Yönetimin Evrimsel Gelişimi IV

... konulu sunumlar: "Yönetimin Evrimsel Gelişimi IV"— Sunum transkripti:

1 Yönetimin Evrimsel Gelişimi IV
Yrd. Doç. Dr. Özgür KÖKALAN

2 Yönetim ve Organizasyon Teorilerinin Gelişimi
Yönetim ve Organizasyon Teorileri 5 ana başlık altında incelenebilir: Klasik Yaklaşım Davranışsal Yaklaşım Modern Yaklaşım Değişim Adaptasyon Modern Sonrası ve Çağdaş Kavramlar

3 Durumsallık Yaklaşımı
Durumsallık Yaklaşımı bazı bilimadamları tarafından Koşulsallık yaklaşımı olarak isimlendirilir. Koşulsallık yaklaşımı ile durumsallık yaklaşımı arasında da fark vardır. Koşulsallık yaklaşımı, organizasyonun içinde bulunduğu çevrenin unsurları ile belirli yönetim kavram ve teknikleri arasında fonk­siyonel bir ilişki araştırmaktadır. Durumsallık yaklaşımında, böyle bir fonksiyonel ilişki arama fikri mevcut olmayıp, sa­dece yöneticinin daha iyi karar verebilmesi için organizasyonun içinde bulunduğu durumu iyi tanıması gerektiği fikri mevcuttur.

4 Neden Durumsallık Yaklaşımına Gerek Duyulmuştur?
Özellikle ekonomik açıdan gelişmiş ülkelerde ortaya çıkan sos­yal, ekonomik ve kültürel değişimler, uygulamadaki yöneticilerin karşılaş­tıkları sorunların çözümünde, sadece klasik ve neo-klasik bakış açıların­dan farklı başka bakış açılarına ihtiyaç duymalarına neden olmuştur. Bir taraftan bu ihtiyaçlar bir taraftan toplumlardaki değişmeler 1950'li yılla­rın sonları ile 1960'lı yıllarda, işletmelere ve işletme yönetim ve organizas­yonu ile ilgili konulara tamamen başka açılardan bakılması ile sonuçlan­mıştır. Örneğin, daha önceki yaklaşımların temel fikri olan "en iyi organi­zasyon yapısı" oluşturmak ve her yerde geçerli "uyulması gerekli yönetim ilkeleri" geliştirmek yerine, bu yeni bakış açıları doğrultusunda geliştirilen yaklaşımlar her yer ve zamanda geçerli "en iyi" bir organizasyon yapısı ve kurallar olmadığı, yönetim ve organizasyon ile ilgili konuların içinde bulu­nulan ortam (durum, çevre) koşullarına bağlı olduğu temel fikrini esas al­mıştır. Bunun sonucu olarak da organizasyonların yapıları, kullanılacak yönetim teknikleri ve uygulamaları ile organizasyon içindeki davranış sü­reçlerinin çevre koşulları, kullanılan üretim (transformasyon) teknolojileri ve işletmelerin büyüklükleri (size) ile arasındaki ilişkiler yoğun bir şekilde araştırılmaya başlanmıştır3

5 Klasik , Neo – Klasik Yaklaşıma Karşı Durumsallık Yaklaşımı
Klasik ve Neo-Klasik Yaklaşım «en iyi» yi aramış, ve tüm örgütlerin tek ve evrensel bir örgütsel yapı ile hayatlarını sürdürmeleri gerektiğini savunmuştur. Durumsallık yaklaşımı durumlarla ve belli bir "du- rum"daki koşulları açıklamakla ilgilidir. Asla tek bir örgütsel yapıyı önermez… Klasik yaklaşım organizasyon yapısının belirlenmesinde belirli ilkele­rin uygulanmasına önem verirken, durumsallık yaklaşımı organizasyon yapısını çeşitli içsel (internal) ve dışsal (external) koşullar arasındaki iliş­kilere göre şekil alan bir yapı olarak görmektedir. Durumsallık yaklaşımının diğer bir özelliği de organizasyonu bir sis­tem olarak ele alır. Durumsallık yaklaşımının diğer bir özelliği de büyük ölçüde araştırma, saha araştırması sonuçlarına dayanır. Orga­nizasyon yapısının nasıl olması gerektiği (bağımlı değişkenin değeri), bağımsız değişken durumundaki içsel ve dışsal koşulların durumuna göre belirlenecektir. Dolayısıyla organizasyon yapılarının etkinliği, belir­li ilkelerin uygulanmasından değil, fakat bu belirli ilkelerle içsel ve dış­sal koşullar arasında uygun bir birleşim sağlamaktan kaynaklanmakta­dır. Durumsallık yaklaşımına göre değişik durumlar ve koşullar, yönetim­de başarılı olmak için değişik kavramları, tekniklerin kullanılmasını ve dav­ranışları gerektirir8. Bu nedenle her yer ve koşulda geçerli bir tek en iyi organizasyon yapısı yoktur. "En iyi" durumdan duruma değişecektir. Du- rumsallık yaklaşımının bu fikri, klasik ve neo-klasik yaklaşımların değerini ve yararını ortadan kaldırmaz. Aksine durumsallık yaklaşımı, daha önce­ki yaklaşımları uygun bir çerçeve (perspektif) içine koyarak onları daha yararlı bir duruma getirmektedir9. Örneğin belirli durum ve koşullarda klasik yaklaşımın öngördüğü hiyerarşik organizasyon yapısı veya otokra- tik önderlik tarzı uygun olabileceği halde, başka durum ve koşullarda bunların tam aksi, Sistem - 4 tipi bir yapı ve demokratik liderlik tarzı uy­gun olabilir. Şu hale göre bir işletmenin organizasyon yapısı çeşitli dış çevre un­surları (müşteriler, devlet müdahalesi, rekabet, pazar koşulları vb gibi dışsal faktörler) tarafından ve çeşitli iç çevre unsurları (yapılacak işin ni­teliği, kullanılan teknoloji, personelin niteliği, amaçları vb gibi içsel fak­törler) tarafından etkilenecektir.

6 Organizasyon Yapısı Ve Durumsallık Yaklaşımı
Durumsallık yaklaşımı, bir organizasyon yapısını karakterize eden belli başlı boyutlarla (dimension) organizasyonun içinde bulunduğu durum ve koşullar arasında ilişkiyi araştırmaktadır. Organizasyon yapı ve işleyişine durumsallık yaklaşımı açısından bakıldığında sorun, içinde bulunulan durum ve koşulların bu unsurları ve süreçleri nasıl etkileyeceğidir. Başka bir deyişle durum ve koşullara göre, bu unsurlara ve süreçlere verilecek şekil farklı olacaktır. Durumsallık yak­laşımını daha öncekilerden ayıran en önemli farklılık budur. Örneğin durumsallık yaklaşımına göre "demokratik liderlik en iyi (etkin) liderlik tarzı­dır" diye genelleştirmek mümkün değildir. Bu "en iyi" durum ve koşulla­ra bağlıdır. Bazı durum ve koşullarda otokratik nitelikteki bir liderlik tarzı en etkin liderlik tarzı olabilir. Durumsallık yaklaşımı özellikle iki faktör üzerinde çok durulmuştur. Bunlar "teknoloji" ve "çevre" (environment) faktörleridir. Ayrıca "büyüklük" (size) ve "organi­zasyonu oluşturan personelin niteliği" de bazen ele alınmıştır. Kısaca hatırlatmak gerekirse, organizasyon yapısı denil­diğinde "...organizasyondaki işler ile bunları yapacak olanlar arasındaki ilişkilerin açık ve seçik olarak belirlenmesi..." anlaşılmalıdır. Formal örgüt yapısı Organizasyondaki yönetim kademeleri sayısı (basık ve sivri yapılar) Organizasyonu oluşturan alt sistemlerin (birimlerin) sayısı (depart­man ve bölümler) Kontrol alanı Her pozisyonun otoritesi (emir komuta, kurmay, fonksiyonel) İşbölümü ve ihtisaslaşma derecesi Formalleşme derecesi (neyin, nasıl, ne zaman, nerede ve kim tara­fından ne amaçla yapılacağının önceden belirlenerek belirli yön­tem ve usullere bağlanması) Merkezleşme derecesi (centralization): Karar verme yetkisinin or­ganizasyon kademeleri arasında dağılımı Bugüne kadar "durum ve koşullarla" ilgili olarak iki faktör üzerinde çok durul­muştur. Bunlar "teknoloji" ve "çevre" (environment) faktör­leridir. Yönetim yoğunluğu: Yönetici / yönetim oranları Organizasyonun büyüklüğü16 j) Karar verme yetkisinin kullanılma tarzı - komiteler vs k) İletişim kanalları ve şekli kriterlerine bağlıdır. Bu faktörlere ek olarak bir organizasyo­nu karakterize eden organizasyon içi süreçler de vardır. Bunların başında liderlik, performans değerleme, iletişim, karar süreci, bilgi akış sistemi, motivasyon, çatışma çözümleme, değişim süreçleri gelmektedir.

7 Organizasyon ve Teknoloji
Durumsallık yaklaşımında teknoloji sadece üretim teknolojisinin organizasyon yapısı üzerindeki etkileri şeklinde ele alınmıştır. Bir organizasyonun en önemli yanı başarmayı amaçladığı iş ve bu işi yapmak için kullandığı teknolojidir. Teknoloji bir organizasyonda; Kişileri Grupları Örgütsel İlişkileri Yönetim ve süreçleri… Teknolojiyi, genel olarak, inputları output'a çevirmeye yarayan teknik araçlar topluluğu olarak tanımlamak mümkündür. Bu araçlar fiziksel araçlar olabileceği gibi (makine, teçhizat, donanım vs), fikirsel araçlar (çe­şitli modeller, programlar, kavramlar) şeklinde de olabilir Teknolojik gelişmenin özellikle iletişim ve bilgi işleme teknolojilerindeki gelişmelerin toplum yaşamı üzerindeki etkilerinin ne kadar önemli oldu­ğu bilinmektedir. Her yeni teknolojik gelişme toplumda değer yargılarının değişmesinden, yaşam düzen ve düzeyi, ilişkiler ve anlayışların değişme­sine kadar bir seri değişiklik yaratmaktadır. Değişim" gerek toplumlar gerek kişiler için önemli bir sosyal ve psi­kolojik olay olmaktadır. "Değişim"e uymanın yarattığı sorunlar, değişime direnç, hızlı değişim gibi konular hemen her kişi ve kuruluşun günlük ya­şamına girmiş bulunmaktadır. Özellikle son yıllarda iletişim teknolojisinde görülen gelişmeler, toplumsal yaşamda_ büyük "dönüşüm"ler yaratmak­tadır. Teknoloji organizasyonda her şeyi et­kileyecektir. Ne tür işlerin yapılacağı, bunları yapacakların sahip olması gerekli nitelikler, personelin yaptığı işten tatmin sağlaması, üretim miktar ve kalitesi, kişisel olarak veya grup halinde çalışma, iletişim ilişkileri vs gi­bi hususlar kullanılan teknolojiden etkilenecektir20

8 Yönetim ve organizasyon alanında bilimsel metot kullanılarak yapılan saha araştırmaları (field study) örnekleri olarak şu çalışmalar ele alınmıştır: Woodward Çalışması Aston Grubu Çalışması (Birmingham Çalışması) Tavistock Enstitüsü Çalışmaları (Trist-Bamforth Çalışması - İngiliz Kömür Madeni Çalışması) James Thompson'un Temel Teknolojiler Sınıflaması Charles Perrovv'un Rutin - Rutin Olmayan İş Sınıflamaları

9 Woodward Çalışması Bir organizasyonu karakterize eden yukarıda belirttiğimiz yapısal (struc­tural) ve davranışsal (behavior) unsurlarla teknoloji arasındaki ilişki Joan Woodward tarafından araştırılmıştır. Woodward'in ilk amacı, klasik yaklaşımın öne sür­düğü iddiayı, yani her yer ve koşulda geçerli en iyi organizasyon yapısı ve yönetim sistemi bulunduğu iddiasını test etmek olmuştur. Ancak araş­tırma sonuçlarının bu iddiayı desteklememesi üzerine, veriler yeniden in­celenmiş ve organizasyonların kullandıkları teknoloji ile organizasyon ya­pıları arasındaki ilişkiler ele alınmıştır.

10 Araştırmanın ilk amacına uygun olarak Essex bölgesindeki 100 imalat işletmesinden aşa­ğıdaki konularla ilgili veriler toplanmıştır: İşletmenin geçmişi, amaçları Kullanılan imalat süreç ve metotları İşletmenin organizasyonu ve yönetiminde kullanılan çeşitli formlar ve rutin süreçler işletmelerin ticari başarısını değerlemeye yarayacak çeşitli rakamlar. Yapılan araştırmalar sonucunda aşağıdaki farklılıklar tespit edilmiştir: Yönetim kademeleri sayısı medyan = 4 olmak üzere 2 ile 12 ara­sında değişmiştir. Tepe yöneticilerinin kontrol alanı medyan = 6 olmak üzere 2 ile 18 arasında değişmiştir. İlk kademe yöneticilerin (first line supervisors) kontrol alanı med­yan = 38 olmak üzere 10 ile 90 arasında değişmiştir. İmalat işçilerinin kurmay personele olan oranı 1 / 1 ile 10 / 1 ara­sında; direkt işgücünün endirekt işgücüne olan oranı da yine 1 / 1 ile 10 / 1 arasında değişmiştir.

11 Woodward ve ekibi işletmeler arasındaki sözü edilen bu farklılıkların nedenlerini araştırmaya başlamışlardır. İşletmelerin başarıları (etkinlikleri) ile organizasyon yapıları karşılaştırılmıştır. (Karlılık, Pazar payı gibi) Bu­na göre işletmeler ortalamanın üstünde, ortalama ve ortalamanın altın­da olmak üzere üç grupta toplanmıştır. Ancak işletmelerin başarı durum­ları ile organizasyon yapıları arasında düzenli bir ilişki bulunamamıştır. Bu­nun üzerine, yukarıdaki organizasyon yapı farklılıklarını açıklamak üzere işletmelerin imalat türleri ve büyüklükleri incelenmiş fakat yine düzenli ve anlamlı bir ilişki bulunamamıştır. Daha sonra araştırmacılar dikkatlerini işletmelerin kullandıkları tekno­loji üzerinde yoğunlaştırmışlardır. Woodward ekibi teknolojiyi "imalat metot ve süreçleri" olarak tanımlamıştır. Bazı işletmelerin basit ve faz­la çapraşık olmayan metot ve süreçlerle inputları output'a dönüştürebile­cekleri, diğer bazılarının ise bu konuda son derece kompleks bir faaliyet­ler, aletler ve teçhizat topluluğu kullanabilecekleri düşünülmüştür.

12 Wood­ward araştırması organizasyonun bütünü ile ilgilidir.
Woodward ve ekibi araştırma konusu olan işletmelerin kullandıkları imalat metot ve süreçlerini; Bunların işletme içindeki tarihsel gelişimine Bu süreçlerle çeşitli teçhizat ve donanım arasındaki ilişkilere Süreçlerde yapılan faaliyetlerin tekrarlanan cinsten olup olmadığı­na ve birbirleri ile ilişkilerine göre, gruplamışlar ve bunun sonucu olarak üç ayrı teknolojik düzeyi belirlemişlerdir. Birim (unit) veya küçük partiler üretimi (small batch production) Kitle üretimi (mass production) veya büyük partiler üretimi (lar­ge batch production) Süreç üretimi (process production) Toplanan verilerin bu şekilde gruplanması ile işletmelerin organizas­yon yapıları ve yukarıda bahsedilen yapısal farklılıklar arasında düzenli ve anlamlı ilişkiler belirlenmiştir30

13 Birim üretimine dayanan teknolojide output, kendine yeterli birimler içinde ve müşteri spesifikasyoniarına göre imal edilmektedir. Faaliyetler genellikle arka arkaya tekrarlanan cinsten değildir. Teçhizat kullanımı her siparişte değişiktir. Standartlaşma hemen hemen yoktur. Kitle üretimi ile ilgili teknolojide ise output'un büyük partiler halinde üretimi söz konusudur. Output büyük ölçüde standarttır. Süreç içindeki faaliyetler ve kullanılan teçhizat arasındaki ilişkiler az çok belirli ve tekrar­lanan cinstendir. Süreç üretimi ile ilgili teknoloji ise kitle üretiminin daha gelişmişidir. Output tamamen standarttır. İmalat sürecindeki faaliyetler, imalat akışı ve kullanılan teçhizat arasındaki ilişkiler tamamen belirli ve tekrarlanan cinstendir. Büyük rafineriler, kimyevi maddeler üretimi, kâğıt üretimi bu tür teknolojiye bir örnektir.

14 Birim Üretimi Kitle Süreç 1. Medyan Yönetim Kademesi 3 4 6 2. Medyan Tepe Yönetici Kontrol Alanı 7 10 3. Medyan İlk Kademe Yönetici Kontrol Alanı 23 48 15 4. Medyan Direkt / Endirekt İşgücü Oranı 9 / 1 4 / 1 1 / 1 5. Medyan İmalat İşçisi / Kurmay Personel Oranı 8 / 1 5.5/ 1 2/1

15 Bulgular Birim teknolojide küçük ve samimi grupların mevcudiyetini, katılmanın (participation) yüksek ol­duğunu, iş ilişkilerinde katılığın olmadığını ve müsaade edici bir ortamın (permissiveness) bulunduğunu Kitle üretiminde ise görevlerin açık seçik belirlendiğini, emir komuta kurmay çatışmasının bulunduğunu ve endüs­triyel ilişkilerin genellikle iyi olmadığını, Süreç teknolojide ise durumun bi­rim teknolojiye benzediğini belirlemiştir33. Ayrıca, birim üretimi ve süreç üretiminde sözlü iletişimin yazılı iletişimden daha fazla kullanıldığı, kitle üretiminde ise durumun bunun tersi olduğu belirlenmiştir.

16 Bu bulguların organizasyon yapı ve dinamiği açısından anlamı nedir?
Tekonoloji Türü Organizasyon Yapısı Muhtemel Sonuç Birim Mekanik Başarısızlık Organik Başarı Kitle Süreç

17 Birim teknoloji kullanan işletmelerde, personel arası ilişkiler ve iletişim organik yapı tarzında olmak zorundadır. Her şey müşteri spesifikasyonuna göre şekil almaktadır. Faaliyetlerin ru­tin olmaması ve her an sorunların ortaya çıkma ihtimali standartlaştırma­yı engellemektedir. Benzer şekilde süreç üretimi yapan işletmelerde de kullanılan teçhizat ve donanımın çapraşıklığı ve otomasyonun mevcudi­yeti daha az personeli gerektirmektedir. Mevcut personel de teknik açı­dan bilgili ve becerili olduğundan çok yakından kontrole gerek kalma­maktadır. Kitle üretiminde ise üretimin ekonomik olması üretimin büyük parti­ler halinde olmasına bağlıdır. Bu ise standart bir malı, iyi ve hassas bir iş akışı ile planlamayı gerektirmektedir. Bunun sonucu olarak görevler açık ve seçik tanımlanmalı ve kişilerarası iş akışı daha önceden belirlenmelidir. Dolayısıyla bu tür bir teknoloji, formal bir organizasyon yapısını gerektir­mektedir

18 Aston Grubu Araştırması
Aston Grubu organizasyon yapıları İle ilgili olarak üç ana değişken üzerinde durmuştur. Bunlar: Faaliyetlerin yapılandırılması: Bu değişken personelin davranışı ve yapacağı işlerin önceden belirlenmesi, formal ve yazılı iş yapma yöntem ve rutininin geliştirilmesi, ihtisaslaşma, standartların geliş­tirilmesi, işbölümü, yönetim kademeleri gibi unsurları içermektedir. Otorite yoğunlaşması: Bu değişken organizasyonda karar verme yetkisinin nasıl ve hangi kademelerde kullanıldığı ile ilgilidir. İş akışının kontrolü: Bu değişken iş akışının çeşitli gayri-şahsi (im­personal) yöntem ve usullere mi bağlandığı yoksa bu kontrolün emir-komuta personelinin kararlarına mı bırakıldığı ile ilgilidir. Aston Grubu organizasyonun büyüklüğü (size) arttıkça, organizasyonda ihtisaslaşma ve formalleşmenin de arttığını belirlemiştir.

19 Organizasyon ve Çevre Yönetim ve organizasyonda durumsallık yaklaşımının üzerinde önemle durduğu diğer bir koşul (contingency), organizasyonların içinde faaliyet­te bulundukları çevre (environment) olmuştur. Pek çok araştırmacı çevre koşullarının organizasyonları nasıl etkilediğini, çevre koşullarına bağlı ola­rak organizasyon yapılarının, karar mekanizmalarının, liderlik tarzlarının vs farklılık gösterip göstermediğini araştırmıştır.

20 Çevre Anlamı ve Kavramsallaştırılması
Çevre'yi, organizasyonun sınırları dışında kalan her şey olarak tanımlamak müm­kündür. Bu dönemde çevre koşullarını ayrı ayrı unsurlar açısından incelemek daha çok kullanılan bir metot olmuştur. Örneğin çevre koşulları, dengelilik (sta­bility), değişirlilik, değişim hızı, komplekslik (çapraşıklık), belirsizlik gibi boyutlar açısından incelenmiş ve bu boyutlara uygun olan organizasyon süreçleri araştırılmıştır. Organizasyon sınırının, organizasyonun kontrolü altında olan değiş­kenlerle kontrolü dışında bulunan değişkenleri birbirinden ayıran hayali bir çizgi olduğuna yine sistem yaklaşımı ile ilgili bölümde değinmiştik. Bu­na göre bu sınırın dışında kalan her türlü fiziksel ve sosyal faktör dış çev­reyi oluşturan birer unsurdur55. Bu faktörlerin başında demografik yapı, ekonomik koşullar, siyasal koşullar, kültürel yapı, hukuki koşullar, coğra­fi koşullar ve teknolojik koşullar gelmektedir56.

21 Yazar(lar) Çevre Boyutları Emery ve Trist (1965) İlişkisiz Karşılıklı İlişkili Terrebery (1968) Durgun Çalkantılı (turbulent) Thompson (1967) Homojen Dengeli Heterojen Değişken Aldrich (1972) Dengelilik Yoğunlaşmış Homojen Dengesizlik Dağınık (dispersed) Heterojen Child (1972) Basit Durgun Çapraşık (kompleks) Değişken Burns ve Stalker (1961) Az Değişirlilik Yüksek Değişirlilik Lawrence ve Lorsch (1969) Dengeli Değişir Hinings (1974) Kestirilebilir (predictable) Kestirilemez

22 Çevre, organizasyon yapı ve süreçlerini etkileyen bir koşul olarak ele alındığında, çevresel koşulların yukarıdaki boyutlarla ifa­de edilen niteliklerine göre "en uygun" sayılacak yapı ve süreçler farklı olacaktır. Örneğin çevresel koşulların durgun ve kestirilebilir (predictable) olduğu bir ortamda faaliyet gösteren bir organizasyonun yapısı, çalkan­tılı bir ortamda faaliyet gösteren bir organizasyonun yapısından ve kul­landığı süreçlerden farklı olacaktır.

23 Bu dönemde çevre ile ilgili pekçok araştırma yapılmıştır
Bu dönemde çevre ile ilgili pekçok araştırma yapılmıştır. Bazıları şunlardır: Burns ve Stalker Çalışması Lawrence Lorsch Çalışması Emery Trist Çalışması James Thompson Çalışmaları Robert Duncan Çalışması

24 Burns –Stalker çalışması
İngiltere'de 20 endüstri işletme üzerinde yapılmıştır. Burns ve Stalker şu sorunun cevabını araştırmışlardır: İşletmelerin or­ganizasyon yapıları ve yönetim uygulamaları (süreçler) dış çevre koşulla­rı tarafından nasıl etkilenmektedir. Burns ve Stalker'in saha sosyolo­jisi (field-sociology) ve sosyal antropoloji ile ilgili araştırmalarda yaygın olarak kullanıldığını belirttikleri bu metotla, başta işletme tepe yönetici­leri olmak üzere pek çok yönetici mülakata tabi tutulmuş, çeşitli alanlar­da gözlemler yapılmış ve davranışları etkileyen ilke ve yöntemler belirlen­miştir.

25 Burns ve Stalker'in incelediği işletmeler arasında sun'i ipek işletmesi bir aşırı ucu (extreme) oluştururken elektronik işletmeleri de öbür aşırı ucu oluşturmuştur. Rekabetin çok kuvvetli olduğu bir endüstri dalında çalışan suni ipek işletmesi için maliyetleri minimumda tutmak ve müm­kün olduğu kadar etkin çalışmak yaşamının ilk şartları olmaktadır. Buna karşılık elektronik endüstrisinde sürekli olarak yenilik yapmak ve daha gelişmiş parçaları kullanmak, esnek ve yaratıcı olmak başarının temel şartlan olmaktadır. Suni ipek işletmesinde merkezi, iş tarifle­rinin ayrıntılı olarak yapıldığı ve ayrıntılı politika, ilke ve yöntemlere da­yanan bir yönetim tarzının bulunmasına karşılık; elektronik işletmelerin­de görev tanımlarının ayrıntılı olmasından bilinçli olarak kaçınılmış, emir- komuta zinciri açık bir şekilde belirlenmemiş, personelin yaptığı iş hafta­dan haftaya veya aydan aya değişen ve sorunların çözümünde otorite'den hareket yerine bilgi'den hareketi esas alan bir yönetim tarzı be­lirlenmiştir.

26 Burns ve Stalker, "çevre" unsurunu "teknoloji ve pazardaki değişme hızı" boyutuna göre incelemişlerdir. Buradaki değişme hızı yeni buluş­ların ortaya çıkması, teknolojik yenilikler, yeni ve değişik mal talebinde­ki artış gibi konuları içermektedir. Teknoloji ve pazar ile ilgili bu tür de­ğişimler ve değişim hızı işletmelerdeki yönetim süreçlerini etkileyen en önemli unsur olarak belirlenmiştir. Bu çalışmalar sonu­cu, Burns ve Stalker, işletmelerdeki organizasyon yapılarını "mekanik" (mechanistic) ve "organik" (organic), olmak üzere iki grupta sınıflandır­mışlardır. Mekanik organizasyon yapısı, çevre koşullarının durgun ve dengeli (stable), değişim hızının çok az olduğu durumlarda en uygun yapı; orga­nik yapı ise çevre koşullarının sürekli ve hızlı olarak değiştiği durumlarda en uygun organizasyon yapısı olarak belirtilmektedir

27 Burns ve Stalker'in araştırmaları sonucu ulaştıkları genel sonuç şu ol­muştur. Eğer organizasyon yapısı ile organizasyonda kullanılan süreçler çevre koşullarına bağlı olan bir bağımlı değişken olarak ele alınırsa, "en iyi" sayılacak bir organizasyon yapısına ulaşmak için izlenecek bir seri il­ke (prensip) yoktur. Çevre koşullarının özelliklerine göre uygun olan or­ganizasyon yapısı değişecektir. Çevre koşullarının hızla değiştiği bir or­tamda çalışan işletmeler için organik organizasyon yapısı uygun olacak­tır. Oysa çevre koşullarının durgun ve dengeli olduğu durumlar için me­kanik organizasyon yapısı daha uygun olacaktır.

28 Durumsalllık yaklaşımı kapsamında teknoloji ve çevre faktörlerinin örgütsel yapı üzerindeki etkisini araştıran pek çok çalışma gerçekleştirilmiştir. Yapılan tüm çalışmaların sonucunda, Örgütler için tek ve doğru bir örgütsel yapının olamayacağı, Örgütlerin kullandıkları teknoloji, bulundukları çevre gibi faktörlere göre doğru örgüt yapısına ulaşacakları saptanmıştır. Durumsallık yaklaşımı önemli bir mihenk taşıdır. Bu dönemden sonra tek ve doğru düzen hemen hemen hiç düşünülmemiştir.