik bütçesi ve verimlilik göstergeleri “B” +maliyet analizi ve bütçe kontrolü « C » + Yöneticinin kontrolü altında aksiyon planları Hizmet hedefleri Az ya da biçimlenmemişFaklılaştırılmamış ya da kendi içinde uyumlaştırılmamış hedefler Bir aksis üzerinden farklılaştırılmış hedefler (müşteri, ürün, …) Bir kaç aksis üzerinden farklılaştırılmış hedefler Karar verme araçları Destek yok ya da çok azOfis araçlarıFonksiyonel alanlara ayrılmış araçlar Tam entegrasyon sağlayan araçlar Kilit Performans Göstergeleri (KPI) KPI yokKPI lojistik maliyetler ve lojistik verimlilikle sınırlı KPI maliyetlerle, hizmet kalitesiyle ve verimlilikle sınırlı « C » + şirket içi ve dışı enchmarking + aksiyon planları Bir lojistik hizmet sağlayıcı ile ilişkileri gözlemleme kapasitesi Şirket içi gözlem eksikliği ve lojistik alt sözleşmeler konusunda deneyimsizlik Şirket içi gözlem ve lojistik alt sözleşmeler konusunda çok az deneyim Şirket içi gözlem ve gözlemleri hizmet sağlayıcı ile paylaşma yeteneği Serviz sağlayıcıyla birlikte yapılan spesifik ve pro aktif gözlem (ortak gelişim planları)

47 46 Konu «Bilgi Sistem Çözümleri » Seviye 1Seviye 2Seviye 3Seviye 4 Şirket içi lojistik bilgi sistemleri ve operasyonel bilgi sistemleri Otomatik ara birim yok (operasyonel gözlem, yönetim ve seviye) Sınırlı ve çok açık uçlu olmayan ara birimler (yönetim seviyesiyle sınırlı) İç genelleştirme yolundaki Ara birimler İç ve dış genelleştirilmiş ara birimler İç ve Dış BS’ nin entegrasyonu (Müşteiler, hizmet sağkayıcılar) Otomatik ara birim yok (müşteri ilişkileri) Sınırlı ve çok açık uçlu olmayan ara birimler (nakliye) İç genelleştirme yolundaki Ara birimler (lojistik hizmet sağlayıcılar) Genelleştirilmiş ara birimler Lojsitiğe kıyasla lojistik BS’ nin Global tutarlılığı Lojistikle bağlantı yokKısmi olarak entegre olmuş Yerel BS (alan fonksiyon) Yerel uyumlu BSTedarik Zinciri Yönetim Rehberleri İşlemsel fonksiyonellikler (sipariş yönetimi ve takibi …) AzTemel fonksiyonlarla sınırlıGelişmiş fakat sınırlı fonksiyonel alan (kısmi takip, …) Yaygın fonksiyonel alan (tam takip, problemlerin iş birliksel yönetimi, …) Karar verme fonksiyonellikleri (planlama ve optimizasyon araçları) Az, basit yerel araçlarYerel optimizasyon modülleri Gelişmiş fakat sınırlı fonksiyonel alan (kısmi optimizasyon, …) Geniş fonksiyonel kapsam (tam optimizasyon) Veri tutarlılığı (veri yönetimi, sözlükler) Tutarlılık yok (ortak bir sözlük yok) Kımi tutarlılıkTam tutarlılıkPlanlı bir süreç içinde organize edilmiş Veri yönetimi

48 47 Konu « Lojistik Operasyonlar » Seviye 1Seviye 2Seviye 3Seviye 4 Lojisitik (depo hizmetleri, nakliye) – satın alma Spot satın almaSatın alımlar yıllık sözleşmelerle yapılır Satın alımlar yıllık tasarruflarla ve 3 yıllık sözleşmelerle yapılır Satın alımlar açık kitap bazlıdır book : kazan / kazan Performans ölçüm maliyet ve kalitesi Performans değerlendirme yok Performans maliyet ve verimlilik seviyelerine göre belirlenir Performans seviyesinin çoğul kriterlere göre analizi Müşteri özelliklerine göre Performans değerlendirme Teknik yenilikler (depolama, nakliye) Az yenilik ya da yenilik yok Lojistik hizmetler tarafından itilen Spot yenilikler innovations Lojistik ve i hattında geliştirilen Spot yenilikler Tedarik Zinciri Dönem planına göre uyarlanmış yenilikler Müşteri hizmet bilgileri (takip, …) Takip yokSınırlı takip, işlemsel BS ile entegre değil Müşteri talebiyle sınırı takipler ve işlemsel BS ile entegre Müşteriye ulaştırılabilen tam takip (Tedarik zincirinde) Operasyonda paylaşılan deneyim Paylaşım yokStandart operasyonlar fakat toplu halde değil Standart operasyonlar ve toplu halde değil Yerel ihtiyaçlarla paralel Operasyonlar Operasyon optimizasyonuı Spot tabanında ex postYerel ve beklenenpaylaşıla, global fakat spotGlobal ve planlı

49 48 Konu « Kilit Performans Göstergeleri » Seviye 1Seviye 2Seviye 3Seviye 4 Performans kavramının entegrasyon seviyesi Performans referansı yokKPI operasyonel aktivitelerle sınırlı Yaygın KPIKPI biçimlendirilmiş raporlama süreçleriyle bağlantılı Lojistik performansı ölçmek için nicel göstereler Hizmet sağlayıcısının operasyon ve kaynaklar üzerine analitik maliyeti İç ve dış analitik maliyetlerStandart maliyetlerin gerçek maliyetle kıyaslanması Maliyetler ve hizmet değeri KPI’ si arasında denge Benchmarking Az benchmarkingKısmi ve belirli benchmarking tam olarak biçimlendirilmiş değil Düzenli nicel benchmarking« C » + düzenli niteliksel benchmarking Değişim analizleri Değişim yaklaşımı yokDeğişim stok maliyeti vs nakliyeDeğişim maliyetleri vs hizmetDeğişim maliyetleri vs hizmet vs yatırım Lojistik dağıtım ağının yeniden yapılandırılma kapsamı Lojistik ağın yeniden yapılandırılması yetersiz Ara birimlerle sınırlı yeniden yapılandırma : Fabrika > DC – şube > müşteri Lojistik hizmet sağlayıcılarla iş birliksel yeniden yapılandırma Tedarikçi ve müşterilerle iş birliği içinde yeniden yapılandırma Değerlendirme Lojistik performans ve değerlendirme arasında bağlantı yok Operasyonel performans ve değerlendirme arasında bağlantı var Lojisitk performans ve lojistik kadronun değerlendirilmesi arasında bağlantı var Itedarik zinciri performansının diğer fonksiyonlarla entegrasyonu

50 49 3 PL tarafından önerilen potansiyel Hizmetler Gönderim Konsolidasyonu Lojistik Bilgi Sistemleri Ürün Geri Dönüşleri Depo Yönetimi / Operasyonlar Stok Yönetimi Taşıyıcı Seçimi Sipariş karşılama Oran Müzakereleri Sipariş takibi Filo Yönetimi / Operasyonlar Ürün Toplama Müşteri Yedek parçaları Tedarikçi Seçimi Satın alma

51 50 Hizmetlerin 3 PL tarafından sınıflandırılması Fiziksel Sözleşme Lojistik Hizmetler Bağlı Sözleşmeli Taşıyıcı Bağlı Depolama Entegre Sözleşme Lojistiği Entegre Depolama ve nakliye Entegre taşıyıcı yönetimi ve nakliye Temel Hizmetler Genel taşıma Genel depolama Yönetim Sözleşmesi Lojisitk Hizmetler Trafik Yönetimi Depo Yönetimi İthalat / İhracat YönetimiFizikselHizmetler Yönetim Hizmetleri Karmaşıklık ve Özelleştirme DüşükYüksek Source: J.M. Africk and C.S. Calkins (Transportation and Distribution, 1994)

52 51 Değer Yaratma Müşterinin ürününe ek değer ( lojistik değer) sağlama kapasitesi. Yaratma Yeteneği Projeleri ve özel çözümleri hayata geçirmek için yaratıcı tasarımlar yapma yeteneği. Fonksiyonel Ekspertiz Tüm lojistik operasyonları kapsayan teknik yetenekler (SC yönetimi, nakliye planlama, talep planlama, vs.) Daha fazla hizmet önerisi. Finansal Yapılandırma Becerileri Bir müşterinin yeni işinde yer almak için finansal sorumluluk üstlenme. Stok ve varlık mülkiyeti konusunda müşteriyle riski paylaşma. Ortak risk ve ödül IT BecerileriLojistik operasyonları destekleyen bilgi teknolojileri (SW ve HW) E.g.: T&T, APS, Akış simülatörleri, etc. Dikey Ekspertiz Müşterinin bir sektör ya da pazardaki operasyonunu destekleyen teknik yetkinlikler. Müşterilerle ortak takımlar kurarak çalışabilme. Bilgi transferi. Ayrıca operasyon ve proje yönetimi kapasitelerinin kombine etme ( iç ve dış). Operasyonel Güvenilirlik Müşterinin hizmet ihtiyaçlarına cevap verme sorumluluğu. Operasyonel Esneklik Yeni müşterinin ihtiyaçlarına zamanında cevap verme. Farklı talep hacimleriyle karşılaşan operasyonel yapılar ve kadrolar konusunda yüksek esneklik. Proje uygulama hızı. Coğrafi konum Yerel yönetim ve gerekli alt yapıyla beraber tüm müşteri piyasalarında varlık göstermek.Ülke bazlı ortak bir girişimi bölgesel entegrasyon sağlayarak yönetebilme yeteneği. Maliyet etkinliğiEn az sabit maliyetle aynı operasyonu yöneterek rekabet yaratmak. Operasyonel maliyetleri, iş konsolidasyonu ve yüksek hacimler sayesinde düşürmek. Maliyet indirimi. 3 PL için Kilit Başarı Faktörleri

53 52 Pazarın Kilit Performans Göstergelerine karşı dört LSP stratejisi karşımıza çıkar Stratejik Profiller Maliyet azaltıcı Sözleşmeli LSP Lojistik Ortak Tedarik Zinciri Ortağı Neredeyiz? Nerede olmak istiyoruz? Nerede olmaya hazırız?

54 53 Stratejik Profiller: Maliyet azaltıcı Maliyet azaltıcı Temel lojistik hizmet sağlayıcılar (daha çok fiziksel operasyonlar) Ölçek ekonomisine özel ilgi Yüksek fonksiyonel ekspertiz yok Çok sektör oyuncusu

55 54 Stratejik Profiller: Sözleşmeli LSP Sözleşmeli LSP Standart lojistik hizmet sağlayıcılar (fiziksel operasyonlar ve bazı lojistik operayonlar) Karşılıklı çözüm (ölçek ekonomisi) Zayıf fonksiyonel ekspertiz Olumlu coğrafi durum Çok sektör oyuncusu

56 55 Stratejik Profiller: Lojistik Ortak Lojistik Ortak Uzun vadeli sözleşmeler Sektöre özel ölçek ekonomileri Yüksek spesifik ekspertiz Müşterinin istediği ölçüde coğrafi karşılama Müşterinin Yüksek seviyede süreç anlama kapasitesi Yüksek operasyonel güvenilirlik

57 56 Stratejik Profiller: Tedarik Zinciri Ortağı Tedarik Zinciri Ortağı Yüksek katma değerli hizmet Müşterinin iş modelinin yüksek seviyede anlama kapasitesi Bağlı çözümler Yenilik Finansal Sorumluluk Ortak girişimler Varlığı olmayan bir şirket olabilir (Örnek : 4PL)

58 57 Stratejik profiller : Sentez Fiziksel Hizmet sunumu Mantıksal Fiyatlandırma İşlem Risk Paylaşımı Sabit ve değişken Değer bazlı Kat ma değ er Düşük Yüksek Lojistik bazlı Mal Sözleşmeli Tedarik zinciri tarafından tetiklenen Sözleşmeli LSP Maliyet azaltıcı Lojistik Ortak İlişki Tedarik Zinciri Ortağı

59 58 Stratejik profil evrimi Hizmet sunumu Fiziksel Mantıksal Fiyatlandırma İşlem Risk Paylaşımı Sabit ve değişkenDeğer bazlı Kat ma değ er Düşük Yüksek İlişki Lojistik bazlı Mal Sözleşmeli Tedarik zinciri tarafından tetiklenen Sözleşmeli LSP Maliyet azaltıcı Tedarik Zinciri Ortağı Lojistik Ortak


"Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetiminde Üst Düzey Yönetim Programı (TMPLSM) Tedarik Zinciri ve Lojistik Dış Kaynak Kullanım Projeleri 2. 3PL Endüstrisindeki." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları