Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Stratejik Yönetim Düşünce okulları. Stratejik yönetimde üç paradigma Kees Van Der Heijden’e ait olan sınıflandırma şöyledir. *Rasyonalist okul *Evrimci.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Stratejik Yönetim Düşünce okulları. Stratejik yönetimde üç paradigma Kees Van Der Heijden’e ait olan sınıflandırma şöyledir. *Rasyonalist okul *Evrimci."— Sunum transkripti:

1 Stratejik Yönetim Düşünce okulları

2 Stratejik yönetimde üç paradigma Kees Van Der Heijden’e ait olan sınıflandırma şöyledir. *Rasyonalist okul *Evrimci okul *Süreç okulu

3 Mintzberg’e Göre Düşünce Okulları *Tasarım *Planlama *Konumlandırma *Girişimci *Öğrenme *Politik *Kültürel *Çevre *Bütünleştirici

4 Mintzberg bu akımların stratejik yönetimin gelişim sürecinin farklı aşamalarında ortaya çıktığını ileri sürmektedir. Bunları belirli ekoller içinde sınıflandırmak gerekirse; *Kural koyucu okullar (tasarım, planlama ve konumlandırma): strateji nasıl geliştirilir? *Tanımlayıcı okullar (girişimci, öğrenme, politik, kültürel, çevre): strateji ne yapar? *Bütünleştirme: strateji ne yapar ve nasıl geliştirilir?

5 Tasarım Stratejinin ne olduğu yerine nasıl geliştirileceği üzerine odaklanır. Öncüleri C.R. Christensen ve Keneth Andrews Strateji kavramsal bir süreçtir ve temel kavramı uyumdur. Ekonomik bir strateji firmanın nitelikleri ile çevredeki fırsatlar arasındaki uyumu sağlar. Strateji bir karar sürecidir. Her şirketin stratejisi özgündür.

6 Tasarım okulunun varsayımları Tasarım okulu strateji geliştirmeyi kontrollü ve bilinçli bir düşünce işlemi olarak alır. Sezgiler değil, bilinçli zihinsel çabalar stratejiyi doğurur. Bu bilinçli çaba stratejist olarak adlandırılan tepe yönetimin sorumluluğundadır. Strateji geliştirme modeli basit ve informeldir. Stratejiler tam olarak açıklanmamış bir tasarım süreci sonunda ortaya çıkar.

7 Tasarım okulunun eleştirisi Okulun öne sürdüğü düşünce ve modelin uygulanabilmesi için çevre durgun ve tahmin edilebilir olmalıdır. Uygulamayı strateji geliştirme sürecinden ayırarak ihmal eder. İşletme ve çevre analizlerini durgun bir yapıda ele alır. Strateji esnek olmayan, kesin bir görünüm arzeder.

8 Planlama Tasarım okuluna paralel gelişmiştir ve aynı yöntemleri benimsemiştir. Öncüsü Igor Ansoff (ilk olarak Şirket Stratejisi adlı kitabında dile getirildi) Strateji geliştirme amaçların belirlenmesiyle başlar, çevrenin ve kaynakların analiziyle devam eder ve stratejik kararın verilmesiyle sona erer. Stratejinin temelinde şirketin iyi tanımlanmış faaliyet alanı ve büyüme istikameti vardır. İşte strateji bu büyüme yönü ve karar kurallarının adıdır.

9 Igor Ansoff ve şirket stratejisi Buna göre strateji geliştirme modeli şu aşamalardan oluşur: amaçların belirlenmesi, büyüme yolu olarak strateji kavramı, stratejinin öğeleri ve büyüme vektörü, değerleme, strateji seçimi ve stratejilerin uygulanması.

10 Planlama okulunun varsayımları Strateji geliştirme kontrollü, bilinçli ve formel bir süreç olmalıdır. Bu süreç adım adım aşamalara ayrılır ve her adım için bir kontrol listesi hazırlanabilir. Strateji geliştirme sürecinin sorumluluğu üst yönetimindir. Uygulama ise planlayıcı kadrodadır. Stratejiler bütünüyle tanımlanmış bir süreçten sonra geliştirilebilir.

11 Planlama okulunun eleştirisi Planlama ve uygulamayı birbirinden ayırır. Strateji geliştirme amacıyla önerilen planlama süreci uzun ve formel bir yaklaşımla ele alınır. Planlama sürecinin ayrıntılı bir biçimde tanımlanması, her aşamanın teknikle desteklenmesi insanların da mekanik olarak yorumlandığını gösterir. Yöneticilerin dikkatini bir noktaya çektiği için diğer fırsatların görülmesini engeller. Bu nedenle stratejik yönetim için gerekli dinamizmi taşıyamaz.

12 Konumlandırma Diğer iki akımın temel varsayımlarını benimsemekle birlikte, stratejinin ne olduğu üzerinde durmuştur. Konumlandırma teknik olarak bir mamul ya da firma için onu rakiplerinden farklılaştıracak ve akılda kalacak bir imaj belirleme demektir. Öncüsü Michael Porter (1980 ve 85’te sanayide rekabetçi güçlerin nasıl şekilleneceği ve buna dayalı rekabet üstünlüklerinin nasıl oluşturulacağı üzerinde duran eserleri) Temel kavramı rekabeti etkileyen beş faktördür: alıcılar, satıcılar, pazara giriş imkanları, ikame malları özellikleri ve mevcut rekabetin düzeyi ya da yoğunluğu.

13 Michael Porter ve rekabetçi stratejiler Rekabeti belirleyen faktörler: mevcut rekabetin düzeyi, alıcılar ve alıcıların pazarlık gücü, satıcılar ve satıcıların pazarlık gücü, muhtemel rakiplerin pazara girme imkanı, ikame malların özellikleri Şirket analizi ve değer zinciri Rekabetçi stratejiler ve rekabet üstünlüğü Şirket konumlandırılması Ulusların rekabet üstünlüğü: faktör şartları, destek sanayileri, iç talep şartları, strateji-yapı ve iç rekabet

14 Konumlandırma okulunun varsayımları Bir strateji pazarda kapsamlı ve özellikle ortak ve kavranabilir bir konudur. İçerik olarak iç pazarlar ekonomik ve rekabetçidir. Strateji geliştirme süreci analitik bir seçimdir. Konumlandırma stratejileri diğer işletme stratejilerini yönlendirir ve sanayi içindeki stratejik grupların strateji türlerini tanımlamaya yardım eder. Bu süreçte analist önemli bir rol oynar. Stratejiler bu süreçten sonra ortaya çıkar ve diğer bölümler için açık hale getirilerek uygulamaya konur. Böylece örgüt yapısı bölüm stratejileri, bunları da konumlandırma stratejileri ve onları da Pazar yapısı şekillendirir.

15 Konumlandırma okulunun eleştirisi Burada süreç sınırlı bir biçimde görülebilir stratejik pozisyonların seçimine odaklanmıştır. İnsan unsurunu çok fazla dikkate almamıştır. Özellikle toplumun sosyal, kültürel politik boyutlarını ve bunların işletme üzerindeki etkilerini ihmal etmiştir. Sanayi yapısına ve ekonominin hesaplanabilir olmasına ağırlık vermiştir. Yapılan araştırmaların büyük bir bölümü pazarın cazibesinin fazla olduğu, rekabetin az olduğu ve politik yönlendirmelerin bilindiği bir ortamda geleneksel büyük işletmeleri esas almıştır. Bütünleşik pazarların parçalı hale getirilmesi ya da bunlarda meydana gelecek tıkanıklıklara yer vermemiştir.

16 Aynı grupta yani, rasyonalist okulda yer alan bu üç akımdan ilk ikisi sadece işletme ve çevresi arasındaki uyumu dikkate alırken, üçüncüsü, yani konumlandırma okulu çevrede işletmeyi etkileyebilecek faktörleri, ilişkileri ve rekabet faktörünü dikkate alır. Pazarlar ekonomik ve rekabetçidir. Diğer yandan, sınırlı da olsa stratejik pozisyonların seçimi üzerine odaklanmıştır.

17 Tanımlayıcı okullar Bu grupta yer alan akımlar öğrenme, politik ve kültürel ve çevre akımlarını kapsar. Ortak özelliği; çalışanların, grupların, güç yapısının, öğrenme sürecinin, örgüt kültürü ve çevre koşullarının strateji üzerindeki etkilerini tartışırlar. Bu gruptaki stratejileri söz konusu etkenlere bağımlı ve edilgendir.

18 Girişimcilik Stratejinin ne olduğunu tanımlar. Buna göre strateji bir yön duygusu, bütüncül bir imaj, bir bakış açısı ve liderin vizyonudur. Girişimci ise, başarı güdüsü yüksek, vizyon sahibi, bağımsız ve merkezileşmiş bir lideri ifade eder. Öncüleri; J.A. Schumpeter, A.H. Cole ve Peter Drucker

19 Peter Drucker’a göre girişimci stratejiler Hızlı ol ayakta kal Rakipleri olmadıkları yerde vur (Yaratıcı taklit ve girişimci juda) Ekolojik hücreler Değer ya da özellik yaratma stratejisi

20 Girişimcilik okulunun varsayımları ve eleştirisi Strateji örgütün geleceğinin bir vizyonu, uzun dönemli yön duygusu şeklinde liderin zihnindedir ve süreç liderin sezgilerine, tecrübelerine dayalı yarı bilinçli bir işlemdir. Dolayısıyla örgüt liderin düşünce ve uygulamalarına boyun eğer. Lider faaliyetler üzerinde geri besleme yaparak, stratejinin geliştirilmesinde olduğu gibi uygulamasında da yakın ve kişisel kontrole sahiptir. Girişimci strateji bir Pazar bölümüne yönelme şeklinde oluşur ya da tam rekabet güçlerinden korunmuş Pazar konumuna doğru hareket eder. Buna karşılık, liderin vizyonunun gerçekten ne olduğunun açık bir tanımlaması yoktur. Örgütlere en önemli tavsiyesi “vizyoner bir lider bul” şeklindedir. Ayrıca dış çevre koşulları hiç araştırılmamıştır ve liderin nasıl davranacağı üzerinde durulmamıştır. En önemlisi, bir kişinin kontrolünde olabilecek büyüklükteki işletmeler için geçerlidir.

21 Öğrenme Öğrenme planlama ve tasarım akımlarında biçimsel olarak tanımlanmış prosedürler yoluyla ya da liderin yeteneklerine dayalı strateji geliştirmeye karşılık, örgütün öğrenme davranışını öne çıkarır. Strateji geliştirme süreci yerine stratejinin içeriği üzerinde durur. Strateji örgütün konuyla ilgili yetenekleri ve ortaya koyduğu davranışlarıyla, bunları etkileyen şartları bilmekten kaynaklanır. Öncüleri; Charles Lindblom, James Brian Quinn ve Henry Mintzberg

22 Bu üç öncüden Lindblom parçalı yavaş büyüme kavramını ortaya atar. Buna göre iki farklı karar süreci vardır: Kök ve dal yöntemi. Kök yöntemi amaçların başarılması için rasyonel ve mantığa dayalı bir yaklaşımdır. Dal yöntemi ise, politika geliştirme aşamalarında sorumluluk alan yöneticilerin faaliyetlerine dayalı “ardışık mukayese” yaklaşımıdır. Buna göre politikalar mevcut faaliyetlerden ve şartlardan kaynaklanır, azar azar ve adım adım inşa edilir.

23 Quin’in mantıklı yavaş büyümecilik yaklaşımında tepe yöneticilerin giderek artan tecrübeleri ve bilgilerinin stratejik planlamayı etkilediği ileri sürülür. Quin sürecin parçalı olmadığını, merkezi bir oyuncuya ihtiyaç olduğunu ve oyuncunun süreci nihai bir stratejiye doğru yöneltebileceğini savunmaktadır. Etkili stratejiler bir dizi alt strateji geliştirme çabasıyla oluşmaktadır.

24 Mintzberg’in mevcut durum stratejisinde ise, stratejinin her zaman rasyonel hesaplamalar sonucu oluşmayacağı varsayılır. Herhangi bir formel planlama olmaksızın da strateji geliştirilir. Strateji örgütün ne planladığından çok, o anda ne yaptığı ile ilgilidir. Mintzberg’e göre niyet edilen strateji her zaman gerçekleştirilemez. Gerçekleştirilecek boyutu ihtiyatla karşılanmalı ve ona göre planlanmalıdır. Buna tasarlanmış strateji denir. Bu sırada örgütün mevcut faaliyetleri ve davranışları tarafından belirlenen bir stratejik yön de ortaya çıkar ki, buna mevcut durum (emergent) strateji denir.

25 Öğrenme okulunun varsayımları Dış çevrenin karmaşıklığı planlanmış örgütsel kontrolü imkansız kılar. Dolayısıyla strateji zamanla öğrenilen yoldan çıkar ve uygulama ile geliştirme birbirinden ayırt edilemez. Örgüt yaşamında en çok öğrenen lider olmakla birlikte tüm sistem de öğrenmektedir. Bu nedenle örgütte çok sayıda stratejist (sivil insiyatif) vardır. Öğrenme geçmişe bakarak düşünmeyi teşvik eden davranışlar sayesinde yayılarak ortaya çıkar. Liderin rolü stratejik öğrenme sürecini yönetmektir. Buna göre stratejiler ilk olarak geçmişten gelen örnekler halinde belirir ve bir süre sonra gelecek için düşünülmüş planlar halini alır. Sonunda daha geniş bir bakış açısını oluşturur.

26 Öğrenme okulunun eleştirisi Sadece faaliyetlerden öğrenmeye dayalı bir çaba amaçsız bir örgüt ortaya çıkarabilir ve net bir stratejiye ulaşamama riski taşır. Sivil insiyatiflerin birbirinden farklı amaçlarının olması örgütü farklı yönlere taşıyabilir. Dışarıdan gelen sinyaller büyük değişiklikler gerektiriyorsa, farklı gruplar farklı sinyallere önem verebilir ve merkezi bir yönlendirme olmadığında örgüt farklı bakış açıları arasında kalabilir.

27 Kültür Bu yaklaşım strateji geliştirmeyi ideolojik bir süreç olarak görür. Örgütteki baskın kültür strateji belirlemede etkili olmaktadır. Stratejilerin uygulanması ve değiştirilmesi sürecinde kültürün önemli bir etkisi vardır. Baskın kültürle çelişen stratejilerin uygulanması zor olduğu gibi, mevcut stratejinin değişmesi de aynı nedenle güçtür.

28 Peters-Waterman ve mükemmeli arayış İşin üstesinden gelebilmek için eylemden yana olmak Müşteriye yakın olmak Özerklik ve girişimcilik İnsanlar aracılığıyla verimlilik İşin içinde olmak ve değerlerle yönetmek En çok başarılan işe bağlı kalmak Yalın biçim ve az kurmay Gevşek ve sıkı yapı özelliklerinin bir arada olması

29 Kültürel okulun varsayımları ve eleştirisi Strateji geliştirme örgüt üyeleri tarafından paylaşılan inançlara dayalı toplu bir davranış sürecidir. Kültür sadece konumuna ve taktiklerine değil, örgütün her üyesinin bakış açısına etki eder ve planlanan modellere yansır. Kültür ve ideoloji stratejinin sürekliliğini desteklediği kadar, değişmemesine de etki eder. Bu nedenle örgütü durgunluğa ve stratejilerini değiştirmemeye teşvik eder.

30 Çevre Bu akımda stratejik yönetimin temel aktörü çevredir. Bu yüzden strateji geliştirme içten değil dışarıdan gelen etkiye bağlıdır. Çevre ve örgüt ilişkisinde iki dönem vardır: birincisi, dan sonra sistem yaklaşımı, ikincisi de 1970’lerden sonraki kaynak bağımlılığı, nüfus ekolojisi ve kurumsallık yaklaşımlarıdır. Bu iki dönemin stratejik yönetime etkisi farklıdır. Birinci dönem nispeten dengeli çevre koşullarını ve bu koşullara adaptasyonu esas alırken; ikinci dönem daha karmaşık ve baskın etkileri olan çevreyi esas alır. Dolayısıyla ikinci gruptaki yaklaşımlarda strateji örgütten çok çevrenin seçimidir.

31 Tartışma: Geleneksel yönetim düşüncesinin evrimi ile, stratejik yönetimin doğuşu ve evrimi arasındaki ilişki Çevre koşullarının değişimi ile akademisyenlerin ve uygulayıcıların bu koşullara karşı yeni kavram ve teknikler üretme çabası arasındaki ilişki

32 Tartışma: Çevre ve örgüt arasındaki girift ilişki: kim kimin çevresi. Rasyonel olmanın sınırları

33 Kaynak bağımlılığı Örgütün faaliyetleri çevre tarafından güçlü bir biçimde sınırlandırılır. Buna göre örgüt ihtiyaç duyduğu kaynaklar nedeniyle çevreden etkilenir. Bu analizde hassas nokta, kritik ya da kıt kaynaklardır. Bu kaynaklar eksik olduğunda örgütün fonksiyonlarını yerine getirmesi imkansız olur. Bu nedenle kıt kaynaklara bağımlılığı azaltacak stratejiler geliştirilmelidir: kaynak sağlayıcıları çoğaltmak, satıcılarla ortak yatırımlar yapmak, bu örgütlerin yöneticileriyle sıkı ilişkiler kurmak, tedarikçi firmaların yönetimine girmek gibi. Hükümet kurumlarına bağımlılığı azaltmak için; hukukçular ve siyasetçiler yoluyla lobi yapmak; rekabete bağımlılığı azaltmak için bütün pazarlama tekniklerini kullanarak tüketiciyi etkilemek; insana ve bilgiye bağımlılığı azalmak için de şirkette çalışmayı cazip hale getirmek, oda ve birliklerin yönetimine girmek, yeni bir üretime girmek ya da piyasadan çıkmak gibi.

34 Nüfus ekolojisi ya da doğal ayıklanma Biyolojideki doğal seçim teorisine benzer şekilde bir örgütü çoğalma-seçilme-süreklilik modeliyle açıklar. Nüfus örgüt grubu ya da belirli bir Pazar hücresindeki örgütler toplamıdır. Çevreyi bir bütün olarak almaz; ekolojik hücre olarak adlandırılan özel boşluklar üzerinde durur. Bu boşluklar bir kaynak havuzudur ve sınırlı bir taşıma kapasitesine sahiptir. Farklı kaynaklara sahip örgütler farklı hücrelerde yer alır. Bir örgütün doğumu ve çoğalması üç yöntemle olur: 1. Bir grup içinde yenilikçi bir girişimle doğan örgütün ilk adımı kendi grubuna uyum sağlamasıdır. Böylece nüfus çoğalır. 2. Kendi grubuna göre şekillenen örgüt yaşadığı çevrede rekabete dayalı bir seçim süreciyle karşılaşır. Seçim çevre tarafından gerçekleştirilir ve kendi ihtiyaçlarını en iyi karşılayan örgüt seçilir. 3. örgütlerin ölüm nedeni ise atalete düşmesi ve çıktıları üzerindeki kontrolünü kaybetmesidir. Böylece başarısız olanlar kapanır, parçalanır ya da pazarı terk eder.

35 Kurumsal çevre Buna göre çevre firmalara yönelik olarak iki şekilde talep yaratır: 1. ekonomik ve teknik talepler, 2. sosyal ve kültürel talepler. Örgüt dışındaki bazı kanunlar ya d akurumlar örgütün bazı faaliyetlerinin tekrarlanmasını ister. (politik ve hukuki etkiler). Örgütler bazen bir takım değer ve inanç modellerine uymak zorunda kalır (kültürel-normatif etkiler). Bazen de başka bir kuruma benzemek ister (taklitçi etkiler).

36 Çevre okulunun varsayımları Çevre bir tamım soyut güçler yoluyla örgütlere, ekolojik bir hücre içinde strateji seçmesi için baskı yapar. Örgüt içinde ne gerçek bir stratejist, ne bir strateji geliştirme süreci, ne de bir liderlik vardır. Stratejiler, kendilerini besleyen kaynaklara sahip bir hücre içindeki konumlardır. Bu Pazar hücresinin desteği, örgütü besleyen kaynaklar bitene kadar devam eder.

37 Çevre okulunun eleştirisi Stratejik yönetim düşüncesine en önemli katkısı liderlik ve örgüt yanında çevreyi de bir aktör olarak almasıdır. Kaynak bağımlılığı ve nüfus ekolojisi çevrenin tek belirleyici aktör olduğunu savunur. Ancak, nüfus ekolojisi yaşayabilirliği uyum kavramıyla açıklarken, uyum kavramını yaşayabilirlikle açıklayamamaktadır. Ayrıca, nüfustaki çoğalmaların nereden kaynaklandığı sorusu cevapsız kalmaktadır. Çünkü örgütlerin doğuş ve çoğalma nedenleri girişimcilere ve yenilikçilere dayanırken, teori bu faktörlere yer vermez. Kurumsal çevre teorisi ise, örgütlerin neye benzemesi ve nasıl davranması gerektiğini açıklarken, örgütlerin çevreden aldıkları kaynakların devamı için sosyal meşruiyete sahip olmalarını ileri sürmüştür.

38 Bütünleştirme okulu Stratejiyi bütünsel olarak örgütle bütünleştiren bir yaklaşım sunar. Dolayısıyla diğer yaklaşımları ortak bir bakış açısıyla bir araya getirir.

39 Bu okuldaki temel araştırmalar Alfred Chandler’ın strateji ve yapı görüşü: buna göre örgütler büyüdükçe yapılarında derece değil tür değişikliği görülür. Örgütlerin dört büyüme aşaması vardır: 1. kaynak biriktirme ve tek mamul/pazarda büyüme, 2. kaynakların kullanımını verimlileştirme(dikey bütünleşme), 3. çeşitlendirme yaparak büyüme ve 4. kaynak kullanımını tekrar rasyonelleştirme(çok bölümlü örgüt yapıları).

40 Larry Greiner ve örgütün hayat eğrisindeki gelişme aşamaları Greiner hayat eğrisinde beş aşama ve beş boyut tanımlar: yaş, büyüklük, evrim aşaması, devrim aşaması ve sanayinin büyüme oranı. Bu boyutlara göre örgütler şu aşamalardan geçer: girişimci aşama, ortak istikamet aşaması, yetkilendirme aşaması, yapılaşma aşaması ve işbirliği aşaması. Her aşamada devrimsel gelişme yaratacak beş kriz ortaya çıkar: liderlik krizi, özerklik krizi, kontrol krizi, bürokrasi krizi, yenilik yapma krizi.

41 Mintzberg’in örgütlerde koordinasyon mekanizmaları Mintzberg örgüt yapısını “görevlerin çalışanlar arasında bölündüğü ve sonra aralarında koordinasyonun sağlandığı bir bütün” olarak tanımlar. Temel örgüt parçaları altı grupta toplanır: üreticiler, stratejik tepe, orta kademe, teknik yapı, destek kadro, ideoloji. Her örgütlenmiş insan eylemindeki zıtlıkları giderecek koordinasyon mekanizmaları da şunlardır: karşılıklı düzeltme, doğrudan denetim, iş süreçlerinin standartlaştırılması, çıktıların standartlaştırılması, yeteneklerin ve becerilerin standartlaştırılması ve normların standartlaştırılması.

42 Bütünleştirme okulunun varsayımları ve eleştirisi Örgütsel davranış zaman ve çevre, örgüt, lider, kültür, yapı, amaçlar, çalışanlar, öğrenme, politika, güç gibi kümelenmiş boyutların yer aldığı en iyi konfigürasyon şartlarında tanımlanır. Strateji geliştirme belirli bir zaman diliminde, belirli bir çevreyle uyumlu bir şekil ve tür olarak ardışık bölümlerden oluşan bir süreçtir. Buna göre strateji geliştirme resmi planlamanın, sezgiye dayalı vizyonun, analiz ve tasarımın, bireysel ve örgütsel öğrenmenin, politik süreçlerin, liderin, örgüt kültürünün veya çevrenin, planların, taktiklerin, konumların ve bakış açılarının bir sonucu olarak gelişebilir. Her strateji kendi dönemine ve belirleyen koşullara uygun olarak gelişir. Belirli faktörlerin kümelenmesiyle oluşan bu dönemlerde stratejiler birbirini izleyerek gelişir.

43 Bütünleştirme okulunun eleştirisi Bu okulun bir bütünlük içinde içeriğini tanımlamak güçtür. Yaklaşımları ayrı ayrı değerlendirmek daha doğru olur.


"Stratejik Yönetim Düşünce okulları. Stratejik yönetimde üç paradigma Kees Van Der Heijden’e ait olan sınıflandırma şöyledir. *Rasyonalist okul *Evrimci." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları