Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

İŞLETMENİN TANIMI İşletme mal ve hizmetlerin elde edildiği bir ekonomik merkezdir. İşletmenin çok farklı tanımları bulunmaktadır. En kısa tanımıyla işletme.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "İŞLETMENİN TANIMI İşletme mal ve hizmetlerin elde edildiği bir ekonomik merkezdir. İşletmenin çok farklı tanımları bulunmaktadır. En kısa tanımıyla işletme."— Sunum transkripti:

1 İŞLETMENİN TANIMI İşletme mal ve hizmetlerin elde edildiği bir ekonomik merkezdir. İşletmenin çok farklı tanımları bulunmaktadır. En kısa tanımıyla işletme iktisadi mal ve/veya hizmet üretmek ve satmak amacıyla faaliyette bulunan ekonomik birimlerdir

2 İŞLETMENİN FONKSİYONLARI Tedarik Üretim Pazarlama Finansman Muhasebe Yönetim İnsan Kaynakları Yönetimi Halkla İlişkiler AR+GE, ÜR+GE

3 TEDARİK İşletmenin üretimde bulunabilmesi için ihtiyaç duyduğu üretim faktörlerinin temin edilmesi ve hazır halde bulundurulmasıdır. Tedarik kapsamına; sermaye, işgücü, hammadde, yardımcı madde ve işletme malzemesi girmektedir. Bu fonksiyon işletmenin verimliliği üzerinde önemli bir role sahiptir. Bu nedenle tedarik sürecinde beş açıdan uygunluğa dikkat edilmesi gerekmektedir.

4 TEDARİK 1. Miktar Yönünden Uygunluk: Sermaye, işgücü, hammadde, yardımcı madde ve işletme malzemesinin tedarikinde en uygun miktar; tedarik maliyetlerini en aza indiren stok düzeyleridir. Tedarik miktarının ihtiyacın üstünde gerçekleşmesi durumunda işletme büyük bir mali yükün altına girecektir. Tedarik miktarının ihtiyacın altında gerçekleşmesi durumunda da üretimin aksaması gibi sorunlar ortaya çıkabilir.

5 TEDARİK 2. Kalite Yönünden Uygunluk: Tedarik edilen sermaye, işgücü, hammadde, yardımcı madde ve işletme malzemesinin kalitesi ile üretilen mamul ya da hizmetin kalite düzeyi arasında doğrusal bir ilişki bulunmaktadır. O nedenle üretimde belirli bir kalite düzeyini yakalamak için tedarik aşamasında kalite yönünden uygunluk önem taşımaktadır.

6 TEDARİK 3. Zaman Yönünden Uygunluk: Zamanından önce tedarik edilen girdiler işletme sermayesinin atıl stoklara bağlanması sonucunu doğurur ve dolaysıyla maliyetler artar. Tedarikteki gecikme ise üretimin aksamasına yol açar

7 TEDARİK 4. Kaynak Yönünden Uygunluk: Kaynak yönünden uygunluk girdilerin uygun (güvenilir) satıcılardan alınmasını ifade etmektedir. Girdilerin tek bir tedarikçiden mi yoksa değişik kaynaklardan mı sağlanacağı hususu da kaynak yönünden uygunlukla ilgilidir.

8 TEDARİK 5. Fiyat Yönünden Uygunluk: Fiyat yönünden uygunluk konusunda önemli olan nokta; fiyat yönünden uygunluğun her zaman en düşük fiyatı ifade etmediğinin bilinmesidir.

9 ÜRETİM Üretimin temel amacı bir mamul veya hizmet yaratmaktır.Bunun gerçekleşmesi için,üretim faktörleri adı verilen unsurların belirli şartlar ve yöntemlerle bir araya getirilmesi gerekir. Bir Mamulün Üretilmesi için; Gerekli hammadde ve yarı mamullerin çeşitli kaynaklardan uygun fiyatla ve istenilen zamanda sağlanması,

10 ÜRETİM Her parçanın değişik spesifikasyonlara göre işlenmesi, İşlenen parçaların istenilen yerlerde ve yeterli miktarlarda hazır bulundurulması ve hepsinden önemlisi, Bütün faaliyetlerin eldeki insan gücü ve makinelerden en iyi şekilde yararlanmak suretiyle son derece sınırlı süreler içinde gerçekleştirilmesi gerekir.

11 PAZARLAMA Pazarlama, temelde insanların ihtiyaç ve isteklerini karşılamaya yönelik bir mübadele (değişim) işlemidir. İki veya daha fazla taraftan her biri kendi ihtiyacını karşılamak amacıyla diğer tarafa değerli bir şeyleri (mal, hizmet veya fikir) verip: değerli başka şeyleri (para, alacak, kredi vb.) elde etmektir.

12 PAZARLAMA Mübadele işlemi tamamen gönüllü olarak ve ilgili tarafların birbirleriyle iletişim kurması ile gerçekleşmekte; ayrıca bu işleme katılan her tarafın birtakım değerleri başka değerlere değiş-tokuş etmekten fayda sağladığına inanması gerekmektedir.

13 PAZARLAMANIN KONUSU VE KAPSAMI Hedef pazara yönelik olarak planlanıp uygulanan pazarlama çalışmaları, her biri ayrı bir değişken grubundan oluşan şu dört temel değişken etrafında oluşturulur ve yürütülür: 1. Mamul ve/veya hizmet 2. Fiyatlandırma 3. Tutundurma 4. Dağıtım.

14 MUHASEBE Parayla ifade edilen (finansal) her türlü işlem ve olay muhasebenin konusunu oluşturur. Diğer bir ifadeyle işletmede “ekonomik değer yaratan hareketler” muhasebenin konusunu oluşturmaktadır. İşletme yönetimin alacağı kararlar için bilgi üreten muhasebenin İşlevleri; Kaydetme, Sınıflandırma, Özetleme ve Raporlamadan oluşmaktadır.

15 FİNANSMAN Finans, işletmenin gereksinim duyduğu fonların en uygun koşullarda ele geçirilmesi ve ele geçirilen fonların en etkin kullanımını sağlamaktır. Finansmanın kapsamına giren konular; Finansal Analiz, Finansal Planlama ve Denetim, Fonların Sağlanması, Fonların Yatırımı ve Özel Finansal Sorunların Çözümüdür.

16 AR-GE VE YENİLİK Ar-ge; İnsan, kültür ve toplumun bilgisinden oluşan bilgi dağarcının arttırılması ve bu dağarcığın yeni uygulamalar tasarlamak üzere kullanılması için sistematik bir temelde yürütülen yaratıcı çalışmalardır. Yenilik ise, işletme içi uygulamalarda, işyeri organizasyonunda veya dış ilişkilerde yeni veya önemli derecede iyileştirilmiş bir ürün (mal veya hizmet), veya süreç, yeni bir pazarlama yöntemi ya da yeni bir organizasyonel yöntemin gerçekleştirilmesidir.

17 AR-GE VE YENİLİK Dört tür yenilik ayrımı yapılmaktadır: 1.Ürün yenilikleri, 2.Süreç yenilikleri, 3.Pazarlama yenilikleri ve 4.Organizasyonel yenilikler. Ar-Ge parayı bilgiye döndüren, Yenilik ise bilgiyi paraya döndüren süreçtir.

18 HALKLA İLİŞKİLER Halkla İlişkiler bir organizasyon ile onun hedef kitleleri arasında karşılıklı iletişim, anlaşım ve kabul köprüsü kurmaya çalışan bir yönetim fonksiyonudur. Tanımdaki kavramlardan organizasyon; Kamu kuruluşları (kurum) Ticari işletmeler, şirketler ve Sivil toplum kuruluşlarını (Vakıf, dernek vb.) içermektedir.

19 HALKLA İLİŞKİLER Hedef kitle,Kurum veya işletmeyi ilgilendiren, onun başarısında etkili olabilen özel/ tüzel kişileri ifade ederken; İletişim, bilgi, düşünce veya duyguların çeşitli araçlarla ve anlaşılması amacıyla başkalarına aktarılmasıdır

20 İŞLETMENİN AMAÇLARI İşletmenin Genel Amaçları 1. Kar etmek 2. Varlığını Sürdürmek 3.Büyümek 4. Sosyal Sorumluluklarını Yerine Getirmek

21 İŞLETMENİN AMAÇLARI İşletmenin Özel Amaçları 1. Müşterilere kaliteli mal ve/veya hizmet sunmak 2. İşgörenlere adil ücret vermek 3. Çalışma koşullarını geliştirmek ve iyileştirmek 4. İşgörenleri eğitmek, geliştirmek ve onlara kariyer imkanı sunmak

22 İŞLETMELERDE BAŞARI ÖLÇÜTLERİ İşletmelerde başarı ölçütleri; onların genel ve özel amaçlarına ne derecede ulaştıklarının göstergeleridirler. Bunların başlıcaları etkililik, verimlilik ve karlılıktır. ETKİLİLİK Etkililik, her ne şekilde olursa olsun sonuca yani onların genel ve özel amaçlara ulaşmaktır. Örneğin; masaya konan bir sineği sineklikle

23 İŞLETMELERDE BAŞARI ÖLÇÜTLERİ öldürdüğümüzde de balyozla öldürdüğümüzde de veya ilaçla öldürdüğümüzde de “etkili olmuş” oluruz. Ya da 5 TL maliyeti olan ürünü 10 TL’ye satmak da etkililiktir; 15 TL’ye satmak da etkililiktir. Çünkü her ikisinde de işletme kar etmektedir ve birinde 5; diğerinde 10 TL kar etmiş olmanın yani kar oranının yada miktarının etkililiğin tanımı açısından önemi bulunmamaktadır.

24 İŞLETMELERDE BAŞARI ÖLÇÜTLERİ VERİMLİLİK Çıktıların girdilere oranıdır. Diğer bir ifade ile verimlilik; daha az maliyet ile daha fazla ürün ya da üretim anlamına gelir. Örneğin masaya konan bir sineği sineklikle öldürdüğümüzde balyozla öldürdüğümüze oranla daha “verimli olmuş” oluruz. Çünkü masaya konan bir sineği sineklikle öldürmenin maliyeti daha düşüktür.

25 İŞLETMELERDE BAŞARI ÖLÇÜTLERİ Meyve suyu üretimi gerçekleştiren bir işletmede 1000 gr meyveden 800 gr meyve suyu elde edildiğinde verimlilik; 800/1000: % 80’dir. Makinelerdeki iyileştirmelerden sonra 1000 gr meyveden 900 gr meyve suyu elde edildiğinde ise verimlilik; 900/1000: % 90’dır.

26 İŞLETMELERDE BAŞARI ÖLÇÜTLERİ KARLILIK Toplam net karın, kullanılan girdiye oranıdır. Dolaysıyla kar ile karlılık kavramları birbirinden farklıdır. Örneğin 5TL’ye mal edilen bir ürünü 10 TL’ye sattığımızda karımız 5 TL; karlılığımız ise 5/5:1’dir. Buna karşılık 10TL’ye mal edilen bir ürünü 15 TL’ye sattığımızda karımız yine 5 TL; karlılığımız ise 5/10: 0.50’dir

27 GİRİŞİMCİLİK KAVRAMI Diğer benzer kavramlarında olduğu gibi girişimci ve girişimcilik kavramları ile ilgili olarak da bir çok tanım bulunmaktadır. Risk boyutuna vurgu yapan bir tanımda girişimci için; kar elde etmek amacıyla işi organize eden ve işin riskini üstlenen kişi ifadesi kullanılmaktadır.

28 GİRİŞİMCİLİK KAVRAMI Yenilik boyutunu ön plana çıkaran Bir tanımda da girişimci için; yeni mal ve/veya hizmet üreterek, yeni süreçler geliştirerek, yeni pazarlar bularak ve yeni bir organizasyon yapısı geliştirerek işletme açısından yeni kombinasyonlar yaratan kişi ifadesi kullanılmaktadır. Girişimcilik ile ilgi başka tanımlarda bulunmaktadır. Bu tanımların hepsinde girişimciliğin aşağıda sıralanan farklı özelliklerine vurgu yapılmaktadır.

29 GİRİŞİMCİLİK ÖZELLİKLERİ Girişimcilik ile ilgili tanımların çok sayıda olması bu tanımlardan ziyade girişimcilik özelliklerinin bilinmesini ön plana çıkarmaktadır. Girişimciliği işletmecilikten ayıran özelliklerin başlıcaları şunlardır: - Belirsizlikle yaşama becerisi - Makul ancak mümkün olduğunca yüksek düzeyde risk alma - Hayal kurma -Fırsatları yakalama

30 GİRİŞİMCİNİN İŞ FİKİRLERİ İyi bir iş fikri; İnsanların satın almak isteyecekleri ürün veya hizmeti ve işletmenin sahibi olarak işletmenin sunabileceği ürün veya hizmeti kapsamalıdır. Potansiyel bir iş fikri üretirken aşağıdaki iki hususa dikkat edilmesi gerekmektedir.

31 POTANSİYEL İŞ FİKİRLERİ ÜRETMEK 1. İş fikirleri değerlendirilirken iyimser olmak gerekmektedir: Başlangıçta ümitsiz görünen fikirler en çok para kazandıran fikirler haline gelebilir. Örneğin, Tarzan kılığına girip bir partide bir kişiye “Doğum günün kutlu olsun!” diye seslenmek saçma gelebilir, ancak insanlar bu tip hizmet sunarak başarılı işletmeler kurmuşlardır.

32 POTANSİYEL İŞ FİKİRLERİ ÜRETMEK 2. İyi bir iş fikri heyecan verici olmak zorunda değildir Kuaför işletmesi kurmak kesinlikle heyecan verici değildir. Ancak Pazar talebinin olması ve etrafta başka kuaförün bulunmaması halinde bu iş fikrinin potansiyeli vardır.

33 İŞ FİKRİ ÜRETME KONUSUNA YAKLAŞIMLAR 1. Belirlenmiş bir sorunu çözmek: Engelli kişiler yaşamlarını kendi başlarına sürdürmede sorunlarla karşılaşmaktadırlar. Elektrikli tekerlekli sandalyeler ve özel tasarım musluklar gibi malzemeler ve evde bakım hizmeti vermek engellilerin karşılaştığı sorunların çözümünde yardımcı olurlar.

34 İŞ FİKRİ ÜRETME KONUSUNA YAKLAŞIMLAR 2. İnsanların henüz fark etmediği bir sorunu tespit etmek: 24 saat para çekme olanağı veren ilk ATM ler toplum talep ettiği için kurulmamıştır. İlk olarak bu makinaları kuran söz konusu banka, müşterilerine mesai saatleri dışında bankadan para çekme sorunları olduğunu reklamlarla iletmiştir. Ancak bunun ardından müşteriler kendileri için bir sorun olduğunun farkına varmışlardır.

35 İŞ FİKRİ ÜRETME KONUSUNA YAKLAŞIMLAR 3.Trend veya moda ile ilişkilendirmek: Çevre konusunda günümüzde ortaya çıkan kaygılar çevre dostu ve geri dönüşümlü ürünler için bir Pazar yaratmıştır. 4. Ortak bir ürünle potansiyel bir müşteri grubunu yakalamak: Örneğin bisikletçiler, köpek sahipleri, obezler vb..

36 İŞ FİKRİ ÜRETME KONUSUNA YAKLAŞIMLAR 5.Varolan bir ürün veya hizmeti tamamlamak: Örneğin dondurucular/mikrodalgafırınlar/bulaşık makinasından etkilenmeyentabaklar,tencere, çatal bıçak takımları. 6.Gerekli veya zorunlu bir faaliyeti seçmek: Bir hasteneye muayene olmak için gelen hastalar ve hasta ziyaretçileri genellikle beklemek zorundadırlar. Bu nedenle yakınlarda bir kafe açmak

37 İŞ FİKRİ ÜRETME KONUSUNA YAKLAŞIMLAR 7. Faydalı bir ürünü alıp dekore etmek: Spor kıyafetleri geçmişte tamamen işlevseldi. Şimdi NIKE markalı eşofmanlar giymek modayı takip etmenin göstergesidir. 8. İki veya daha fazla ürün veya hizmeti birleştirmek: Örneğin çekyatlar, kadın ve erkeklere birlikte hizmet veren berberler, petrol istasyonlarında açılan marketler.

38 İŞ FİKRİ ÜRETME KONUSUNA YAKLAŞIMLAR 9. Eski bir fikri yeni bir şekilde sunmak: Farklı çeşitlerden bir karışım oluşturmak şekerleme mağazalarında verilen bir hizmetti. Mağaza sahibi seçilen çeşitten biraz alır ve tartardı. Bu küçük mağazaların ortadan kalkması ve süpermarketlerin yaygınlaşması bu tür şekerlemenin ancak önceden karışık olarak paketlenmesi halinde bulunabilmesine yol açtı. Ancak son bir kaç yıldır mağazalar, sinemalar ve turistik yerler bu fikri tekrar canlandırdılar. Müşteriler karışımlarını kendileri hazırlayabilmektedirler.

39 YÖNETİMİN TANIMI Yönetim kısaca; “Sanatların en eskisi, bilimlerin en yenisi veya Başkaları vasıtasıyla amaca ulaşmak ya da Başkalarına iş gördürmek” şeklinde tanımlanmaktadır. Daha geniş anlamıyla yönetim; önceden belirlenmiş amaçlara ulaşabilmek için insan kaynağının planlaması, örgütlenmesi, koordinasyonu, harekete geçirilmesi ve kontrol edilmesidir.

40 YÖNETİMİN ÖZELLİKLERİ 1.Yönetim bir veya birden fazla amacı gerçekleştirmeye yöneliktir. 2. Yönetim beşeri bir faaliyettir. 3. Yönetim sosyal ve grupsal bir süreçtir. Yani yönetimin olması için bir yönetici, en azından bir yönetilen insanın olması gerekir.

41 SÜRECİ İŞLETEN GRUPLAR AÇISINDAN YÖNETİM TÜRLERİ Organizasyonlarda temel karar organlarının ve hiyerarşik yapının önemli bir kısmı oluşturanlar açısından üç tür yönetim söz konusudur: Ailesel (patrimonial) yönetim Siyasal yönetim Profesyonel yönetim

42 AİLESEL (PATRİMONİAL) YÖNETİM İşletme sahipliğinin, temel karar organlarının ve hiyerarşik yapının önemli bir kısmının belli bir ailenin üyelerinden oluştuğu yönetim türüdür.

43 SİYASAL YÖNETİM İşletme sahipliğinin, temel karar organlarının ve önemli yönetim kademelerinin belirli siyasal eğilim ve ilişkilere sahip kişiler tarafından doldurulması durumunda oluşan yönetim türüdür.

44 PROFESYONEL YÖNETİM Temel kararların ve hiyerarşik yapıdaki diğer bütün kademelerin belirli bir aileye veya siyasal eğilime bağlılıktan çok uzmanlık ve yetenek esasına göre seçilen kişiler tarafından doldurulması halindeki yönetim türüdür.

45 YÖNETİMİN FONKSİYONLARI Planlamak Organize etmek Uygulamak Koordine etmek Kontrol etmek

46 PLANLAMA Planlama karar verme süreci ile çok yakın ilişkisi olan bir yönetim fonksiyonudur. Bu nedenle öncelikle karar kavramının tanımına bakıldığında; “bugünden geleceğe ilişkin bazı tercihlerin yapılmasının” kararı ifade ettiği anlaşılmaktadır. Plan da, herhangi bir konudaki kararların toplamıdır.

47 PLANLAMANIN YÖNETİCİ AÇISINDAN ÖNEMİ Yöneticinin en önemli özelliği “karar vermedir”. Özellikle işletmenin tepe yöneticisi faaliyetlerle ilgili olarak vereceği kararlarla işletmesinin “senaryosunu” yani “yol haritasını” belirlemiş olacaktır. Bu konuda verilecek kararların toplamı “planı” oluşturmaktadır.

48 PLAN VE PLANLAMA Plans are nothing Planning is everything Plan bugünden gelecekte nereye ve nasıl ulaşılmak istendiğinin, nelerin gerçekleştirilmek istendiğinin kararlaştırılmasıdır. Planlama ise planı ortaya çıkarmak için sarf edilen gayretleri yani bir süreci ifade eder. Dolaysıyla plan bir sonuçtur; planlama bir süreçtir. Planlama sadece belirli teknikleri ve metotları kullanmaktan çok farklı bir şeydir. Yani bir çeşit “düşünce ve yaşam tarzıdır”.

49 PLANLAMANIN ÖZELLİKLERİ Planlamanın üç temel özelliği bulunmaktadır: 1.Belirsizlik içerir 2. Tahmin faaliyeti ile ilişkilidir. 3. Alternatifler arasından seçim yapmak ile ilgilidir.

50 PLANLAMANIN BELİRSİZLİK İÇERMESİ Planlamanın gelecekle ilgili olması onu belirsizlikle ilişkili hale getirmektedir. Gelecekteki şartların ne olacağının bilinmemesi planlamayı bir nevi “geleceği tahmin” işi galine getirmektedir. Bazılarına göre bu durum, planlamanın bir anlamda “falcılık” olarak algılanması sonucunu doğurmaktadır. Planların “gerçekleşme ihtimali

51 PLANLAMANIN BELİRSİZLİK İÇERMESİ kadar gerçekleşmeme ihtimalinin de bulunduğunun” kabullenilmesi halinde kişiler daha hazırlıklı olabilirler. Bu sonuca hazır olmak bireyi strese girmekten kurtarabilir. Aksi halde birey strese girebilir ve bunun sonucunda da “acil” olanı “önemli” olana tercih etme hatasına düşebilir.

52 PLANLAMA TAHMİN İLE İLGİLİDİR Planlama ile tahmin çok yakından ilgili olmakla bir aynı şey değillerdir. Planlama, tahminlerin gelişme yönü ve ihtimalleri karşısında “ne yapılacak” sorusuna cevap vermekle ilgilidir. Planlama yapan yönetici için tahminler bir ihtiyaçtır. Bu nedenle planlamanın çeşitli aşamalarında kullanılan bir çok tahmin yönteminden söz edilebilir.

53 BAŞLICA TAHMİN YÖNTEMLERİ Sezgiler GANNT Şemaları Başabaş Analizleri Korelasyon Analizi Zaman Serileri Analizi CPM PERT Delphi Tekniği

54 ORGANİZASYON(ÖRGÜTLEME) Yönetim ve Organizasyon kelimeleri arasında çok yakın bir ilişki bulunması nedeniyle bu iki kavram daima birlikte kullanılmıştır. Bunun en önemli nedeni yönetim işinin birden fazla kişinin beraber çalışması esasına dayanması ve işbirliği yaparak ortak bir çalışma ile amaçlara ulaşmayı hedeflemesidir. Bu nedenle yöneticilik, belli bir organizasyon yapısı içinde gerçekleştirilen bir faaliyettir.

55 ORGANİZASYON(ÖRGÜTLEME) Bu anlamda organizasyon; “yöneticinin kendisine verilen amaçları gerçekleştirdiği ve her türlü bilgi, beceri, yetenek ve kişilik özellikleri ile kendini gösterebileceği bir çeşit oyun alanıdır”

56 ORGANİZASYONUN (ÖRGÜTLEMENİN)TANIMI Bu anlamda organizasyon; bir düzeni veya düzenlemeyi ifade eder. Diğer bir ifade ile organizasyon; “tarif geliştirme ile ilgili bilinçli bir süreçtir” Aynı zamanda Organizasyon ya da organize etmek (örgütleme); bir tasarım işlemidir.

57 ORGANİZASYON ÖRNEĞİ Örneğin bir orkestra oluşturulurken keman, piyano, vurgulu sazlar gibi enstrümanlardan hangilerinin yer alacağının belirlenmesi ve bunları çalacak müzisyenlerin tespiti bir organizasyon yani bir tasarım sürecidir. Organizasyon sürecinde tasarımı yapılan düzenlemeler 3 başlık altında toplanmaktadır. Bunlar; “İş ile iş”, “İş ile insan” ve “İnsan ile insan” tasarımıdır.

58 İŞ İLE İŞ ARASINDAKİ DÜZENLEME Bu düzenleme; organizasyonu amacına ulaştıracak işlerin belirlenmesi, her bir işin kapsamına giren görevlerin tanımlanması ve bunların birbiri ile ilişkilendirilmesini ifade etmektedir. İlişkilendirmeden kastedilen iş akış şemasının oluşturulmasıdır. İş ile iş arasındaki düzenlemede en önemli husus bu süreçlerin yazılı hale dökülmesidir.

59 İŞ İLE İNSAN ARASINDAKİ DÜZENLEME Bu düzenleme tanımlanmış olan işlerin gerektirdiği bilgi, yetenek ve beceriye sahip olan kimselerin seçilmesi işlerle uyumlarının sağlanmasını ifade eder. Burada önemli hususlardan birisi iş gerekleri formunun oluşturulmasıdır. Yani her bir işi yapacak elemanda aranacak hususlar yazılı olarak standart hale getirilmelidir.

60 İŞ İLE İNSAN ARASINDAKİ DÜZENLEME Böylece çalışanlar niteliklerine uygun işlerde istihdam edilmiş olurlar. Halk diliyle bu düzenlemeyi; “atın önüne ot; itin önüne et koymak” şeklinde ifade etmek mümkündür.

61 İNSAN İLE İNSAN ARASINDAKİ DÜZENLEME Bu düzenleme ise, çalışanların iş ortamında birbirleri ile olan ilişkileri ve bunları kapsayan davranış süreçlerini ifade eder. Doğal olarak tüm özellikler itibariyle birbiriyle uyumlu insanların bulunması “eşyanın doğasına” aykırıdır. İnsan ile insan arasındaki düzenlemede mevcut koşullar altında en idealini bulabilmek önemlidir.

62 ORGANİZASYONDA STATİK YAPI Organizasyonda amaç, strateji, işler ve özellikleri, faaliyetler departmanlar, kurum kültürü değer yargıları ve kurallar gibi faktörlerin birbirleri ile ilişkilendirilerek tasarlanması ve “organizasyon el kitabında” tanımlanması sonucu “statik” bir yapı oluşur. Bu yapı organizasyonun “teknik” yönünü oluşturmaktadır.

63 ORGANİZASYONDA DİNAMİK YAPI Organizasyon el kitabı organizasyon şeması ile birlikte, olması arzu edilen bir yapıyı gösterir. Bu yapı içindeki pozisyonlara gerekli atamalarla insanlar yerleştirilip çalışmaya başladıktan sonra “dinamik” bir nitelik kazanacaktır. Statik yapının bu şekilde canlılık kazanması ile organizasyonun “sosyal” yönü oluşur.

64 ORGANİZASYON (ÖRGÜTLEME) TÜRLERİ 1.Klasik organizasyon (örgütleme) 2.Proje tipi organizasyon (örgütleme) 3.Matrix organizasyon (örgütleme) 4.Şebeke organizasyon (örgütleme) 5. Yığışım organizasyon (örgütleme) 6. Sanal organizasyon (örgütleme)

65 KLASİK ORGANİZASYON (ÖRGÜTLEME) Klasik organizasyon birkaç şekilde gerçekleşmektedir. 1.Fonksiyonel esasa dayanan organizasyon: Bu yapıda birinci kademede üretim, muhasebe, pazarlama gibi fonksiyonlar yer almaktadır. 2.Mal/Hizmet esasına dayanan organizasyon: Özellikle birkaç çeşit ve birbirinden farklı mallar üreten büyük işletmelerde organizasyon yapısı oluşturulurken birinci kademede bu mallar yer almaktadır. 3.Coğrafik esasa dayanan organizasyon: Coğrafik açıdan çok geniş ve değişik alanlara dağılmış olan işletmelerde belirli bölgelerdeki faaliyetler o bölge yöneticisinin sorumluluğu altına verilmektedir.

66 PROJE TİPİ ORGANİZASYON (ÖRGÜTLEME) Proje organizasyon, farklı, tekdüze olmayan, sıkça değişen ve farklı disiplin mensuplarını bir araya getiren bir yapı olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu yapıda göze çarpan husus, bir proje adı altında toplanan tüm işlerin sorumluluğunun ve gerekli tüm kaynakların bir proje yöneticisine verilmiş olmasıdır.

67 MATRİX ORGANİZASYON (ÖRGÜTLEME) Matrix organizasyon yatay ve dikey olmak üzere iki ayrı tür ilişki üzerine kurulmuştur. Bu organizasyonda uzmanlık bölümleri içinde çalışan personel bir yandan uzmanlıkları nedeniyle ilgili bölümün yöneticisine (dikey ilişki); diğer yandan da bu uzmanlıklarını belirli bir projede uyguladıkları için bu projenin yöneticisine (yatay ilişki) karşı sorumlu olacaktır. Bu yapıda proje yöneticisi emir-komuta yetkisine değil, “proje yetkisine” sahiptir. Proje yetkisinin temelinde ise “ikna etmek” vardır.

68 ŞEBEKE ORGANİZASYON (ÖRGÜTLEME) Şebeke organizasyonun temel özelliği, bir mal veya hizmet üretebilmek için yapılması gereken iş ve faaliyetlerin ve bunun için gerekli olan kaynakların tek bir işletme bünyesinde toplanması yerine farklı işletmelere dağıtılmış olmasıdır. Örneğin satın alma işi bu konuda uzmanlaşmış ayrı bir işletme tarafından, pazarlama işi bu konuda uzmanlaşmış başka bir işletme tarafından gerçekleştirilir.

69 ŞEBEKE ORGANİZASYON Şebeke organizasyonunda daha önceki organizasyon yapılarının ana karakteri olan "komuta ve kontrol" bakış açısı yerine, hiyerarşik kademeleşmeden mümkün olduğu kadar uzak yatay ilişkiler içinde çalışan birimlerden oluşmasıdır. Üç tür şebeke organizasyonu bulunmaktadır. Bunlar dahili şebekeler, dengeli şebekeler ve dinamik şebekelerdir.

70 ŞEBEKE ORGANİZASYON 1.Dahili şebeke organizasyonlar: Dahili şebeke organizasyonlarda, tek bir şirket içindeki temel faaliyetler, iç işlerinde bağımsız ancak dış işlerinde ana şirkete bağımlı olan farklı işletmeler tarafından yerine getirilmekte, kaynaklar yine ana işletmede kalmaktadır. Ana şirketin görevi bu işletmeler arasında koordinasyon sağlamaktır.

71 ŞEBEKE ORGANİZASYON Örneğin petrol firmaları petrolü çıkarmayı, bulmayı ve rafine etmeyi çok pahalı bulduklarından dolayı bu faaliyetleri farklı firmalara vermektedirler ve dolayısıyla dahili şebeke organizasyon yapısını oluşturmaktadırlar. Her biri kendi içinde uzmanlaşmış olan bu birimlere ana işletme tarafından belirli hedefler verilir.

72 ŞEBEKE ORGANİZASYON Alt işletmeler bu standart ve hedefler içinde kaldıkları sürece faaliyetler sürmekte, değilse ana şirket gerekli girdiyi piyasadan ve bünye dışından almaktadır. Böylece, işletmeler hem birbirlerinin müşterisi olmakta hem de pazarda rekabet etmektedir.

73 ŞEBEKE ORGANİZASYON 2. Dengeli şebeke organizasyonlar: Dahili şebeke organizasyona göre farkı, belirli bir mal veya hizmeti üretmek için gerekli olan kaynakların hem iç hem de dış işlerinde birbirinden tamamen bağımsız olan işletmelerin bünyesinde olmasıdır. Bu şebekedeki tüm organizasyonlar yönetim ve sahiplik olarak birbirinden bağımsızdır.

74 ŞEBEKE ORGANİZASYON Bunlar sadece belli bir mamul, iş veya hizmet üretimi için birbirleri ile alışveriş içindedirler. Koordinatör olarak bir ana firma vardır, diğer firmalar bu koordinasyon altında çalışırlar. Bunlara otomotiv sanayi örnek olarak verilebilir. Otomotiv firmaları otomobil parçalarını dışarıya ürettirmekte ve bunları birleştirip satan ve müşteri ile ilişki kuran yine firmanın kendisidir.

75 ŞEBEKE ORGANİZASYON Ana faaliyeti koordinasyon olan firma böylece az sayıda personel ile çalışacak ve sabit masraflarını azaltacaktır. 3. Dinamik şebeke Organizasyonlar: Bu şebeke organizasyonlarda, belirli özellikleri olan firmalar geçici anlaşmalarla genelde organizatör firma etrafında organize olurlar. Her firma bağımsızdır ve belli bir proje veya fırsat için bir araya gelirler.

76 ŞEBEKE ORGANİZASYON Moda endüstrisinde üreticiler, tasarımcılar ve perakendeciler sık sık bu modeli kullanırlar. Bu organizasyon yapısında lider işletme yoktur. İşletmelerin her biri kendi içinde koordinatörlük yapar, diğer işletmelerle alışveriş içine girer. Ortak girişimler (Joint venture gibi), böyle bir şebekenin tipik örneğidir.

77 YIĞIŞIM ORGANİZASYON (ÖRGÜTLEME) Yığışım organizasyon bir anlamda “çalışma grupları organizasyonu” ile eş anlamlıdır. Burada değişik disiplinlerden gelen kişilerin bir grup oluşturarak belli işleri gerçekleştirmeleri söz konusudur. Grup faaliyetleri hiyerarşik kontrol ile değil; grup üyelerinin kendi aralarında gerçekleştirdikleri bir düzen içinde yürütülür.

78 YIĞIŞIM ORGANİZASYON Yığışım organizasyonlar hiyerarşik ve matriks yapılardan farklıdır. Hiyerarşik organizasyonda (Klasik organizasyon gibi) her astın sadece bir üstü varken (emir komuta birliği ilkesi) matriks organizasyonda en az iki üstü vardır (hat ve proje yöneticisi gibi). Buna karşılık Yığışım organizasyonlarda çalışanların belirli bir üstü bulunmamaktadır.

79 SANAL ORGANİZASYON (ÖRGÜTLEME) Sanal organizasyon, değişik coğrafik bölgelerdeki işletmelerin, belirli ürünlerin üretimi ve/veya satışı amacı ile haberleşme ve bilişim teknolojileri yardımıyla birbirlerine bağlanan, uyumlu hale gelen ve sanki tek bir işletme varmış gibi çalışan bir organizasyondur.

80 KOORDİNASYONUN TANIMI Yönetimde koordinasyon çalışanların faaliyetlerini birleştirmek, zaman bakımından ayarlamak, birbiri ardı sıra getirmek, iç içe geçirip kenetlemek ve birbirlerini tamamlamalarını sağlamaktır. Diğer bir anlatımla uyumlaştırma (senkronize etme) anlamına gelmektedir. Yani koordinasyon bir akort işlemidir.

81 KOORDİNASYON ÇEŞİTLERİ 1.Dikey Koordinasyon: Organizasyonun farklı kademelerinde yer alan birimlerin, ast ve üstlerin arasındaki bağlantıdır. Örnek üretim müdürü ile üretim şefi arasındaki bağlantı. 2.Yatay Koordinasyon: Organizasyonun aynı birimlerde ve aynı seviyedeki görevlilerinin aralarındaki bağlantıdır. Bu koordinasyonda amirin biçimsel yetkisi ile sağlanan bağlantı yerine aynı seviyede bulunan görevlilerin gönüllü olarak aralarında sağladıkları bağlantıdır.

82 KOORDİNASYON ÇEŞİTLERİ 3.Merkezi Koordinasyon: Bazı durumlarda merkezi bilgi işlem merkezi kurulmak suretiyle değişik birimlerdeki görevlilerin kendi üstlerine müracaat etmeden bu birim aracılığıyla aralarında sağladıkları bağlantıdır.

83 KORDİNASYON ARACI OLARAK İLETİŞİM Organizasyonel anlamda iletişim,sistemin koordineli işleyişini sağlayan bir araç ve kişisel tutum ve davranışları görüntüleyen ve yönlendiren bir teknik olarak tanımlanmaktadır. Bu görüntüsüyle iletişim, bir bütün olarak sinir sistemi gibi organizasyonun her yanını saran bir olgudur.

84 KORDİNASYON ARACI OLARAK İLETİŞİM İletişim tanımları incelendiğinde, hepsinde ortak olan nokta; belirli bir etkileşimin varlığıdır. Yani, iletişimin unsurlarından biri olan alıcıda bu süreç sonucunda belirli bir anlayışın ve davranışın oluşmasını sağlamaktadır. Dolaysıyla iletişim kişilerin amaçsız etkileşimleri olmaktan ziyade, bir etki oluşturmaya veya davranış nedeni olmaya dönük bilginin, bir kişiden başka bir kişiye bilinçli olarak aktarılmasıdır.

85 İLETİŞİM TÜRLERİ İletişim türleri aşağıdaki şekilde sınıflandırılmaktadır: 1.Biçimsel İletişim 1.1. Dikey İletişim 1.2. Yatay İletişim 1.3. Çapraz İletişim 2.Biçimsel Olmayan İletişim

86 BİÇİMSEL İLETİŞİM Biçimsel iletişim;örgütsel yapı doğrultusunda oluşan haberleşme sistemi olup, organizasyondaki her tür resmi bildirileri, talimatları, raporlama biçimlerini kapsar. Biçimsel iletişim üç şekilde gerçekleşir: 1.1. Dikey İletişim 1.2. Yatay İletişim 1.3. Çapraz İletişim

87 DİKEY İLETİŞİM Dikey iletişimde üstlerin astlara; işle ilgili açıklamalar, emirler, talimatlar ve bilgileri vermeleri; astların da uygulamaları, ihtiyaçları, yaptıkları işlerle ilgili bilgileri, şikayet ve önerilerini aşağıdan yukarıya doğru iletmeleridir. Dolaysıyla dikey iletişim yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya doğru iletişim şeklinde olur.

88 YATAY İLETİŞİM Yatay iletişim aynı örgütsel düzeydeki kişi ve birimler arasında yapılan iletişimdir. Örneğin A bölgesindeki pazarlamadan sorumlu pazarlama şefinin satışlar hakkında emir-komuta zincirindeki tüm bağlantıları dolaşarak bilgi alması yerine zaman kaybını engellemek amacıyla doğrudan B bölgesindeki pazarlamadan sorumlu pazarlama şefinin bilgisine başvurması yatay haberleşmedir.

89 ÇAPRAZ İLETİŞİM Çapraz iletişim farklı birimler ve hiyerarşik seviyelerde bulunan kişilerin ve birimlerin birbirleriyle haberleşmesidir. Örneğin üretiminden sorumlu yöneticinin bir makine hakkında emir-komuta zincirindeki tüm bağlantıları dolaşarak bilgi alması yerine zaman kaybını engellemek amacıyla doğrudan o projede çalışan mühendisin bilgisine başvurması çapraz haberleşmedir.

90 BİÇİMSEL OLMAYAN İLETİŞİM Kişilerarası ilişkilerin ve insani gereksinimlerin bir sonucu olarak ortaya çıkan biçimsel olmayan iletişim; belirli bir program ve amaç olmaksızın, kendiliğinden gerçekleşmektedir. Biçimsel olmayan iletişimin yaygın olan biçimleri; dedikodu ve söylentidir. Biçimsel olmayan iletişim iyi yönetilmediği ve kontrol altında tutulmadığı takdirde, örgütsel amaçlara ulaşmayı kolaylaştırmak yerine örgütsel amaçlara zarar verebilmektedir.

91 YÜRÜTME İnsan ve maddi üretim öğelerinin uyumlu bir biçimde örgütlenmesinden sonra, bunların çalışması ve faaliyete geçmesi için yöneticinin emir-komuta etmesi; yani sistemin çalışmaya başlaması gerekmektedir. Bu süreçte rol oynayan etkileme ve ikna etme konuları aynı zamanda yönetimin en önemli konuları arasında yer almaktadır.

92 YÜRÜTME Çünkü araştırma sonuçları yönetim işinin en önemli özelliğinin “karşılıklı bağlılık” olduğunu göstermektedir. Yöneticinin bulunduğu pozisyon yöneticiyi otorite ile donatmış olsa da bu otoritenin kullanımı astlarla ilişki kurmayı ve onları etkilemeyi gerektirir. Etkilemede de yöneticinin sahip olduğu otorite kadar “yöneticinin gücü” önemli bir rol oynayacaktır.

93 GÜCÜN TANIMI VE KAYNAKLARI Güç, başkalarını etkileyebilme yeteneğidir ve belirli kaynakların kullanılmasından elde edilmektedir. Güç kaynakları ile ilgili çeşitli sınıflandırmalar yapılmıştır. Bu sınıflandırmaların birine göre yöneticinin gücünü alabileceği üç önemli kaynak vardır: 1.Yasal Güç 2.Uzmanlık Gücü 3. Karizmatik Güç

94 YASAL GÜÇ Yasal güç, organizasyonun üst basamaklarında yer alır ve yukarıdan aşağıya doğru belli sınırlar içinde azalarak iner. Dolaysıyla bu tür gücün kaynağı üst kademelerdir. Yani, organizasyondaki yöneticinin yasal gücü, doğrudan bağlı bulunduğu bir üst kademeden kaynaklanmaktadır. Burada astların üst kademelerden gelen isteklere uymaya kendilerini mecbur hissetmeleri söz konusudur. Yasal güç de kendi içinde iki başlık altında toplanmaktadır: 1.Ödüllendirme gücü 2. Cezalandırma gücü

95 YASAL GÜÇ Ancak uygulamada cezalandırma ya da ödüllendirme gücü referansını her zaman yasalardan almamış olabilir. Örneğin yöneticinin personele yıllık izin vermemek gibi bir yasal yetkisi bulunmamaktadır yani yönetici ceza vermek amacıyla personelinin izin hakkını engelleyemez. Ancak bu izni hangi tarihte vermesi gerektiği konusu mevzuatta yer almamaktadır.

96 YASAL GÜÇ Dolaysıyla yönetici cezalandırmak istediği bir personelini onun istediği tarihte değil de kendi istediği tarihte izne çıkarabilir. Böylece yönetici mevzuatta yer almayan ancak mevzuata da aykırı olmayan bir cezalandırma gücünü kullanabilir. Aynı uygulamayı ödüllendirme gücünün kullanılmasında da yapabilir.

97 UZMANLIK GÜCÜ Bu güç kişinin teknik bilgi ve tecrübesinden kaynaklanmakta ve bilgisinden dolayı verilmektedir. Herhangi bir konuda uzmanlaşmış bir kişi için, yetkili olduğu belirtilir. Kişiler çeşitli konularda çalışarak uzmanlaştıkları için, konularında yetkili ve güç sahibi olurlar. Burada güç, belirli bir mevki sahibi olmaktan ziyade, teknik bilgiden dolayı kazanılmakta, bu nedenle bu kişilere danışılmakta ve önerileri kabul edilmektedir.

98 KARİZMATİK GÜÇ Karizmatik güç, yasal güç gibi yukarıdan aşağıya doğru bir sistem değil, tam tersine astların kabulüne dayanmaktadır. Bu yaklaşımda yöneticinin gücü, astların yöneticinin bir takım kişisel özellikleri nedeniyle onların otoritesini kabul etmeleriyle gerçekleşmektedir.

99 OTORİTE Otorite kişiye örgüt tarafından verilen karar verme ve başkalarının (astlarının) davranışlarını belirleme hakkıdır. Bu hak o kişiye o mevkiyi işgal ettiği için verilmiştir. Hak o mevkiye bağlıdır. O mevkiyi kim işgal ederse bu hakkı o kullanacaktır. Bu anlamda otorite formal otoritedir.

100 KUVVET Gücün uygulanmış şekli, yaptırım olarak tanımlamak mümkündür. Aralarındaki en önemli fark şudur: Güç’te, yöneticinin istek ve talimatına riayet edilmektedir. Yani A’nın verdiği talimat uyarınca B davranış göstermektedir. Oysa kuvvette B, A’nın talimatına uymamakta fakat A’nın fiilen uyguladığı önlemler (kuvvet), yaptırım karşısında uymak zorunda kalmaktadır.

101 YÖNETSEL DÜZEYLER YÖNETSEL ROLLER VE YÖNETSEL BECERİLER Mekanik bir organizasyona can veren; onu başarıya götüren ruhu aşılayan ve rotayı tayin kişi olarak tanımlanan yöneticiler organizasyonda farklı düzeylerde bulunurlar. Ancak yönetsel düzeyler farklı olsa da oynadıkları roller benzerdir. Bu roller üç başlık altında toplanmaktadır:

102 YÖNETSEL DÜZEYLER YÖNETSEL ROLLER VE YÖNETSEL BECERİLER 1. Kişilerarası Roller 2. Haberleşme İle İlgili Roller 3.Kararlar İle İlgili Roller Yöneticilerin örgütsel hiyerarşide farklı becerileri gerektiren üç farklı yönetsel düzey bulunmaktadır: Bunlar tepe yönetimi, orta yönetim ve alt düzey yönetimdir.

103 TEPE YÖNETİCİLER Tepe yöneticiler hiyerarşinin en üst düzeyinde yer alırlar ve organizasyonun bütününden sorumludurlar. Tepe yöneticisinin temel görevi strateji oluşturmak ve yönetmektir. Örneğin yönetim kurulu başkanı, genel müdür ve CEO gibi yöneticiler tepe yöneticilerdir. Tepe yöneticinin öncelikle sahip olması gereken yetenek kavramsal Yetenektir. Kavramsal yetenek işletmeyi bir bütün olarak görebilmeyi ifade eder.

104 ORTA DÜZEY YÖNETİCİLER Organizasyonun orta yönetiminde çalışırlar. Orta düzey yöneticilere örnek olarak bölüm başkanı, müdür gibi yöneticiler gösterilebilir. Genel olarak orta düzey yöneticilerin amacı; yönetimsel problemlerin kontrolü ve sorumluluğunu üstlenmektir. Günümüzde orta düzey yöneticilerin görev alanları daha da genişlemektedir. Orta yöneticiler oynadıkları rol gereği alt ve üst kademelerin hedefleri ve talepleri arasındaki çatışmalarla sıkça yüz yüze gelmektedirler. Orta düzey yöneticinin öncelikle sahip olması gereken yetenek Beşeri Yetenektir. Beşeri yetenek, insanlarla birlikte çalışma yeteneği olup, işbirliğini, takım çalışmasını, kapsar.

105 ALT DÜZEY YÖNETİCİLER Alt düzey yöneticiler, mal ve hizmetlerin üretiminden ve yönetsel görevi olmayan çalışanlardan sorumlu olan yöneticilerdir. Hat yöneticisi, bölüm şefi ve büro yöneticisi gibi unvanlara sahiptirler. Alt düzey yöneticinin öncelikle sahip olması gereken yetenek ise Teknik Yetenektir. Teknik yetenek, uzmanlık bilgisi, analiz yeteneği, araç ve tekniklerin kullanımında belirli disiplinleri maharetle yerine getirmeyi içerir.

106 LİDERLİK Liderlik ve yöneticiliğin aynı olduğunu ya da olması gerektiğini savunan bilim adamları olsa da, bu iki kavram birbirinden farklıdır. Yöneticilik resmi otoriteyi temsil eden ve yetkisini bulunduğu makamdan alan bir kavramdır. Liderlik ise herhangi bir makama sahip olmasa da insanları etkileme gücünü ifade eder. Liderlik ile yöneticilik arasındaki farklardan bazıları şunlardır:

107 LİDERLİK İLE YÖNETİCİLİK ARASINDAKİ FARKLAR YÖNETİCİ LİDER UygularYenilik getirir Süreklilik sağlarGeliştirir Sisteme dayanırİnsana dayanır İşleri doğru yaparDoğru işi yapar Riskten kaçarRisk alır Kontrole güvenirGüven ilham eder,

108 LİDERLİK TEORİLERİ Liderlik sürecini anlamak; hangi koşullarda ne tür liderliğin gerekli olduğuna karar vermek veya lider olabilecek kişileri önceden belirlemenin mümkün olup-olmadığını anlamak için çeşitli teoriler geliştirilmiştir. Liderliğin değişik yönlerini ele alan ve farklı değişkenlere vurgu yapan liderlik teorileri 3 ana başlık altında toplanmaktadır. 1.Özellikler Teorisi 2.Davranışsal Liderlik Teorileri 3.Durumsal Liderlik Teorileri

109 ÖZELLİKLER TEORİSİ Özellikler teorisi başarılı liderliği bireyin sahip olduğu kişisel karakteristikleri açısından inceler. Yani bu teori; “birey hakkında iyi liderliği belirten özellikler nelerdir?” sorusuna cevap aramaktadır. Bu modele göre, liderin sahip olduğu özellikler liderlik sürecinin etkinliğini belirleyen en önemli unsur olarak kabul edilmektedir.

110 DAVRANIŞSAL LİDERLİK TEORİLERİ Yöneticilik sürecini açıklamaya çalışan bu teorilerin ana fikri, liderleri başarılı ve etkin yapan hususun, liderin özelliklerinden çok onun liderlik yaparken gösterdiği davranışlar olduğudur. Yani bu teorilere göre; “ainesi iştir kişinin, lafa bakılmaz”. Davranışsal liderlik teorilerden birisi Likert'in “Sistem 4” Modelidir. Likert'in Sistem 4 Modeli yönetim tarzlarını l’den 4'e kadar uzanan bir süreklilik içinde olduğunu açıklamıştır.

111 DAVRANIŞSAL LİDERLİK TEORİLERİ Sistem 1 “baskıcı-otoriter”; Sistem 2 “babacan-otoriter”; Sistem 3 “katılımcı” ve Sistem 4 “demokratik” yönetici tipidir. “Hatalı bir personeli üçüncü şahısların yanında azarlamak” baskıcı-otoriter liderin davranışına örnek olarak verilebilir. Yani yönetici bu davranışı ile belki işin doğru yapılmasını sağlayacak ancak personelin de gururunu ve motivasyonunu kırmış olacaktır.

112 DAVRANIŞSAL LİDERLİK TEORİLERİ Babacan otoriter lider ise işin doğru yapılması adına personeli gerekirse sert dille uyarabilir hatta ceza verebilir. Ancak bu uygulamaları baskıcı-otoriter liderden farklı olarak üçüncü kişilerin yanında değil başbaşa kalınan bir ortamda yapar. Böylece personelin de gururunu ve motivasyonunu kırmamış olur. Likert'e göre, yöneticinin yönetim tipi sistem-4'e ne kadar yakınsa o ölçüde yüksek ve sürekli bir verim sağlamaktadır.

113 DAVRANIŞSAL LİDERLİK TEORİLERİ Davranışsal liderlik teorilerden ikincisi Yönetim Tarzı Matrisidir. Yönetim Tarzı Matrisine göre yöneticilerin yönetim tarzları beş başlık altında toplanmaktadır: 1.Görev Esaslı Yönetim 2.İnsan Canlısı Yönetim 3.Yoksullaşmış Yönetim 4.Dengeci (orta yol) Yönetim 5.Takım Yönetimi

114 DURUMSAL LİDERLİK TEORİLERİ Durumsal Liderlik teorisine göre liderin etkinliği öncelikle liderin örgüt içerisinde bulunduğu yere ve karşı karşıya kaldığı şartlara bağlıdır. Bu nedenle bazı liderler ortaya çıkan şartlara göre bir organizasyonda başarılı olurken, başka bir organizasyonda başarılı olmayabilirler. Durumsallık yaklaşımının temel tezi, “en iyi lider davranış biçimini şartlara, gruba ve kişisel özelliklere uydurabilen lider” olduğudur. Bu nedenle en iyi liderlik tarzından değil herhangi bir durumda hangi tarzın en etkin olduğundan söz edilebilir.

115 DURUMSAL LİDERLİK TEORİLERİ Kurt Levin'in küçük gruplarda yaptığı liderlik araştırmalarında, üç tür liderlik olduğu kabul edilmiştir; Otoriter liderlik Babacan liderlik, "bırakınız yapsınlar "anlayışı. Demokratik liderlik.

116 DURUMSAL LİDERLİK TEORİLERİ Levin, bu üç tür liderin bulunduğu küçük gruplarda araştırma yaptı. Kısa dönemde otoriter liderin bulunduğu grupta verim yüksek çıkıyor, ancak lider işin başından ayrıldığında verim ve iş motivasyonu düşüyor. İş doyumu ve verim açısından en yüksek verim demokratik liderin bulunduğu grupta gözleniyor.

117 DENETİM (KONTROL) Denetim; gerçekleşen sonuçları önceden belirlenmiş amaçlar ve standartlara göre, analiz etmek ve ölçmek suretiyle kanıtlara dayanarak değerlendirmek, gelecekteki hataların önlenmesine yardımcı olmaktır. Diğer bir anlatımla denetim; bir işletmenin faaliyetlerinin mümkün olduğu kadar planlara uygun olmasını sağlamak amacıyla çıktılarının önceden belirlenmiş standartlarla uygunluk derecesini test etmek; plandan sapmaları ve düzeltici önlemleri ilgili taraflara iletmektir.

118 DENETİMİN AŞAMALARI Denetimin dört aşaması bulunmaktadır: 1. Standartların saptanması, 2.Gerçekleşen performansın ölçülmesi, 3. Gerçekleşen performans ile standartların karşılaştırılması, 4. İstenen ve gerçeklesen performans arasındaki farkın değerlendirilmesi.

119 DENETİMİN BAŞLANGICI VE BİTİŞİ Denetim için önceden saptanmış belirli standartların bulunması gereklidir. Çünkü denetçi bu standartları dikkate alarak bir karşılaştırma yapacak ve yönetimin performansını değerlendirecektir. Bu nedenle denetim planlama aşamasında başlar.. Denetim düzeltme önlemlerinin alınması ile sona ermez. Denetimin başarısı için alınan düzeltici önlemlerin uygulanması gerekir.

120 YÖNETİM-ORG. İLKELERİ Yönetim ve organizasyon ilkelerinden bazıları şunlardır: 1.Amaç Birliği 2.İşbölümü ve Uzmanlaşma 3.Hiyerarşik Yapı 4.Yetki Devri 5.Yetki-sorumluluk denkliği 6.Emir-komuta birliği 7. Kontrol alanı

121 Amaç Birliği İlkesi Bir organizasyonda iskeleti oluşturan tüm birimlerin, aynı amacı ya da amaçlar topluluğunu gerçekleştirmek üzere etkili olarak katılmayı sağlayacak biçimde düzenlenmesidir. Örgütlerde genel olarak bireysel, grup ve örgütsel amaçlar söz konusudur. Amaç birliği bunlardan birinin amacını diğerinin kabullenmesi demek değildir.

122 Amaç Birliği İlkesi Amaç birliği herkesin istifade edebileceği ortak hedefler belirlemek ve asgari müştereklerde birleşmek demektir. Diğer bir ifadeyle, Bu şekilde oluşacak işletme amacını bireysel amaçların önünde tutmak demektir.

123 Amaç Birliğini sağlamanın araçları ve yöntemleri 1. Çalışanların bağlılık düzeylerini artırmak 2. Çalışanların iş tatmin düzeyini artırmak 3. Çalışanların motivasyonunu artırmak 4. Örgütsel adaleti ve güveni sağlamak 5. Çalışanlarda örgütsel vatandaşlık duygusu oluşturmak 6. Örgütsel demokrasiyi geliştirmek

124 İşbölümü ve Uzmanlaşma İşbölümü, işlerin küçük parçalara bölünerek, bir kişinin işin bütününü yapması yerine, uzmanlaştığı tek bir parçasını yapmasıdır.

125 Hiyerarşik Yapı İlkesi Yukarıdan aşağıya (yöneticilerden astlara) doğru zincirleme yetki bağlarının kurulmasıdır. Yani yukarıdan aşağıya emirlerin; aşağıdan yukarıya da raporların akmasıdır.

126 Yetki Devri İlkesi Yetki devri; Başkalarını görevlendirmek, başkalarına iş konusunda iş yüklemek, işleri başkalarına emanet etmek demektir

127 YETKİ DEVRİNİN YARARLARI 1.Yönetici kapasitesini diğer işlerde kullanmak üzere değerlendirebilir 2.Çalışanın uzmanlık eğitiminden, deneyiminden ve becerilerinden daha iyi yararlanılır 3.Çalışanın yetkinlik düzeyi yükselir 4.Sorun çözen kişilerin sayısı artar 5.Çalışanın sorumluluk duygusu ve kalite bilinci artar

128 YETKİ DEVRİNİN ÖNÜNDEKİ ENGELLER 1.Yöneticiden Kaynaklanan Engeller 2.Yetki Devralacak Kişiden Kaynaklanan Engeller 3.Yetki Devretme Durumunun Kendisinden Kaynaklanan Engeller

129 Yöneticiden Kaynaklanan Engeller 1.Denetimi ve Hakimiyeti yitirme korkusu 2. Başkalarının fikirlerinden kuşku duyma 3.Alışkanlıkların belirlediği düşünce tarzı 4.Hangi yetkilerin dağıtılmasının şart olduğu konusunda kararsızlık 5.Kişinin kendi vazgeçilmezliğine olan inancı 6.Kişinin kendi işini gizli tutma arzusu 7.Geçmişteki yetki devri çabalarında kötü deneyim 8.Bir işin başarısını tek başına üstlenme arzusu 9.Çalışanla "rekabet" korkusu

130 Yetki Devralacak Kişiden Kaynaklanan Engeller 1.Özgüven ve özdeğer eksikliği 2.Yetersiz eğitim, tecrübe, ve beceri 3.Sorumluluk üstlenme korkusu 4.Eleştiri korkusu 5.Fazla iş yükü 6.Tembellik 7.Yöneticiye yönelik güven eksikliği 8.Daha önceki işlerde kötü deneyimler

131 Yetki Devretme Durumunun Kendisinden Kaynaklanan Engeller 1.Belirsiz iş tanımı 2.Yetersiz sayıda insanın görevlendirilmesi 3.Krizler ve çelişkiler 4.Önceliklerin belirlenmemesi 5.Çıkar çatışmaları

132 Yetki-Sorumluluk Denkliği Bir kimsenin üstüne karşı taşıdığı sorumluluğun o kimsenin kendi astına karşı sahip olduğu yetkiye eşit olmasıdır. Bu denklik sağlanmaz ise, görevlerin yerine getirilmesi olanaklı değildir.

133 Emir Komuta Birliği Her astın sadece bir tek üstten emir almasıdır. Böylece kargaşa ve çatışma yaratacak durumlar en aza indirilecektir. Kumanda ikiliğine yol açacak şekilde davranan üstlerin yetki çatışmasına neden oldukları sık sık karşılaşılan konulardandır.

134 Kontrol Alanı İlkesi Bir yöneticinin etkili ve verimli bir şekilde idare edebileceği ast sayısını ifade eder. Bu sayının ideali konusunda bir standart bulunmamaktadır. Denetim alanı Klasik teorilerde sınırlı; Neo–klasik teorilerde ise geniş tutulmuştur. İdeal olanı en dar olanıdır. İdeal denetim alanının ölçüsü, yöneticinin ve yönetilenin özelliklerine ve şartlara göre değişmektedir.

135 YÖNETİM ORGANİZASYON TEORİLERİ Yönetim ve organizasyon teorileri 20. yüzyılın ürünü olmakla birlikte, yönetim düşüncesi milattan önceki dönemlere kadar geriye gitmektedir. Bireylerin bir arada yaşamaya başlamalarıyla birlikte yönetim faaliyetine gerek duyulmuştur. Ancak yönetim bilimi 18. yüzyılda endüstri devrimiyle önem kazanmıştır.

136 BİLİMSEL ÖNCESİ DÖNEM Endüstri devriminin başlamasına kadar olan uzun süre, “bilimsel öncesi dönem” şeklinde nitelendirilmektedir. Bu dönem insanlık tarihi kadar eskidir. Yönetimle ilgili bilgiler ve kayıtlar arasında Mısırlılar, eski Yunanlılar ve eski Romalılarda rastlanmaktadır.

137 BİLİMSEL ÖNCESİ DÖNEM Sümerlerde, M.Ö. 5000’li yıllarda yönetsel faaliyetlerin gerçekleştirilmesi için bir kayıt tutma yönteminin geliştirildiği görülmektedir. Çinliler M.Ö. 1100’lü yıllarda Çin Seddi gibi görkemli projeleri tamamlayabilmek için yönetim becerilerini geliştirmişler ve yönetim fonksiyonlarının yerine getirmişlerdir.

138 BİLİMSEL ÖNCESİ DÖNEM Eski Mısır Uygarlığı Dönemi’nde vergilerin toplanması, yolların, sulama kanallarının yapılması ve diğer toplumsal hizmetlerin yerine getirilmesi yönetim sürecinin uygulanmasını gerekli kılmıştır. sırasında yaşanan sorunlar, çözümlenebilmiştir. Mısırlılar M.Ö.4000’li yıllarda piramitlerin yapımında yaklaşık kişinin hem yönetilmesi hem de lojistik ihtiyacının karşılanmasında yönetim fonksiyonlarından yararlanmışlardır.

139 BİLİMSEL ÖNCESİ DÖNEM 13. yüzyılda özellikle Anadolu ve Avrupa Uygarlıkları arasında yakın ticari ilişkiler sağlayan Haçlı Seferleri’nin ardından yönetsel konularda, işletmecilikte ve muhasebe alanlarında önemli gelişmelere rastlanılmıştır. 14. yüzyılın ortalarında İtalyanlar, günümüzdeki muhasebede kullanılan çift kayıt sistemini geliştirmiştir. 15. yüzyılın sonlarında, İtalyan siyaset adamı Machiavelli’nin fikir ve görüşleri de çağının yönetim düşüncesini büyük ölçüde etkilemiştir.

140 BİLİMSEL ÖNCESİ DÖNEM Tüm bu gelişmelere rağmen, bilimsel anlamda yönetim düşüncesinin ilk ürünü olan klasik teorilerin ortaya çıkışı, 19. yüzyılın sonlarına kadar gecikmiştir. Çünkü 18. yüzyıla kadar, bilimsel anlamda yönetim düşüncesi gerektiren bir ortam oluşmamıştır. Sanayi Devrimi ile birlikte ortaya çıkan koşullar bugünkü fabrika sistemlerinin oluşmasına, rekabetin artmasına neden olmuştur. Böylece işletmelerin daha verimli bir şekilde yönetilmesi ihtiyacı doğmuş ve bu ihtiyacı karşılamak üzere de klasik yönetim anlayışı ortaya çıkmıştır.

141 KLASİK ORGANİZASYON TEORİSİ Klasik yaklaşım farklı ülkelerde farklı zamanlarda ileri sürülen görüşlerin toplamından oluşmaktadır. Bu teorinin özellikle vurguladığı iki ana görüşü olmuştur: 1.İşletmelerde etkinliği ve verimliliği artırmak. 2.Bunu sağlayacak olan formel organizasyon yapısını ve bunun içindeki yönetim faaliyetlerini düzenlemek.

142 KLASİK ORGANİZASYON TEORİSİ Bu teori bünyesindeki üç temel yaklaşımın bir takım ortak fikir ve amaçları bulunmaktadır. Bunlar dört başlık altında toplanmaktadır: 1. Klasik teori organizasyonlarda insan unsuru dışındaki faktörler üzerinde durmuş; bu faktör daima ikinci planda ele alınmıştır. Maddi faktörler düzenlendikten sonra, insanın öngörülen şekilde davranacağı varsayılmıştır.

143 KLASİK ORGANİZASYON TEORİSİ Bu yaklaşım insanı “kendine söyleneni” yapan, “rasyonel kabul edilen sisteme” uyan pasif bir unsur olarak görmüştür.Çünkü klasik teoriler için kıtlığı hiç çekilmeyen insan unsurunun odak alınması da gerekmiyordu. Bu yaklaşım; Sokrat ve Aristo Felsefeleri, Rönesans ve aydınlanma felsefesi, Hristiyanlık ve Protestan ahlakı, ve göçmenlik, gibi temel referans kaynaklarına dayanıyordu.

144 KLASİK ORGANİZASYON TEORİSİ Örneğin, Hıristiyanlığın temel öğretisinin, “insanların yaradılış olarak kötü olduklarına” dayanması, Taylorist teorilerin insana bakışının ve “denetleme” konusundaki katı tutumlarının temel dayanak noktası olmuştur. ABD’nin keşfi sonucunda yaşanan göç dalgası da klasiklerin önemli bir referans kaynağı olmuştur. Çünkü bu teorilerin kaynağının Protestanlıktan ziyade Yahudilerdeki gibi “göçmenlik ruhunun” olduğu ileri sürülmektedir

145 KLASİK ORGANİZASYON TEORİSİ 2. Rasyonellik ve mekanik süreçler klasik teorinin hareket noktaları olmuştur. Makine- insan ilişkilerinde; işlerin dizaynında rasyonellik temel hareket noktalarıdır. Bu konuda Emile Durkheim’ın “mekanik toplum” kavramı ilham kaynağı olurken, Darwin’in “doğal ayıklanma mekanizması”, klasiklerdeki “en iyinin ortaya çıkması, kazanmayı hak etmeyenlerin de elenmesi” görüşüne esin kaynağı olmuştur.

146 KLASİK ORGANİZASYON TEORİSİ İnsanoğlunun içinde bulunduğu çevrenin ve giderek evrenin makine modeliyle açıklanması sanayi devrimi döneminde sayısız kolaylıklar getirmiştir. Bu kolaylık öylesine benimsenmiştir ki, sonuçta insanın bile makine modelinin getirdiği kısıtlamalar içinde açıklanması kaçınılmaz olmuştur. Kalp, altı-üstü bir su pompasıdır. Ciğerlerimiz bir körüğe benzetilebilir. Beynimiz, mekanik ilişkilerin egemen olduğu bir hesap makinesidir.

147 KLASİK ORGANİZASYON TEORİSİ 3.Klasik teori esas itibariyle kapalı sistem anlayışıyla organizasyonu ele almıştır. Bu nedenle organizasyon içi etkinliğin nasıl sağlanabileceği üzerinde durulmuş fakat dış çevre şartları üzerinde durulmamıştır. 4. Klasik teori sadece fiziki iyileştirmeler üzerinde durmuştur.

148 KLASİK ORGANİZASYON TEORİSİ Klasik teori her organizasyona yukarıdaki fikirlerin uygulanmasını öngörmektedir. Bunun sonucu olarak da klasik açıdan organizasyon dizayn süreci şu aşamaları içermektedir: 1. Amaçların belirlenmesi 2.Amaçlara ulaştıracak işlerin belirlenmesi 3.Uzmanlaşmayı sağlamak için işlerin bölünmesi

149 KLASİK ORGANİZASYON TEORİSİ 4.Mevki ve pozisyonların oluşturulması 5.Departmanların oluşturulması 6. Departmanların hiyerarşik bir yapı içinde koordinasyonunu sağlamak üzere birleştirilmesi.

150 BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMI 1900’lü yılların başlarında Amerikan ekonomisindeki hızlı büyümeye karşılık, kullanılan üretim tekniklerinin “bilimsel” olmayışı görüşü Taylor’u bu konularda araştırmaya sevk etmiştir. Taylor, işlerin dizaynının ve yapılma şeklinin mühendislik ve bilimsel bir yaklaşımla incelenerek yeniden düzenlenmesi ile verimliliğin artacağını göstermiştir.

151 BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMI Bilimsel yönetimin ana ilkelerinden bazıları şunlardır: 1. Gelişigüzel ve herkesin kendi bildiğine göre değil, bilimsel olarak tanımlanmış bir çalışma düzeni. 2. Gelişigüzel ve herkesin kendi bildiğine göre iş yapma ve davranış tarzı değil; sistematize edilmiş ve ölçülmüş davranış tarzı. 3.İşe uygun işgörenin seçimi için gerekli iş tanımlarının yapılması 4. Sadece ücret ve prim gibi parasal motivasyon araçlarının kullanılması

152 BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMI Ekonomik rasyonellikten hareket eden bilimsel yönetim yaklaşımı, insanın daima rasyonel davranacağı varsayımı ile çalışanların da daha yüksek ücret elde etmek isteyeceklerini; dolaysıyla daha kısa zamanda, daha az enerji harcayarak daha fazla iş yapacaklarını ileri sürmüştür.

153 BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMI Bilimsel yönetim yaklaşımının insan unsuruna gösterdiği ilgi, daha çok üretim için bir insanın çalışma gücünü etkileyen değişkenler açısından olmuştur. Bu yaklaşım özellikle üç değişken üzerinde durmuştur: 1. Bireyin kapasitesi 2. Gerekli zaman 3. Bireyin fiziki dayanıklılığı

154 BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMI Sonuç olarak bilimsel yönetim yaklaşımı tüm yönetim işini kapsayan ayrıntılı bir teori değildir. Bu yaklaşım daha çok organizasyonun alt kademelerinde, fiilen fabrika ve atölye gibi üretim yeri düzeyindeki işleri esas alarak bunlarla ilgili standartların oluşturulmasına yönelik ilkeler geliştirmiştir. Ancak bu ilkelerin uygulanması sonucu verimlilik artışı sağlanmıştır.

155 BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMINA KATKIDA BULUNAN DİĞER DÜŞÜNÜRLER Gantt Taylor işin organizasyonu üzerinde dururken Gantt işi yapan kişinin dikkate alınmasını önermiştir. Gantt Taylor’ın parça başı ücret sistemini işletme içinde işbirliği sağlayacağına inanmıyordu. Bu nedenle “Gantt görev ve prim sistemi” isimli yeni bir ücret sistemi geliştirmiştir. Taylor’ın parça başı sisteminden farklı yanı Gantt’ın bir ödül sistemini düşünmesiydi.

156 BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMINA KATKIDA BULUNAN DİĞER DÜŞÜNÜRLER Taylor üstün başarı gösteren her işçiye fazla ödeme yapılmasını, Gantt ise her işçiye belirli bir ücreti hak olarak ödemek ve fazla çaba harcayana ödül düşünmekteydi. Gantt’ın bilimsel işletmeciliğe olan en büyük katkısı, planlama ve denetimde kullanmak amacıyla geliştirdiği grafik yöntemlerdir. Bu yöntem kendi ismiyle anılan ve bugünkü modern uygulama olan PERT ‘in esasını teşkil eden ‘’Gantt Şemaları’’’dır. Gantt planına göre neler yapıldı ve neler yapılmalıydı ortaya konmakta ve bir denetim aracı olabilmektedir.

157 BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMINA KATKIDA BULUNAN DİĞER DÜŞÜNÜRLER Morris Cooke Morris Cooke Taylor’un aksine, bilimsel yönetimde önemli olanın sistem değil, çalışanlarca sisteme duyulan güven olduğuna inanmaktadır. O’na göre, üretimden yönetim kademelerine kadar çalışan diğer personel de sorumludur. İşgücü bu sorumluluğu yüklendikçe işçilik ve düşük ücret sorunları söz konusu olmayacaktır.

158 YÖNETİM SÜRECİ YAKLAŞIMI Taylor’un bilimsel yönetim yaklaşımı, işçi düzeyinde, üretim sorunlarına eğilerek, teknik ve ekonomik verimliliği artırmayı amaçlamıştır. Taylor bu sistemin yönetimin üst kademelerinde de uygulanabileceğini belirtmekle yetinmiş, bu konuda detaylı bir çalışma yapmamıştır. Bu anlamdaki çalışma ilk olarak Henri Fayol tarafından yapılmıştır. Fayol yönetimi bir süreç olarak görmüş ve bu süreci fonksiyonlara ayırarak incelemiştir. Bu fonksiyonlar bugün halen geçerliliğini korumaktadır.

159 YÖNETİM SÜRECİ YAKLAŞIMI Fayol’a göre bir işletmede başlıca altı çeşit faaliyet bulunmaktadır: Teknik Faaliyetler (üretim faaliyetleri) Ticari Faaliyetler (alım, satım ve değişim) Finansal Faaliyetler (para bulma ve değerlendirme) Güvenlik Faaliyetleri (çalışanların ve ekipmanların güvenliği) Muhasebe Faaliyetleri (mali kayıtların ve istatistiklerin tutulması) Yönetim Faaliyetleri

160 YÖNETİM SÜRECİ YAKLAŞIMI Fayol, teknik, ticari, mali, emniyet, muhasebe ve yönetsel yeteneklerinin yöneticilerin işgal ettiği hiyerarşi kademesine göre değiştiğini ifade etmiştir. Örneğin, Ustabaşının mali yeteneğe ihtiyacı bulunmazken teknik yeteneğe % 60, yönetsel yeteneğe % 15 oranında sahip olması gerekmektedir. Atölye şefinin de mali yeteneğe ihtiyacı bulunmazken; teknik yeteneğe % 65 yönetsel yeteneğe % 25 oranında sahip olması gerekmektedir. Müdür ise diğer yeteneklere eşit oranda ihtiyaç duyarken; yönetsel yeteneğe % 40 oranında sahip olmak durumundadır.

161 YÖNETİM SÜRECİ YAKLAŞIMI Fayol yukarıda sayılan 6 temel faaliyet içinde saydığı yönetim faaliyetlerine ilişkin olarak 14 ilke ileri sürmüştür. Fayol bu ilkelerin uygulanmasında yöneticiler için en önemli konunun “ölçü” olduğunu vurgulayarak yönetim alanında hiçbir şeyin “sert” veya “katı” olmadığını ifade etmiştir.

162 YÖNETİM SÜRECİ YAKLAŞIMINA KATKISI BULUNAN DÜŞÜNÜRLER James Mooney’in Katkısı James Mooney organizasyonun etkili olabilmesi için Biçimselleştirilmesi; bunun da ilkelere dayanması gerektiği vurgulamıştır. Mooney’e göre koordinasyon yönetimin temel fonksiyonudur ve diğer fonksiyonlar koordinasyon ilkesinden doğar.

163 YÖNETİM SÜRECİ YAKLAŞIMINA KATKISI BULUNAN DÜŞÜNÜRLER Luther Gulick’in Katkısı Luther Gulick yönetsel teoriye işbölümünün önemini vurgulayarak katkıda bulunmuştur. Gulick iş bölümünün önemini şu şekilde açıklamıştır; – Personelin kapasite, maharet ve kabiliyet bakımından farklı olmaları, – Bir insanın aynı anda iki yerde ya da iki işte olamaması, – Bir insanın aynı anda iki işi birden yapamaması, – Personelin her şeyi bilmesine olanak olmaması.

164 YÖNETİM SÜRECİ YAKLAŞIMINA KATKISI BULUNAN DÜŞÜNÜRLER Lyndall F.Urwick, Fayol’un “yönetim ilkeleri” arasında “uzmanlaşma, emir-komuta birliği, hiyerarşi, yetki devri, yetki-sorumluluk denkliği ve kontrol alanı” ilkelerinin öncelikli olduklarını vurgulamıştır. R.C. Davis yönetimin temelinde önderlik kavramının olması gerekliliğini savunmuştur.

165 BÜROKRASİ YAKLAŞIMI Bürokrasi, Alman sosyoloğu Max Weber tarafından geliştirilmiştir. Max Weber’e göre bürokratik bir yapı, günlük dilde kullandığımız, işlerin geciktirilmesi, yokuşa sürülmesi, ‘’bugün git yarın gel’’ anlamının tersine etkinlik açısında ideal bir organizasyon yapısıdır. Weber bürokrasiyi organizasyon açısından ele almış bir büro veya bir makam tarafından yönetimi düşünmüştür.

166 BÜROKRASİ YAKLAŞIMI Weber büyük işletmelerin yönetimi için rasyonel bir esas olarak bürokrasiyi görmüş ve bürokratik yapının herhangi diğer bir yapıya nazaran çok üstün olduğunu düşünmüştür. Weber bürokrasiden sağlayabilmek için organizasyonların aşağıdaki bazı özelliklere sahip olması gerektiğini düşünmektedir.

167 BÜROKRASİ YAKLAŞIMI Amaçların gerçekleştirilmesi için gerekli işler ileri derecede uzmanlaşmaya dayalı olmalıdır, İşle ilgili kararlar ilke ve yöntemlerle sürdürülecektir, Yönetimle ilgili kararlar yazılı hale getirilmelidir, Personelin görevini, biçimsel olarak ve gayri şahsi bir şekilde yapması gerekir, Çalışanlar teknik yeteneklerine göre çalıştırılmalıdır, Yükselmeleri performanslarına göre olacaktır, Personel işin gerektirdiği teknik bilgi ve yeteneği ölçen sınav sonuçlarına göre seçilecek ve terfi ettirilecektir.

168 KLASİK TEORİLERİN ORTAK YÖNLERİ İleri derecede uzmanlaşmış personel, Yoğun bir iş bölümü, İşi standartlaştırma, İnsanı makinanın bir parçası olarak gören anlayış, Tek tip, duygulardan yoksun, ekonomik insan anlayışı, Verimliliğin kaynakların iyi kullanımıyla artacağı inancı, İşletmenin kapalı bir sistem oluşu, Yönetim fonksiyonlarının evrenselliği, Yoğun hiyerarşi, Merkezcil yönetim,

169 NEO-KLASİK (DAVRANIŞSAL)ORGANİZASYON TEORİSİ Klasik yaklaşımın yönetim olgusunu açıklamakta yetersiz kaldığını savunur. Bu doğrultudaki görüşler klasik yaklaşımı sınamak için girişilen bir takım büyük çaplı deneylerden sonra oluşmuştur. Özü itibariyle insan ilişkileri yaklaşımı, literatürdeki, informal ilişkilerin önemini ortaya koyan bir yaklaşımdır. Bu deneylerden en önemlileri Hawthorne ve Harwood araştırmalarıdır.

170 NEO-KLASİK (DAVRANIŞSAL)ORGANİZASYON TEORİSİ ABD'de Western Elektrik şirketinin Hawthorne tesislerinde, E. Mayo yönetiminde F. J. Roetlisberger ve W. J. Dickson gibi psikologların katıldığı, binlerce işçi üzerinde yıllarca süren bir araştırma yaptılar. Bu araştırmalar kapsamında üç temel deney yapıldı. "İş ortamının düzenlenmesi" anlayışını gerçekten geçerli olup olmadığını test etmek istediler, fakat beklenenin tam tersi sonuçlar çıktı.

171 IŞIKLANDIRMA DENEYİ Işığın işçilerin üretkenliği üzerindeki etkisini araştırdılar. Örnekleme olarak iki grup işçi incelendi. Birinci grup değişmeyen ışık şartları altında, ikinci grup ise değişik ışık şartları altında çalıştırıldı. Sonuçta her iki grubun çalışmasında bir üretim artışı gözlendi.

172 IŞIKLANDIRMA DENEYİ Bu artış gruplar arasında anlamlı bir fark göstermiyor. Birinci grubunun ışık şiddeti ay ışığı düzeyine düşürüldüğünde bile üretim ve verimlilikte anlamlı bir düşüş meydana gelmedi. Bu deney sonunda üretim artışının ışıktan bağımsız olduğu düşünülmüştür. Kişilerin kendi üzerlerinde bir deney yapıldığından haberdar olmalarının, onları grup halinde bir hareket tarzı geliştirmeye yönelttiği şeklinde yorumlandı. Buna "Hawthorne etkisi" deniyor.

173 RÖLE-MONTAJ ODASI DENEYİ Yorgunluk ve dinlenmenin üretim üzerindeki etkileri araştırıldı. 113 işçiden 6 tanesi seçilerek ayrı bir odaya kondu. Bunlar parça başına çalışan yarı-kalifiye işçi kızlardı. Test odasındaki kızların başında bir usta başı bulunuyordu. Fakat ustabaşı çok sıkı bir denetim uygulamıyordu.

174 RÖLE-MONTAJ ODASI DENEYİ Aynı zamanda, araştırma ekibinden bir gözlemci de odada bulunuyordu. Deney sonucunda, verimlilikte büyük bir artış gözlendi. Değişikliklerden birisi olan dinlenmenin tamamen kaldırıldığı durumda bile, üretim artmaya devam etti. Deneyin yapıldığı ortamın farklılığı, sıkı denetim olmayışı ve gözlemcinin çok iyi informal ilişkileri, bu deney grubunu ilişkilerini güçlendirdi, bir takım ruhu oluşturdu.

175 RÖLE-MONTAJ ODASI DENEYİ Deney sonucu şöyle yorumlanabilir: insanları küçük gruplar halinde bir araya getirdiğinizde, bu insanlar giderek birbirine bağlı bir hale geliyor. Hepsi tek vücut hale gelip öyle davranıyorlar. İnsan ilişkilerini uygun ortam sağlandığında üretim artışına sebep olacağı ortaya çıktı.

176 TEL BAĞLAMA GÖZLEM ODASI DENEYİ Grubun öneminin ortaya çıkmasından sonra yapıldı. Parça başına ücret sisteminin etkileri incelendi. On-dört kişilik yeni bir grup seçildi. Atölyede yaptıkları işin aynısını gözlem odasında yaptılar. Diğerlerinden farklı olarak ustabaşı tarafından sıkı denetim altına alınmışlardı.

177 TEL BAĞLAMA GÖZLEM ODASI DENEYİ Parça başına ücret alındığı için, hızlı çalışanların yavaş çalışanları etkilemeyeceği veya onlardan etkilenmeyeceği varsayılıyordu. Ancak grup belli bir üretim standardı oluşturdu ve herkes aynı sayıda üretim yapmaya başladı. Bunun daha altında ve üstünde üretim yapanlara grup baskı yapıyor, psikolojik cezalar veriyor ve sivri uçlar törpüleniyor.

178 TEL BAĞLAMA GÖZLEM ODASI DENEYİ Bir grup, davranışı beliriyordu ve belirlenen standart ne beceriyle ne de ustalıkla ilgiliydi. Bu grup için pekiştirici bir etken olarak para, sosyal kabul görmeden sonra geliyordu. Demek, para her zaman temel belirleyici olmuyordu.

179 DENEYLERİN SONUÇLARI Örgütte olup biten her şey yazılı belgelerde bulunmaz; İnformal ilişkiler de çok önemli. Fiziksel olmayan değişkenlerin personel üzerinde fiziksel değişkenlerden daha büyük etkisi vardır. Ekonomik olmayan ödüller de personeli motive ve mutlu etmekte çok önemlidir.

180 DENEYLERİN SONUÇLARI Personel örgütte bir kişi olarak değil, bir doğal grubun üyesi olarak davranışta bulunur. İşbölümü ve uzmanlaşma mutlaka verimi arttırmaz. Aksine tek düzelik ve meslek hastalıklarına neden olarak verimi düşürebilir.

181 DENEYLERİN SONUÇLARI Bu araştırmanın sonuçları, yönetimde davranışçı yaklaşımın doğmasına yol açtı. Gözlerini, örgüt içindeki "insana” diken araştırmacılar, insanların örgütten beklentileri, örgüt üyelerinin karşılıklı ilişkileri, iş doyumu ve verim arasındaki ilişkiler, liderlik, işe katılımın psikolojik etkileri, iletişim gibi konuları alana getirerek katkıda bulundular.

182 HARWOOD ARAŞTIRMALARI Erkek pijaması üreten bir fabrikada yapılan bu araştırmanın amacı, çalışma biçiminin değiştirilmesi konusunda en çok onaylanan ve en etkili yöntemin belirlenmesidir. Deney üç grup üzerinde yapıldı: Yeni belirlenen yöntemlerin duyuru yoluyla ilgililere bildirildiği grup. Yeni üretim yönteminin seçimine katılma olanağı sağlanan temsilciler grubu. Yöntemin belirlenmesinde karara katılma hakkının tüm üyelere verildiği grup.

183 HARWOOD ARAŞTIRMALARI Deney sonucunda, yeni duruma uyum sağlamadaki çabukluk, verim artışı, dakiklik, işten ayrılma ve yöneticilerle ilişkilerin durumu konularında en olumlu gelişme üçüncü grupta gözlendi. İnsanlar alınmasında kendilerinin de katkıda bulundukları kararın gereklerini yerine getirmede daha etkili oluyordu. En olumsuz grup birinci grup; üretimde düşüş, işe gelmeme, şikayet, yöneticilere düşmanca yaklaşımlar bu grupta görüldü.

184 HARWOOD ARAŞTIRMALARI Neo klasiklerin yaptıkları araştırmalara göre informel örgütün dört önemli fonksiyonu vardır: Grubun birliğini koruma : Grubun önem verdiği ortak değerler, Sosyal tatmin : Bir statüye sahip olma, gruba aitlik, tanınma Haberleşme Sosyal kontrol : Grup üyelerinin davranışlarını düzenleme ve denetleme

185 HARWOOD ARAŞTIRMALARI İnformel örgütün getireceği olumsuzluklar ise ; Karşı koyma, rol çatışmaları, fısıltı ve dedikodular şeklinde oluşabilir.

186 MODERN YÖNETİM TEORİLERİ Modern yönetim teorileri, klasik ve neoklasik yönetim teorilerinden sonra ortaya çıkmıştır. Bunların eksiklerini gidermek, olumlu yanlarından yararlanmak modern teorinin temelidir. klasik ve neo-klasik teori ortak olarak örgütü kapalı bir sistem olarak tasarlamıştır. Çevrenin örgüt üzerindeki etkisini göz önünde bulundurmamışlardır. Birisi sadece “iş”, diğeri ise sadece “insan” faktörü üzerine yoğunlaşmışlardır. Modern teoride ise örgüt, tüm unsurları ve çeşitli yönleriyle ele alınır. Modern teoriye göre örgüt uyum gösterebilen, yani yaşamını sürdürebilmek için çevresindeki değişikliklere uymak zorunda olan bir sistem olarak ele alınmalıdır. Modern teorinin temelini iki yaklaşım etkiler. Bunlar sistem yaklaşımı ve durumsallık yaklaşımıdır.

187 SİSTEM YAKLAŞIMI Sistem yaklaşımı biyolog olan Ludwig Van Bertalanffy tarafından ortaya atılan “Genel Sistem Teorisi” ne dayandırılan bir modern yönetim tekniğidir. Böyle bir yaklaşımın amacı, yönetim olayının ve birimlerinin birbirleri ile olan ilişkilerini ve bu ilişkilerin niteliğini incelemek, belirli bir birimdeki gelişmelerin diğer birimler üzerindeki etkilerini araştırmak; kısaca yönetim olaylarını başka olaylarla ve dış çevre şartları ile ilişkili olarak incelemektir.

188 SİSTEM YAKLAŞIMI Sistem, birbirlerine bağımlı olan iki veya daha fazla parça ve alt sistemlerden oluşan, parçalar arasında sıkı bir ilişki bulunan, çalışma ve özellikleri itibariyle belirli bir sınırı olan ve diğer sistemlerden ayırt edilen örgütlenmiş ve bölünmez bir bütündür. Sistemi oluşturan parçalar aynı zamanda dış çevre ile ilişkili olan bir bütünü meydana getirmelidir.

189 SİSTEM YAKLAŞIMI Yönetimde sistem yaklaşımı denildiği zaman, yönetim olaylarını ve bu olayların cereyan ettiği birimlerin birbirleri ile ilişkili bir şekilde ele alan yaklaşım anlaşılmaktadır. Sistem yaklaşımı, organizasyonu çeşitli parçalar, süreçler ve amaçlardan oluşan bir bütün olarak ele alır. Organizasyon ana sistemdir. Bu sistem birbirleri ile ilişkili ve karşılıklı bağımlı alt sistemleri içermektedir. Yönetimsel davranışta esas olan bu karşılıklı ilişki ve bağımlılıktır.

190 SİSTEM YAKLAŞIMI Yönetici bu ilişki ve bağımlılığı temel alan yönetim fonksiyonlarını bir sistem anlayışı içinde yerine getirmektedir. Bu yaklaşım nedeniyle yönetici görevini dar bir şekilde, sadece kendi fonksiyonu açısından yorumlamaktan kurtularak, kendi sisteminin bağlı olduğu diğer alt-sistemleri ve çevre koşullarını da dikkate almak zorunda kalmıştır. Ayrıca bu yaklaşım yöneticiye kendi sisteminin amaçlarını daha geniş bir sistemin amaçları ile ilişkilendirmek fırsatını vermiştir.

191 SİSTEM YAKLAŞIMI İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR Sistem ve Alt-sistemler: Bir sistem çeşitli parçalardan oluşmaktadır. Bu parçalar alt-sistem olarak adlandırılmaktadır. Her sistem belirli alt-sistemlerden oluştuğu gibi, her sistem ayrıca daha büyük ve kompleks bir sistemin alt-sistemi durumundadır. Kapalı ve Açık Sistemler: Her sistem belirli bir ortamda faaliyet göstermektedir. Eğer sistem ile sistemin faaliyette bulunduğu çevre arasında enerji, bilgi ve materyal alışverişi varsa, bu tür sistemler açık sistem olarak adlandırılır. Eğer sistem ile çevre arasında bu tür bir ilişki yoksa sistem kapalı sistemdir. Biyolojik ve sosyal sistemler açık sistemler olarak kabul edilirken, mekanik sistemler kapalı ve açık sistemler olarak kabul edilmektedir

192 SİSTEM YAKLAŞIMI İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR Holizm: Sistemin, kendisini oluşturan parçaların toplamından daha fazlasını ifade etmesidir. Entropi: Sistemin bozulması ve bir süre sonra ölmesidir. Kapalı sistemler çevreyle ilişkide olmadıkları için entropiye uygundur. Negatif Entropi: Sistemin bozulmasının ve ölümünün gecikmesi demektir. Açık sistemler çevreyle sürekli ilişkide oldukları için entropiye daha geç muhatap olurlar.

193 DURUMSALLIK YAKLAŞIMI Temel düşüncesi, her yerde ve her koşulda geçerli bir yönetim biçiminin bulunamayacağıdır. Yönetim biçimini belirleyen etkenleri dışsal ve içsel etkenler şeklinde iki kategoride ele alan, durumsallık yaklaşımının teorisyenleri; dışsal etkenler arasında, örgütün sunduğu hizmetlerden yararlananlar, Pazar koşulları, rekabet ve devlet müdahalesi şeklinde ele alırken; içsel etkenler arasında yapılacak iş, personelin niteliği, kullanılan teknoloji ve örgütün amaçlarını saymaktadırlar.

194 DURUMSALLIK YAKLAŞIMI Bu temel varsayıma göre yöneticilerin önceden benimseyebilecekleri hiçbir evrensel yönetim ilkesinin veya yönetim tekniğinin bulunmayacağı kabul edilmektedir. Durumsallık yaklaşımına göre değişik durumlar ve koşullar yönetimde başarılı olmak için değişik kavram, teknik ve davranışları gerektirir. Bu nedenle her yer ve koşullarda geçerli tek bir en iyi organizasyon yapısı yoktur. Durumsallık yaklaşımının bir diğer özelliği de organizasyonu bir sistem olarak ele almasıdır.

195 DURUMSALLIK YAKLAŞIMI Durumsallık yaklaşımının özellikle üzerinde durduğu ve yöneticilerin yönetim biçimlerini doğrudan etkilediği kabul edilen üç önemli faktör vardır. Bu faktörler çevre, teknoloji ve örgütün benimsediği stratejiler olarak belirtilmektedir. Çevre faktörü örgütün işleyişini doğrudan etkilerken, diğer faktörler örgüt yapısını dolaylı olarak etkilemektedir.

196 ÖRGÜT VE ÇEVRE İLİŞKİSİ Örgütün çevresini bazı koşullar belirler. Bu koşullar; teknolojik koşullar, yasal koşullar, siyasal koşullar, ekonomik koşullar, demografik koşullar, ekolojik koşullar ve kültürel koşullardır. Durumsallık yaklaşımının ulaştığı genel sonuç, çevre koşullarının özelliklerine bağlı olarak organizasyon yapılarını ve organizasyonda kullanılan çeşitli süreçler farklılık göstermektedir. Durumsallık yaklaşımı, çevre koşulları niteliklerinin organizasyon yapı ve işleyişi üzerindeki etkisini araştırmaktadır. Değişik çevresel koşullarda en uygun olan organizasyon yapı ve süreçlerini belirlemektir.

197 ÖRGÜT VE ÇEVRE İLİŞKİSİ Chandler ABD’de Dupont, General Motors, Jersey Standart, Sears gibi büyük işletmelerin örgütsel başarılarında ortak noktaları belirlemeye çalışmıştır. Bu işletmelerin değişen çevre koşullarına uyabilmek için strateji ve yapılarını nasıl değiştirdikleri incelenmiştir. Stratejik büyümenin aşamaları Chandler’e göre 4’e ayrılır. Dolayısıyla bu aşamalar işletmelerde yapı değişikliklerine sebep olur.

198 ÖRGÜT VE ÇEVRE İLİŞKİSİ 1.Hacim Olarak Genişleme: İşletmelerde var olan temel işlevler arasından bazı işlerin daha da uzmanlaşarak genişlemesi. 2.Coğrafi Dağılım Yoluyla Büyüme: Bunda da işletme yerel üretim ve satış birimleri kuruyor. 3.Dikey Tamlaşmayı Sağlayan Karar Aşaması: Yeni bazı işlevlerin oluşması ve yardımcı malzeme ve hammadde üretimine işletmenin gitmesidir. 4.Çeşitlendirme: Yeni ürün hatlarının gelişmesi yoluyla olan örgütsel farklılaşma.

199 ÖRGÜT VE ÇEVRE İLİŞKİSİ Londra Tavistock Enstitüsünden Tom Burns ile G.M. Stalker teknolojik değişikliklerin ve piyasa değişikliklerinin işletmelerin yönetiminde ne gibi etkiler meydana getirdiğini incelemişlerdir. Çalışmalar sonucu işletmelerdeki organizasyon yapılarını mekanik ve organik olmak üzere iki grupta sınıflamıştır.

200 ÖRGÜT VE ÇEVRE İLİŞKİSİ Mekanik organizasyon yapısı, çevre koşullarının durgun ve dengeli, değişim hızının çok az olduğu durumlarda en uygun yapı; organik yapı ise çevre koşullarının sürekli ve hızlı olarak değiştiği durumlarda en uygun organizasyon yapısı olarak belirtilmektedir.

201 ÖRGÜT VE ÇEVRE İLİŞKİSİ Yine Londra Tovistock Enstitüsünden Fred Emery ve Eric Trist örgütle çevre arasındaki ilişkileri, örgüt çevresini dörtlü bir sınıflandırmaya tabi tutarak açıklamışlardır. 1.Durgun ve Dağınık Çevre 2.Durgun ve Yoğunlaşmış Çevre 3.Dengesiz ve Tepki Gösterici Çevre 4.Çalkantılı Çevre

202 ÖRGÜT VE TEKNOLOJİ İLİŞKİSİ Teknoloji, girdilerin çıktı haline getirilmesi için harcanan mekanik ve zihinsel dönüşüm sürecidir. Bir organizasyonun en önemli yanı başarmayı amaçladığı iş ve bu işi yapmak için kullandığı teknolojidir. Teknolojinin kişileri, personelin başarı derecesini, personelin güdülenmesini, insan ilişkilerini, kişiler arası ilişkileri, grup davranışlarını ve yönetim tarzlarını etkileyeceği kabul edilmektedir.

203 ÖRGÜT VE TEKNOLOJİ İLİŞKİSİ Woodward Araştırmasında organizasyonu bir bütün olarak karakterize eden teknoloji ile organizasyon yapısı arasındaki ilişkiler üzerinde durulmuştur. Bu çalışmanın sonucunda üç ayrı teknoloji düzeyi belirlemişlerdir: 1.Birim üretimi (çıktının, müşteri siparişine göre imal edildiği; faaliyetlerin genellikle arka arkaya tekrarlanan cinsten olmadığı üretimler) 2.Kitle üretimi (çıktının büyük partiler halinde üretiminin söz konusu olduğu üretimler) 3. Süreç üretimi (Büyük rafineriler)

204 ÖRGÜT VE TEKNOLOJİ İLİŞKİSİ Kitle üretimi yapan kuruluşların mekanik örgüt yapılarında birim ve süreç üretimi yapan kuruluşların organik örgüt yapısında daha başarılı oldukları görülmüştür. Bunun anlamı örgüt yapısı ile kullanılan teknoloji arasında sıkı bir ilişkinin bulunduğunun kanıtlanmış olmasıdır.

205 ÖRGÜT VE TEKNOLOJİ İLİŞKİSİ Aston grubu örgüt yapısı ile örgütün büyüklüğü arasındaki ilişkiye de büyük önem vermiştir. Büyük örgütlerde küçük örgütlere nazaran; daha çok uzmanlaşma, daha çok standardizasyon, daha çok bürokrasi, fakat daha az merkeziyetçilik bulunduğu belirlenirken, örgüt büyüklüğünün, örgüt yapısını teknolojiden daha çok etkilendiği sonucuna varmıştır.

206 SONUÇ Durumsallık yaklaşımının ana fikri, bir organizasyon yapı ve süreçlerini belirleyen unsurların, organizasyonda kullandığı teknoloji ile organizasyonun ilişkili olduğu çevresel unsurlar olduğudur. Durumsallık yaklaşımı açık sistem yaklaşımını esas alır.

207 MODERN SONRASI YAKLAŞIMLAR Klasik, neo- klasik ve modern yaklaşımlar bugün için sağlam bir temel sunmakla birlikte, günümüzdeki örgütsel ihtiyaçları tam olarak karşılayamamaktadır. Bu noktadaki yetersizlik söz konusu teorilerin dönüşümünü gündeme getirmiştir. modern sonrası yaklaşımlar işte bu dönüşümün ürünü olarak ortaya çıkmışlardır.

208 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Kalite, bir ürün veya hizmet ile ilgili özelliklerin, belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama derecisidir. Kısaca kalite, “uygunluktur”. Kalite, Müşteri memnuniyetini, Pazar payını, işletmenin Kârını artıran; Çalışanların memnuniyetini yükselten ve Yüksek rekabet gücü sağlayan bir kavramdır.

209 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Toplam Kalite Yönetimi ise müşterinin beklentisinin aşılmasını hedefleyen, ekip çalışmasını destekleyen, tüm süreçlerin gözden geçirilmesini ve iyileştirilmesini sağlayan bir yönetim felsefesidir yılında Taylor’un “muayene ve düzeltme” anlayışı ile başlayan TKY’nin gelişimi 1950’de Deming’in sürekli iyileştirme ve önleme anlayışı ile hız kazanmıştır.

210 DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA Dış kaynaklardan yararlanma; işletmelerin günümüzde sadece sahip oldukları yetkinliklere dayanan işlere odaklanmalarını ve temel yetenekleri dışındaki işleri başka firmalara yaptırmalarını ifade etmektedir. İşletmeler bu yöntemle hem kaynaklarını tasarruflu olarak kullanabilmekte hem de optimum büyüklüğü yakalama imkanı bulabilmektedir. Geçmişteki “taşeronluk” ve “fason imalat” olarak bilinen uygulamalar birer “dış kaynaktan yararlanma” örnekleridir.

211 YALIN YÖNETİM Küreselleşme olgusunun işletmeleri hayatta kalabilmek ve değişen koşullara uyum sağlayabilmek için daha esnek, daha yalın, daha küçük, daha dinamik, yani hareket kabiliyeti daha yüksek yapı arayışlarına yöneltmesi sonucu firmalar küresel rekabetlerini artırıcı bir strateji olarak yalın yönetimi benimsemişlerdir.

212 YALIN YÖNETİM Yalın yönetim; yetki devrinin arttığı, herkesin yaptığı işten sorumlu tutulduğu, sıfır hiyerarşinin hedeflendiği, bir yönetim şeklidir. Diğer bir ifadeyle yalın yönetim, kaynakların uygun değerde minimum kullanılması ve kalite maliyetlerinin minimum düzeye indirilmesi sürecidir. Yalın yönetimin temel felsefesi olan israfın önlenmesi ve kaynakların etkin kullanımı ile maliyetler azalacak buna bağlı

213 YALIN YÖNETİM olarak finansal performans artacak; işletme kapasitesinde artış meydana gelecek ve sonuçta işletme finansal veya finansal olmayan kazanımlar elde ederek ilişkide bulunulan tüm paydaşlarda işletme ile ilgili olumlu bir imaj oluşmaya başlayacaktır.

214 KÜÇÜLME Küçülme işletmelerin rekabet gücünü artırabilmek için başvurulan bir uygulamadır. Bu uygulama bir organizasyonda bilinçli olarak alınan kararlarla ve uygulanan stratejilerle çalışan sayısının, kadro, unvan ve mevkilerin azaltılmasını ifade etmektedir. Küçülmenin en önemli avantajları arasında, maliyetleri düşürmek ve daha hızlı karar almak yer almaktadır.


"İŞLETMENİN TANIMI İşletme mal ve hizmetlerin elde edildiği bir ekonomik merkezdir. İşletmenin çok farklı tanımları bulunmaktadır. En kısa tanımıyla işletme." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları