Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sektörel İnovasyon Sistemi ve Firma Değer Zinciri Analizi Perspektiflerinden Ekonomi Bakanlığı UR-GE Programı Mahmut Kiper Üniversite Sanayi İşbirliği.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Sektörel İnovasyon Sistemi ve Firma Değer Zinciri Analizi Perspektiflerinden Ekonomi Bakanlığı UR-GE Programı Mahmut Kiper Üniversite Sanayi İşbirliği."— Sunum transkripti:

1 Sektörel İnovasyon Sistemi ve Firma Değer Zinciri Analizi Perspektiflerinden Ekonomi Bakanlığı UR-GE Programı Mahmut Kiper Üniversite Sanayi İşbirliği Platformu Danışma Kurulu Üyesi

2 Ekonomi Bakanlığı Uluslar arası Rekabetçiliğin Geliştirilmesi Desteği Proje Yaklaşımı Kümelenme Yaklaşımı Koordinasyon Ve Sektörel Analiz Firma Analiz Stratejik Planlama

3 Desteklerde Yeni Yaklaşım 1.Nesil İnovasyon Destekleri: Arza Dayalı, Bireysel Ar-Ge Destekleri 2. Nesil İnovasyon Destekleri Sistem ve Küme Odaklı işbirliği ağyapılarının oluşumunu destekleyici 3. Nesil İnovasyon Destekleri Farklı ağyapılar ve aktörler arasındaki ilişki ve bağları güçlendirici ve yeni bağlar kurulmasını sağlayıcı Kaynak: “UN-Economic and Social Council”, Eylül 2007

4 Yeni Yaklaşımlar -Açık İnovasyon (Open İnnovation) (Chesbrough 2003) -Bilimsel Bilgi Üretiminde Yeni “Mode 2” Yaklaşımı (Gibbons 1994) -Üniversite-Sanayi İşbirliğinde “Üçlü Sarmal” modeli (Etzkowitz H. Ve Leydesdorff L., 1995) -Birlikte Yaratmak (Co-Creation) (Prahalad&Ramaswarny 2004) -İşbirliği Ağyapıları (Networking) (Etzkowitz 2005)

5 Türevler/Bazı Araçlar: Bölgesel İnovasyon Sistemleri/Stratejileri Sektörel İnovasyon Sistemleri Kümeleşmeler vb. Uluslararasılaşma Kollektif Araştırmalar Teknoloji Transfer Arayüzleri(Teknoparklar, Teknoloji Transfer Ofisleri, Kuluçkalıklar, ÜSİM’ler vb.) Teknoloji Platformları …...

6 Sektörel İnovasyon Sistemi Sektör ve inovasyon sistemi tanımlarından hareketle “sektörel inovasyon sistemi”ni; bir ekonominin ortak ve birleştirilebilen niteliklere sahip bir bölümünün ihtiyaç duyduğu ya da ileride duymasının planlandığı ürünleri, süreçleri ve/veya servisleri yüksek katma değerli ve rekabetçi nitelikler taşıyacak şekilde tasarlamak, üretmek ve satmak üzere gerekli bilgi ve teknoloji setlerinin oluşmasını ve ilgili aktörler arasındaki etkileşimle küresel ölçekte pazar faaliyetlerine dönüşmesini sağlayacak şekilde birbiriyle ilişkilendirilebilecek parçalar bütünü olarak açıklayabiliriz. Kaynak: Kiper Mahmut, “Sektörel İnovasyon Sistemi” içinde “Biyoteknoloji Sektörel İnovasyon Sistemi, TTGV

7 Değer Zinciri Değer zinciri (value chain), bir hizmetin, ürünün ya da benzeri bir çıktının, bir problemin tesbitinden ya da bir gereksinimden yani fikir aşamasından başlayarak, kavramsallaştırma, geliştirme ve ardından değişik üretim süreçlerinden geçerek (fiziksel değişim ve birçok değişik üretici hizmetlerinin katkısını da içermek üzere) nihai yararlanıcıya erişimine ve kullanım sonrasına dek bir parçası olduğu tüm operasyonları açıklayan,aynı zamanda, bir işletmede katma değerin nasıl ortaya çıkarıldığına yönelik bir döngüdür.

8 Hedef: Fiyatı belirleyen olmak (Hruby F.Michael)

9 Firma Değer Zinciri “Pazarı Kesen Balta Bileşenleri” (Roger Smith)

10 Teknolojik Yetkinlik (Keskin Uç) Kesilecek olan unsuru pazar olarak tanımlarsak, bu keskin uç pazarda ilk çentiğin açılmasını sağlar. Keskin ucun inovatif ürünleri temsil ettiğini varsayarsak, balta ucunu daha keskinleştirmek için bileme yapan bileşenler olarak da Ar-Ge faaliyetleri, yeni malzeme uygulamaları ve son teknolojileri içeren altyapılar sayılabilir

11 Organizasyonel Yetenekler (Çentiği Genişletme) yarma işlemi ile pazara daha yaygın penetrasyon ve böylece pazar payını artırmak mümkün olabilecektir. İşte bu bölüm yani konik kısım “Organizasyonel Yetenekler” olarak tanımlanmaktadır. Bu kısım özellikle rakip ürünlerin yerinin alınması süreçlerinde çok gerekli olan lojistik ve işbirlikleri gibi pazara yayılma araçlarını temsil etmektedir.

12 Kurumsal Kaynaklar (Yarma) Tüm bu süreçlerin daha da derinleşmesini ve kalıcı olmasını sağlayan baltanın en arkadaki destekleyici bölümü olan balyoz (sledge) kısmı ise imalat altyapısı, sermaye, sarf malzemeleri, kalite yönetim sistemi, insan kaynakları gibi daha geniş ve pazar büyümesini olanaklı kılan artcı sistemleri bir başka deyişle kurumsal kaynakları temsil etmektedir.

13 Yetkinlik Tuzağı Firmalar kendilerini oldukça yetkin konumda görmektedirler. Bu duruma “yetkinlik tuzağı” (competence trap) ya da “öz katılık” (core rigidity) denilmektedir. Bu durumdan kurtulmak için kuruluş mevcut yetkinliklerini ve uygulamalarını değerlendiren, işe yaramayanları ortaya çıkaran gözlemcilere ihtiyaç duyar. Bu kişiler “unutmak için öğrenecekler” (learn to forget) böylece kalıplaşmış, taşlaşmış ve artık iş görmeyen unsurlara karşı körleşmeyerek, kuruluşun zayıflıklarını ortaya çıkaracaklardır.

14 Katılımcıların Birlikte Gelişme Aşamaları a-Temsil/Gözlem: Bu ilk aşamada katılımcılar temsil ettikleri kurumlar adına, katıldıkları ortamı gözlemlemeye ve anlamaya çalışmaktadır. b-Güven/Uzlaşma/Niyet Aşaması: Bu aşama tarafların birbirlerinin gözlükleriyle bakmaya başladıkları, aralarında kuracakları işbirliği yapıları için güven ve niyetin oluştuğu, uzlaşılabilecek ve ortak çalışılabilecek konuların belirlenmeye başlandığı safhadır. c-Pasif Katılım: Çalışmalarda ve verilen görevlerde çekingen bir katılım söz konusudur. d-Aktif Katılım: Ağ yapının fonksiyonlarının gerçekleşmesi için projelerde ve karar süreçlerinde aktif yer alınmaya başlandığı evredir. e-Proaktif Sorumluluk: Roller ve görevler içselleştirilmiş ve benimsenmiştir. Bunların yerine getirilmesinde ve karar süreçlerinde özgüvenli, kararlı ve sürekli çabalar mevcuttur. Kaynak: Kiper Mahmut, “Dünyada ve Türkiye’de Ünivesite-Sanayi İşbirliği”, TTGV, 2010

15 İşbirliği Ağyapıları için Kurumsallaşma Aşamaları: a-Farkındalık Yaratma: İşbirliği yapısının katılımcılarının ortama uyum sağlamalarına ve yapının amaç ve hedeflerini anlayıp benimsemelerine bağlı olarak ağyapıda kurumsallaşma amacıyla farkındalık gelişmeye başlamaktadır. b-Ortak Görüşlerde Buluşma Aşaması: Yapının amaç, hedef, strateji ve işplanları üzerinde uzlaşma sağlanıp, bunların dokümanter hale getirilerek ilgililerle paylaşılması ve kamuoyuna deklare edilmesi fazıdır. Genellikle “beyaz kitap”, “strateji dokümanı” vb. temel dokümanların oluştuğu dönemdir. c-Kapasite Oluşturma Aşaması: Yapılacak faaliyetler için insan kaynağı, laboratuar, ekipman vb. altyapı unsurların oluşturularak, talebe göre biçimlendirilmiş tanımlı hizmet türleriyle uygun ve yeterli bir kapasitenin oluşturulduğu ve planlanan şekilde faaliyetlerin sürdürüldüğü süreç(ler)dir. d-Yetkinlik Aşaması: Yapı yetkinlik kazanmıştır. Bu aşamaya gelindiğinin önemli göstergeleri kamuoyunda bilinirlik ve kurumun “prestiji”dir. Bu aşamada yetkinliğin sürdürülebilir olması için dünyada benzerleri ile kıyaslama ve buna bağlı ölçme-geliştirme planları-izleme döngüsünün sağlıklı işletilmesi kritik önemdedir. Kaynak: Kiper Mahmut, “Dünyada ve Türkiye’de Ünivesite-Sanayi İşbirliği”, TTGV, 2010

16 Öneriler -İşbirliği Kuruluşları, yararlanıcı firmalar arasındaki işbirliğinin proje bitiminden sonra da devam ettirmek için stratejiler geliştirmeli, - Danışmanlık Kuruluşları özellikle sektörel değerlendirmelerinde sektöre özel farklılıkları ve unsurları dikkate alarak değerlendirmelerini planlamalı, - Yararlanıcı firmalar bu projenin her aşamasından-özellikle dış değerlendirme ve eğitim ve danışmanlık faaliyetleri- maksimum yararı sağlamak için stratejiler oluşturmalı, - Program sahibi kurum, kurulmasına öncülük ettiği işbirliği ağyapılarının kurumsallaşması için değerlendirme sistem(ler)i kurgulamalı ve farklı fazlar için 2. ve hatta 3. aşama destek modülleri tasarlamalı…..

17 Kolaylık ve Başarı Dileklerimle ve Teşekkürlerimle,


"Sektörel İnovasyon Sistemi ve Firma Değer Zinciri Analizi Perspektiflerinden Ekonomi Bakanlığı UR-GE Programı Mahmut Kiper Üniversite Sanayi İşbirliği." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları