Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Global Lojistik ve Uluslar arası Operasyonlar 1. Global Logistiğin Çerçevesi Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetiminde Üst Düzey Yönetim Programı (TMPLSM)

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Global Lojistik ve Uluslar arası Operasyonlar 1. Global Logistiğin Çerçevesi Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetiminde Üst Düzey Yönetim Programı (TMPLSM)"— Sunum transkripti:

1

2

3 Global Lojistik ve Uluslar arası Operasyonlar 1. Global Logistiğin Çerçevesi Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetiminde Üst Düzey Yönetim Programı (TMPLSM)

4 3 Kar Sağlayıcılar •Geliri artırın Marjı artırın •Maliyeti n aza indirgeyin •Yatırımı en aza indirgeyin => Sürati artırın Aynı anda yapıldığında (Görece) kolay, bireysel olarak zordur …

5 4 Parayı Takip et •Tüm organizasyonların finansal gereksinimleri ve hedefleri vardır • Kar amaçlı olmayan organizasyonlar için, finansal olmayan hedeflere finansal kaynaklar yoluyla ulaşılır •Çoğu kar artırma amaçlı firma için, hissedarların refah seviyelerinin artması başarının en önemli ölçeğidir.

6 5 Neden Kar? en önemli ölçektir “Kar bir şirketin yaptığı şeyde başarılı olup olmadığını belirleyen en önemli ölçektir. Kar müşterilerin bir şirketin sunduğu mal ve hizmetlere gösterdiği değeri, ve şirketin ne kadar etkin bir şekilde bu değeri işlettiğini gösterir. hissedarlar, yönetici ve çalışanlar için sağlar Kar hissedarlar, yönetici ve çalışanlar için nakit para sağlar, büyüme için yatırım imkanı verir.” From Double Your Profits

7 6 Global Tedarik Zinciri İhtiyaçlarının Evrimi… güçler •Hangi güçler Tedarik Zincirlerinin Evrimini şekillendirir? •Küreselleşmenin sonuçları nelerdir? •Bu dinamik süreçten nasıl faydalanılabilir?

8 7 Tedarik Zincirlerinin Evrimini Şekillendiren Bazı Güçler  Globalleşme ve Bölgesel Ekonomik İttifaklar (örn., EU, NAFTA, MercoSur, FTAA)  Hükümet Politikaları (e.g., ithalat kısıtlamaları)  Teknolojinin çok hızlı gelişmesi (örn., Internet, cep telefonları)  ÇİN: Müşteriye dönüşen bir üretici  Alt yapısal İlerlemeler (Örn., ortak platformlar)  Finansal Performans çok önemlidir (örn., Pazar payından önce karlılık)  Çevresel Duyarlılık (örn., daha fazla bilinçlilik)  Artan belirsizlik (örn, politik riskler, terör, kurlardaki süratli değişim)

9 8 Türkiye ve EU… Fırsatlar •Türkiye Doğu ve Batıyı bağlayan bir köprüdür –Kısa bir sürede milyon insana ulaşma kapasitesine sahip (Türki Cumhuriyetler, Rusya, Orta Doğu ve Doğu Avrupa) merkezi bir yerde bulunur •Büyük bir yerel pazar olan Türkiye 70 milyonluk nüfusu ile – İngiltere ve İrlanda’nın toplamından daha büyüktür •Düşük Maliyet ve Verimli İş Gücü •Çekici politik ve ekonomik istikrar •Önemli lojistik şirketlerinin şimdiden ilgi odağıdır •Lojistik Platformların gelişmesine elverişlidir

10 9 Yeni Gelenler… Global Lojistik için Kritik kriterler şunları içerir: Ücretler, vergiler,ulaşım ağları, mali yatırımlar, iş gücü, kamu kuruluşları •Doğu Avrupa, Polonya, Slovakya ve Bulgaristan iş gücü erişilebilirliği bakımından en verimli ülkeler •Almanya hem müşterilere hem de tedarikçilere yakın ayrıca •Almanya, Macaristan ve Çek Cumhuriyeti önemli tren yolu merkezlerine yakınlar •Bulgaristan ve Macaristan’da vergiler düşük; En iyi yatırımlar belki de Çek Cumhuriyeti, Avusurya Almanya ve Macaristan’da gerçekleşiyor •Baltık Ülkeleri DC merkezleri Kuzey Avrupa ve Rusya’da faaliyete geçince daha çekici hale gelecekler •Su yolu taşımacılığı Macaristan ve Almanya’da DC yerleşimini kolaylaştıracak •Son iki yılda Slovakya Volkswagen ve Hyundai/Kia fabrikalarının dikkatini çekti (ulaşım ağı) ve DHL bu yıl Prag’da bir veri merkezi açacak (vasıflı iş gücü maliyeti) Global Logistics & Supply Chain Strategies, April, 2004

11 10 Globalleşmenin Bazı Sonuçları  Değişen Pazar Gereksinimleri (örn., yeni rekabetçi baskılar)  Daha hızlı Yeterli ve Etkili Cevap (Örn., sadece maliyetten daha fazlası)  Stratejik Rekabet Avantajı olarak algılanan SCM  Müşteriler daha sofistike (örn., dünya çapında kalite standartları, global ürünler ve dünya markalarının gelişimi)  Karşı Lojistik ve Yeşil Lojistik  Dış Kaynak Kullanımı  DEĞERLENDİRME ihtiyacı (örn., değerlendirmezseniz başaramazsınız!)  Global Uyum ve Güvenlik

12 11 Dünya Çapında Lojistik Harcamalar $ Milyar (1980 $) Source: Temple, Barke, & Sloane, Inc., 2000 * U.S’ de yaklaşık olarak satılan her doların senti ’larda her yıl için 600 milyar doların üzerinde * Dünya çapındaki lojistik harcamalar 2005 yılı itibariyle yaklaşık 2.5 trilyon $’a ulaşacak (Dünya çapındaki GNP’nin yaklaşık %16’sı).

13 12 ABD Şirketleri için Global Kaynaklar Ham MaddelerParçalar Bitmiş Ürünler Avrupa42%0%33% Güney Amerika5%40%4% Uzak Doğu29%18%35% Afrika0%15%0% Hindistan0%15%1% Orta Doğu1%12%1% Diğer23%0%26% Araştırmaya katılan şirketlerin %65 ila 70’i dış kaynak kullanımının asıl Nedeninin maliyet, % 20-30’u erişilebilirlik %5- 20’si kalite Olduğunu söylediler. Source: Temple, Barker & Sloane, Inc. “International Logistics: Meeting the Challenges of Global Distribution Channels”

14 13 Global Lojistikte Kritik Değişiklikler  Nakliyenin yeniden yapılandırılması  Intermodalizm  Teknoloji Kolaylıkları  Ticari Liberalizasyon  Ticari Politikalardaki Kısıtlamalar  Kambiyo Yönetimi  Yeni Varolan Ekonomiler  Stratejik Dış Kaynak Kullanımı  Ekolji & İnsan Hakları  Terör & Güvenlik

15 14 Böylece Hedef … •GLOKAL bir Tedarik Zinciri 1. Farklı alanlarda beceriler oluşturmak için daha fazla destek – Teknik Bilgi – Tedarik Zinciri Yönetimi – Pazar Bilgisi 2.Daha yerel karar verme gücü – Merkezi bilgi – Merkezi olmayan Kararlar Cevap veren ve Düşünceli Organizsyonlar

16 15 Bölgenin Ekonomik Gelişimi Rekabetçilik Lojistik Tedarik Zinciri Kamu Politikası Alt yapı Analiz MAKRO Ortak Stratejiler MIKRO Tarifeler Yönetmelik Finansal Politika Vb…

17 16 Lojistik Tedarik Zinciri Ortak Stratejiler MIKRO Alt Yapı Analizi MAKRO Limanlar, Yollar, hava Limanları, Gümrükler ve Kamu Kuruluşları… Bölgelerdeki Şirketler, Endüstriler, Sektörler …

18 17 Yeni Gelenler… Global Lojistik için Kritik kriterler şunları içerir: Ücretler, vergiler,ulaşım ağları, mali yatırımlar, iş gücü, kamu kuruluşları •Doğu Avrupa, Polonya, Slovakya ve Bulgaristan iş gücü erişilebilirliği bakımından en verimli ülkeler •Almanya hem müşterilere hem de tedarikçilere yakın ayrıca •Almanya, Macaristan ve Çek Cumhuriyeti önemli tren yolu merkezlerine yakınlar •Bulgaristan ve Macaristan’da vergiler düşük; En iyi yatırımlar belki de Çek Cumhuriyeti, Avusurya Almanya ve Macaristan’da gerçekleşiyor •Baltık Ülkeleri DC merkezleri Kuzey Avrupa ve Rusya’da faaliyete geçince daha çekici hale gelecekler •Su yolu taşımacılığı Macaristan ve Almanya’da DC yerleşimini kolaylaştıracak •Son iki yılda Slovakya Volkswagen ve Hyundai/Kia fabrikalarının dikkatini çekti (ulaşım ağı) ve DHL bu yıl Prag’da bir veri merkezi açacak (vasıflı iş gücü maliyeti) Global Logistics & Supply Chain Strategies, April, 2004

19 18 Lojistik Sistem TedarikçilerTedarikçiler Parça ÜretimSon Toplama Dağıtım & Depolama MÜŞTERİLERMÜŞTERİLER Fiziksel Tedarik Sınır içi Lojistik Fiziksel dağıtım Sınır dışı Lojistik Materyal Bilgisi ve Finans

20 19 Her bir lojistik süreç hizmet seviyesinin korunması ve kaynak optimizasyonunun sağlanması konusunda önemli bir rol üstlenir. Mü ş teri Hizmetleri Stok Planlama Kaynaklandırma Nakliye & Da ğ ıtım Depolama & DC Operasyonları

21 20 Tedarik Zinciri Yönetimi İş ortakları arasında materyal akışı, bilgi ve finans optimizasyonu sağlayan tüm ortak fonksiyonları sistemli bir şekilde koordine eden disiplindir. NewtonVaureal, LLC

22 21 Lojistik Yöneticisinin 7 Doğrusu  Doğru ürünü  Doğru ürünü,  Doğru miktarı,  Doğru koşulları,  Doğru yerde,  Doğru zamanda,  Doğru müşteri için,  Doğru maliyette sağlamak.

23 22 Diğer Fonksiyonel Alanlar arasındaki ara birim Lojistik PazarlamaÜretim FinansDiğerleri Fiyat, Ürün, Promosyon, Yer Üretim koşusunun uzunluğu Tedarik Tarafındaki ara birim Kaynaklar için Rekabet etme Bilgi Yönetimi Hesap Uygunluğu

24 23 Lojistik Evrim Aksisi MALİYETLER HİZMETLER FİZİKSEL AKIŞ BİLGİ AKIŞI DIŞ (ÜÇÜNCÜ ŞAHIŞ) LOJİSTİK İÇ

25 24 Kilit Sorular Nelerdir? •Müşteri Segmentasyon Stratejiniz var mı? –“En iyi müşterilerinizi” tanıyor musunuz? –Onlara farklı mı davranıyorsunuz? Pazarlama bakış açısına göre mi yoksa L/SCM bakış açısına göre mi? •Ürün Segmantasyon Stratejiniz var mı? –“En iyi ürünlerinizin” neler olduğunu biliyor musunuz? –Onlara farklı mı davranıyorsunuz? Pazarlama bakış açısına göre mi yoksa L/SCM bakış açısına göre mi? Lojistik/SCM Stratejiniz var mı?

26 25 Daha fazla soru? … •Müşterilerinizin rakibinizden değil de sizden almalarına sebep olan nedir? –Maliyet –Kalite –Hizmet –Esneklik

27 26 Kazanma ve Yeterlilik Kriterleriniz Nelerdir? SİZİNŞİRKETİNİZ Rakipler Pazar Cevabı M Ü Ş T E Rİ L E R Maliyet Esneklik Hizmet Kalite Talep payı Performans Çıktılar Tercihler Pazar Büyüklüğü Girdiler T E D A Rİ K Çİ L E R

28 27 Kazanma vs Yeterlilik Kriterleri Başlangıç maliyeti: müşterinin ürünü alış fiatına doğrudan yansıyan edinme maliyeti (genellikle günlük tüketilen ürünlerle ilgili) Yaşam döngüsü maliyeti :ürünün edinme, bakım ve hazırlık maliyeti (endüstriyel ürünlerle ilgili) Tasarım kalitesi özellikler, tarz ve kullanışlılığı artıran diğer ürün nitelikleri (tipik olarak lüks tüketim malları için önemlidir) Uyum kalitesi ürünün üretim süreci boyunca: belirlenen standartlara uyumu (hemen hemen tüm ürünler için önemli) Teslimat Hızı: ürünü kısa bir sürede üretme ve teslim etme yetisi (zaman bazlı rekabetin karakteristik ortamı) Teslimat Güvenliği : ürünü önceden belirlenen zaman aralıklarına göre doğru olarak üretmek ve teslim etmek Yeni Ürün Esnekliği : yeni ürünleri zamanınsa ve etkin bir şekilde tanıtmak (yine zaman bazlı rekabetin karakteristik ortamı) Ismarlama pek çok müşteri grubuna hitap edebilecek çok çeşitli ürün grupları yaratmak (toplu özel üretim) Ürün Bileşim Esnekliği : çeşitli ürünlere gösterilen talepteki dalgalanmaları göz önünde bulundurarak ürün bileşimlerinde etkin ayarlamalar yapmak (döngüsel talep piyasaları) MALİYET KALİTE HİZMET ESNEKLİK { { { {

29 28 Doğru Kombinasyonlar Nelerdir? Kazanma Kriterleri KategoriÖrnekler Maliyet + Hizmet Ürünler Şeker, ataş Kalite + Esneklik Sadık Müşteriler POLO, Nike, PUMA, IBM Maliyet + Kalite Zorla ortaya çıkan pazrlar Toyota, VW Hizmet + Esneklik Yeniden konumlandırma / Yeni kanallar HP, Amazon Hizmet + Kalite Yeni Girenler / Büyük Marketler Starbucks, 7-Eleven Maliyet + Esneklik Liderler! Dell, Zara, Wal-Mart

30 29 Değiş Tokuşlar … Bugünün müşterisi çok talepkar Fakat yarın talepleri daha çok artacak ve rakipler yeni standartlar koyacaklar. Bugün talep edilen hizmet Bugün Gelecekte talep edilecek hizmet Maliyet aralığı Hizmet aralığı Mevcut değiş tokuşlar Maliyet Hizmet aralığı Gelecekteki değiş tokuşlar Hizmet Kilit Yetkinlikler •Mükemmel Sipariş •Kısa sipariş devir süreleri •Sürekli yenileme •Özel teslimat Opsiyonları •Bilgiye cevap verilebilirlik

31 30 Global Lojisitk Çerçevesi Coğrafi SektörelFonksiyonel

32 31 Şirket içi Entegrasyon * Şirketler farklı fonksiyonel alanlardan oluşur, örn., pazarlama, üretim, finans, muhasebe vb. * Onlar birbirleriyle rekabet halinde değildirler. •Aynı organizasyonun parçasıdırlar ve “umut edelim ki” aynı amaçların peşindedirler. •LİDERLİK herkesi aynı doğrultuda hareket ettirecek doğru yatırımı bulmak için var olmuştur. Fonksiyonel

33 32 Şirket içi Entegrasyon PERFORMANS ÖLÇEKLERİ Sistem olarak iş MALİYET ORANLARI Fonksiyonel olarak ayarlanmış

34 33 Şirket içi Entegrasyon •Endüstriyel piyasalar tedarikçiler ve müşterilerden oluşur ya da, daha genel bir ifadeyle more alıcılardan ve satıcılardan meydana gelir. * Uzun süreli ilişkiler tüm taraflar için faydalıdır. * Etkileşim tarafların birbirleri hakkında bilgi sahibi olmalarını gerektirir,örn., kaynaklar, organizasyon, stratejiler. •LİDERLİK doğru kontrol, koordinasyon ve problem çözme mekanizmalarını bulmaya çalışır. Sektörel

35 34 Coğrafi Unsurlar • İşçi verimliliği her yerde aynı değildir • Sürece uyum zor olabilirt • İdari konular ve /veya yatırımlar ekonomik problemleri dengeleyebilir • Mevcut Alt Yapı (örn., ulaşım) • Kültürler (örn., sosyal yapı ) homojen değildir • Döviz kurları uzun vadeli kararları etkileyebilir Coğrafi

36 35 ABD vs Avrupa: Kıyaslayabilir miyiz? •Coğrafi Konsantrasyon –Avrupa nüfusunun yaklaşık % 80’i ABD’nin tüm yüz ölçümünün %12’sine denk glecek bir alanda yaşar!... Ve insanların %85’i 500 mil yarı çapındaki bir arazide yerleşik durumdadır. –Avrupa hemen hemen ABD’nin coğrafi alanının üçte birinde çalıştırdığı kadar tır çalıştırır.

37 36 ABD vs Avrupa: Kıyaslayabilir miyiz? •Avrupalı şirketler daha iyi lojistik kontrol sistemleri geliştirmişlerdir –Avrupa’da ulaşım alt yapısı; coğrafi, ekonomik,politik ve tarihi faktörler yüzünden önemli yapısal değişiklikler gösteren ulusların kendi bağlantılarının birleşmesinden oluşmuştur (örn., Fransa’da ulaşımın % 4’ ü su yoluyla yapılırken Almanya’da bu oran % 20 ‘dir). –Avrupa’da, Amerika’dakinin aksine, hava yolu ulaşımının büyük çoğunluğunu yolcu trafiği oluşturur. Hava yolu ticareti eskiden beri uluslar arası ticarete bağlıdır.

38 37 Kaynak Bazlı Lojistik • Kaynakların geliştirilmesi • Terazi Ekonomileri • Tedarik zinciri Koordinasyonu • Finansal Esneklik (örn., vergi yatırımları) Coğrafi Fonksiyonel

39 38 Bilgi Bazlı Lojistik • Kaynakların geliştirilmesi • Kapsam Ekonomileri • Ağ Optimizasyonu • Operasyonel Esneklik Coğrafi Sektörel

40 39 Terazi Ekonomileri Kapsam Ekonomileri

41 40 Kullanıcı Bazlı Lojistik • Kaynakların geliştirilmesi • Teknolojinin Geliştirilmesi ve R&D • Müşteri Hizmetleri (Kazanma ve Sürdürme) • Cevap Verme Esnekliği SektörelFonksiyonel

42 41 Tek bir tip Lojistik Yoktur Coğrafi SektörelFonksiyonel Kaynak bazlı Lojistik Bilgi bazlı Lojisitik Kullanıcı bazlı Lojistik

43 42 Lojisitk için önceliklerinize karar verin • Maliyet • Fayda • Yeterlilik • Değişim Hızı • İletişim boyutu • Müşteri Hizmetleri • Pazarlık Gücü Kaynak Information Kullanıcı Bazlı Bazlı Bazlı

44 43 Çok dinamik bir süreçtir! GLOBAL LOJİSTİK Kaynak Lojistiği Kullanıcı Lojistiği Bilgi Lojistiği

45 44 Perakende Endüstrisi Örnekleri WAL MART C + F C + S S + Q Coğrafi SektörelFonksiyonel

46 45 Global Ortaklık Ürün tasarımı, materyal, tedarik, üretim, dağıtım, muhasebe, pazarlama ve finansı dünya çapında bir temele dayanarak entegre eder. Operasyon strateji hedeflerini dört başlık altında toplamak: Teknoloji, Pazarlama, Üretim ve Lojistik

47 46 … daha fazla soru ? … •Kazanma/Yeterlilik konumlandırmalarının Lojisitik/SCM anlamı nedir? •“Doğru” Lojistik /SCM’ nin Finansal anlamı nedir? –Lojistik /SCM’ nin şirketin temel çizgisine doğrudan bir etkisi vardır, bu bağlantılar iyi anlaşıldığında yatırım ve projelerin öncelik sıralarının belirlenmesi daha kolay olur

48 47 Under Valued Inc. ekonominin tümüyle kıyaslanabilir oranda tutarlı olarak büyüyen önemli bir satış temeline sahiptir. Şirketin tutarlı kazanım örneklerinin devam etmesi beklenmektedir. UV’ nin net karı kabaca endüstri ortalamasının iki katıdır ve bu rakam onun en iyi rakibine oranla belirlenmiştir. Şirketin stok fiyatları bu kadar zengin bir pazarın içinde giderek azalmaya devam etmiştir. En önemlisi, UV’ nin stok fiyatları rakiplerine oranla önemli ölçüde düşmüştür. Daha basit bir ifadeyle, şirketlerin gelecek beklentileri mevcut performanslarıyla doğrudan ilgilidir; borsa, şirketlere açıklık, zamanındalık ve doğruluk temellerine göre değer biçer ve ROI eşitlik değerinin önemli bir belirleyicisidir. UV’ nin içinde bulunduğu zor durumu ifade eden operasyon bazlı bir hipotez yazın ve UV’nin operasyon performansını artırmak ve stok fiyatlarını geliştirmek için kullanabileceği birkaç operasyonel hareket tavsiye edin. Under Valued Inc.

49 Performans Değerlendirme Finansal •Net kar –Dolar üzerinden mutlak bir değerlendirme •Nakit akışı –Bir iş sürdürme ölçütü.... •Yatırım Geri Dönüşü –Yatırıma bağlı göreceli bir ölçüt 48

50 49 Yatırım Geri Dönüşü (ROI) •Temel karlılık ölçütü •Kar işletilen sermaye tarafından ‘standartlaştırılır’ •Finansal çekicilik ölçütü •Fırsatlar yoluyla kıyaslanabilir temel •Sermaye akışını belirler •Yatırımcılar riskin en iyi ayarlandığı geri dönüşleri tercih ederler •Sermaye piyasaları yeterlidir (uzun vadede)

51 50 Under Valued Inc. ekonominin tümüyle kıyaslanabilir oranda tutarlı olarak büyüyen önemli bir satış temeline sahiptir. Şirketin tutarlı kazanım örneklerinin devam etmesi beklenmektedir. UV’ nin net karı kabaca endüstri ortalamasının iki katıdır ve bu rakam onun en iyi rakibine oranla belirlenmiştir. Şirketin stok fiyatları bu kadar zengin bir pazarın içinde giderek azalmaya devam etmiştir. En önemlisi, UV’ nin stok fiyatları rakiplerine oranla önemli ölçüde düşmüştür. Daha basit bir ifadeyle, şirketlerin gelecek beklentileri mevcut performanslarıyla doğrudan ilgilidir; borsa, şirketlere açıklık, zamanındalık ve doğruluk temellerine göre değer biçer ve ROI eşitlik değerinin önemli bir belirleyicisidir. UV’ nin içinde bulunduğu zor durumu ifade eden operasyon bazlı bir hipotez yazın ve UV’nin operasyon performansını artırmak ve stok fiyatlarını geliştirmek için kullanabileceği birkaç operasyonel hareket tavsiye edin. Under Valued Inc.

52 •Net kar Dolar üzerinden mutlak bir değerlendirme •Yatırım Geri Dönüşü yatırıma bağlı göreceli bir ölçüt •Nakit akışı bir iş sürdürme ölçütü.... •Throughput sistem tarafından satışlar yoluyla paranın oluşturulduğu oran •Stok sistemin satma niyetinde olduğu malları almak için yatırdığı tüm paral •Operasyon harcamaları sistemin stoğu gelire çevirmek için harcadığı tüm para.... Performans Değerlendirme Finansal 51

53 52 Maliyet Yetkinliği Mal Verimliliği Hizmet Seviyesi Throughput Yatırım Geri Dönüşü Operasyon Öncüleri ROI Kapasite Kar Gelir Maliyetler Yatırım İşleyen Sermaye Stok Karşılanabilirler Ödenebilirler Fabrika & Ekipman

54 53 SABİT MALİYETLER DEĞİŞKEN MALİYETLER CAPACITY DEĞ. MALİ. x BİRİM PRODUCTION OUTPUT INVENTORY MEVCUT ÜRÜN DEMAND ROI KAR YATIRIM GELİR GİDER GÖNDERİMLER FİYAT SCM’nin Finansal Modeli Bilgi Mal YatırımıKapasite Kullanımı

55 54 Stratejik Lojistik Kar Modeli © Kar Yatırım Geri Dönüşü Yatırım Azalan Lojistik VarlıklarArtan zamanında/tam teslimat Azalan OC uzunluk ve değişkenliği Artan tahmin doğruluğu Artan Müşteri Cevabı Azalan tedarik zinciri aksaklıkları Artan stok erişilebilirliği Azalan Satın alma Maliyeti Azalan Üretim Maliyeti Azalan Nakliye maliyeti Azalan gönderim hızlandırma Maiyeti Azalan Depolama Maliyeti Azalan Gönderim Transfer Maliyeti Azalan Stok Taşıma MaliyetiArtan SC Teknoloji Maliyeti Azalan Stok Maliyeti Azalan Lojistik Varlık Maliyeti Artan Stok geri Dönüşleri Azalan peşine peşin döngüsü Azalan İşleyen Sermaye Azalan Varlıklar Azalan Sabit Maliyet Azalan Değişken Maliyet Artan Satış Gelirleri Azalan kayıp Satış Maliyeti Gelir Maliyet

56 55 Lojistiğin Kaynak Kullanımını Optimize Etme Amacı Vardır Stok Optimizasyonu Azaltır: Stok taşıma Maliyeti (ICC) Bağlı olarak: Erişilebilirlik Tedarik Optimizasyonu Azaltır: Toplam Tedarik Maliyeti (TSC) Bağlı olarak: Erişilebilirlik, Bekleme Süresi, mükemmel P/O Nakliye Optimizasyonu Azaltır: Toplam Nakliye maliyeti (TTC) Bağlı olarak: Cevap Süresi Depolama Optimizasyonu Azaltır: Toplam Depolama Maliyeti (TWC) Bağlı olarak: Erişilebilirlik, Cevap Süresi, Mükemmel Sipariş Lojistik Optimizasyonu Azaltır: TOPLAM LOJİSTİK MALİYETİ (TLC = ICC + TSC + TTC + TWC) Bağlı olarak: MÜŞTERİ HİZMET POLİTİKASI (CSP) = Erişilebilirlik, Cevap Süresi, Mükemmel Sipariş

57 56 Ölçüm Motivasyonu... •Ölçemediğiniz şeyi kontrol edemezsiniz. •Kontrol edemediğiniz şeyi yönetemezsiniz! •Skorbord olmadan bir oyunu kazanmak zordur! •Bir şeyi ölçmeye başladığınızda o şey gelişme göstermeye başlar! Information

58 57 Tedarik Zinciri Aralığı Analizi: Bir Resim Binlerce Kelimeye Bedeldir Source: Company X Chain Scorecard, 2003 Data Toplam Lojistik Maliyeti/ Satış Oranı Satış olarak Toplam Stok Geri Dönüşü % Orders with Available Capacity within Promised Leadtime Stok Yoğunluğu Müşteri Sipariş Döngüsü Zamanı(gün) Araç kapasite Kullanımı Toplam Mükemmel Sipariş Yüzdesi Rockwool Benelux Dünya Markaları Söz verilen bekleme süresinde yeterli kapasitede bulunan ürün yüzdesi Şirket X

59 58 LPS’ nin olduğu yerde bir şirket kendisiyle ve diğer şirketlerle birlikte denetleme sürecine başlayabilir. Bir denetimde ortaya çıkan farklılıkları ortadan kaldırmanın en güzel yollarından birisi Aralık Analizidir •Logistics/SCM performans aralık analizi lojistik kilit performans göstergelerini saptama göstergeleriyle karşılaştırmaktır. •Aralıklar, güçlü ve zayıf yanları değerlendirmek, tamamlayıcı lojistik ortakları tanımlamak ve dünya çapındaki bir lojistik girişimin maliyet – kazanç sistemini geliştirmek için kullanılır.

60 59

61 60 Finansal GöstergelerVerimlilik Göstergeleri Kalite GöstergeleriCevap Süresi Göstergeleri Müşteri Hizmetleri & Sipariş takibi Toplam Cevap Maliyeti Müşteri Siparişi başına Cevap Maliyeti Adam saat başı müşteri Siparişi Sipariş Giriş DoğruluğuSipariş Giriş :zamanı Sipariş Takip süresi Stok Planlaması & Yönetimi Toplam Stok Maliyeti ISKU başına Stok Maliyeti Stok geri dönüşleri SKU Karşılama Oranı Tahmin Doğruluğu Tedarik Toplam tedraik Maliyeti PO başına Tedarik Maliyeti Adam saat başı PO Alıcı başına SKU Mükemmel PO YüzdesiSatın alma sipariş devir süresi Nakliye Toplam Nakliye Maliyeti Mil başına Nakliye Maliyeti Rota başına duruş Filo Geliri Konteyner kapasite Kullanımı Zamanında varış Yüzdesi Hasar Yüzdesi Kazalar arasındaki km. Yoldaki zaman DC Operasyonları Toplam Depolama Maliyeti Metre kare başı depolama maliyeti Adam saat başına q birim Stok Yoğunluğu Stok doğruluğu Toplama doğruluğu Gönderim doğruluğu Hasar Yüzdesi Kazalar arasındaki saat Depo Sipariş Devir Süresi LOJİSTİK Lojistik Harcamalar Lojistik Kar Lojistik Varlık değeri Lojistik varlık Geri Dönüşü Lojistik sermaye devir hızı Toplam lojistik maliyeti Satış Maliyeti Lojistik Varlık Geri dönüş oranı Lojistik Katma değer Lojistik FTE başına mükemmel sipariş Mükemmel Sipariş Yüzdesi Toplam lojistik devir süresi


"Global Lojistik ve Uluslar arası Operasyonlar 1. Global Logistiğin Çerçevesi Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetiminde Üst Düzey Yönetim Programı (TMPLSM)" indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları