PERFORMANS DEĞERLENDİRME

... konulu sunumlar: "PERFORMANS DEĞERLENDİRME"— Sunum transkripti:

1 PERFORMANS DEĞERLENDİRME
BÖLÜM VI PERFORMANS DEĞERLENDİRME

2 Performans Değerlendirmenin Tanımı
Performans değerlendirme insan kaynakları yönetiminin en önemli fonksiyonları arasında yer almaktadır. Bunun temel sebebi İKY sistemi içerisinde performans değerlendirmenin merkezi konumu ve geri bildirim yapılan ‘kontrol noktası’ olmasıdır. Performans, bireylerin veya kurumların hedeflerine hangi oranlarda ulaşabildiğinin ölçütüdür. Performans değerlendirme, sadece bir teknik değildir.

3 Performans Değerlemenin Amaçları
İş performansı hakkında bilgi edinmektir. Çalışanların iş tanımlarında ve iş analizlerinde saptanan standartlara ne ölçüde yaklaştığına ilişkin geri besleme sağlamaktır. Performans değerlendirme organizasyonlarda mevcut performansın güçlü ve zayıf olduğu noktaları belirler ve mevcut performansı ölçer. Performans değerlendirmenin en önemli amacı, önceden saptanan kriter ve standartlar doğrultusunda performansı arttırmak, belirlenen kriter ve standartları sağlayamayan işgörenlerin eğitime ihtiyaç duydukları alan veya alanları ortaya çıkarmaktır.

4 Performans Değerlemenin Yararları
Performans değerleme işgörenlerin performansı hakkında bilgi verir ve yöneticilere veri sağlar. Tüm işgörenlerin zayıf ve kuvvetli yönlerinin belirlenmesini sağlar ve performans görüşmeleri için veri sağlar. Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde kullanılır. İşgörenlerin kapasiteleri ve başarıları konusunda bilgi verir. Değerlemeler, yöneticilerle işgörenlerin kaynaşmasını sağlar. Çalışanların kendilerini tanıması ve eksikliklerini gidermesine yardımcı olur Yöneticilerin sağlıklı ve gerçekçi karar vermelerini sağlar. Etkin bir eğitim programının düzenlenmesine yardımcı olur. Yükselme ve başarı standartlarının oluşturulmasına yardımcı olarak kullanılır. Üstün yetenekli işgörenlerin tanınmasına yardım eder. İşgörenleri kötü yönleri ve uygun olmayan davranışları konusunda uyarmaya yarar. Dürüst bir yönetim anlayışını yayarak güven yaratır ve işgören moralinin yükselmesini sağlar. Elde edilen bilgiler, gözetimcilerin sert veya yumuşak kararlar vermelerinin haklılığı konusunda yöneticilere yardımcı olur. Psikolojik testlerin geliştirilip diğer işgören seçimi yöntemlerinin sonuçlarını görmeye destek olur. İşgörenlerin performans sonuçlarına göre daha uygun alanlarda çalıştırılmasını sağlar.

5 Performans Değerlendirme Sürecinde Görev ve Yetki Paylaşımı
Değerlemenin nasıl ve kim tarafından yapılacağı işletme yönetiminin yanıtlayacağı bir sorudur. Genel olarak değerleyicileri şu gruplar içinde toplayabiliriz. İşgörenlerin bağlı olduğu ilk gözetimci tarafından değerlenmesi, Bir veya birden fazla üst yöneticinin tek tek veya grup halinde değerleme yapması, Değerlemenin kendi düzeyindeki ve ilişkide bulunduğu arkadaşları tarafından yapılması, Karma biçimde yapılan değerlemede ilk üç seçeneğin, ikili ya da üçlü olarak bir arada kullanılması, İşletmenin çalışma ilişkilerini düzenleyen bölümündeki ilgililer ve işletme dışından seçilecek uzmanlarca değerleme yapılması, Her işgörenin kendisini değerlemesi, Sendika yöneticileri ile yöneticilerin, işgörenleri birlikte değerlendirmeleri.

6 Performans Değerlendirme Sürecinde Görev ve Yetki Paylaşımı
Performans Değerlendirmede İşgörenlerin Rolü Organizasyon, işgörenlerin bu sürece katılımlarını sağlayabilmek için performans değerlendirme sürecinin başından sonuna kadar, işgörenleri sürece dahil etmelidir. Performans Değerlendirme Hangi Aralıklarla Yapılmalıdır? Birçok işletme değerlemeyi yıllık veya altı aylık dönemler içinde yapmaktadırlar.

7 Performans değerlendirmenin üç temel fonksiyonu
Geri Bildirim (Feedback) Yetiştirme Karşılıklı Görüşmeler

8 Performans Değerlendirme Sisteminin Ögeleri
Açık ve Net Hedefler İyi yazılmış performans hedefleri (standartlar) şu özellikleri taşımalıdır; Spesifik olmalıdır. Her çalışan kendisinden neler beklendiğini tam olarak bilmelidir. Standartlar gerçekçi ve motive edici olmalıdır. Gerçeğe uygun olmayan, ulaşılması mümkün olmayan standartlar işgören tarafından kabul görmeyebilir. Ölçülebilir olmalıdır. Performans ölçümü, standartlar sayısal olarak ifade edilebildiği takdirde daha kolay yapılabilmektedir. Gerektiğinde değiştirilebilir olmalıdır. Ortaya çıkan yeni faktörlere uyum sağlayacak esneklikte olmalıdır. Hedeflerin gerçekleştirilme süresi belirtilmelidir. Bu süre aylık ya da yıllık olabilir.

9 Performans Değerlendirme Süreci
Değerleme kriterlerinin oluşturulması, Değerleme standartlarının belirlenmesi, Oluşturulan kriterlerin beklentilerle bağlantısının sağlanması, Performansı ölçmek için değerleyicilerin belirlenmesi, Değerleyicilerin eğitimi, Değerlendirme yöntemlerini belirlemek ve uygulamak, Sonuçları kullanarak düzeltici eylemler yapmak (geri bildirimde bulunmak).

10 Değerleyicilerin Belirlenmesi
İşgörenin ilk amiri tarafından değerlenmesi, Öz değerleme, İş arkadaşları tarafından değerleme, Astlarca değerleme, Danışmanlar ve uzmanlar tarafından değerleme, Müşterilerce değerleme, Karma değerleme.

11 Değerleyicilerin Eğitimi
a. Yönetici ve İşgörenlere Bilgi Verilmesi b. Değerleme Yönteminin Belirlemesi

12 Performans Değerlendirme Yöntemleri
Klasik Performans Değerleme Yöntemleri a. Kişilerarası Karşılaştırmaya Dayalı Yaklaşım i. Basit Sıralama Yöntemi ii. İkili Karşılaştırma Yöntemi iii. Zorunlu Dağılım Yöntemi

13 i. Basit Sıralama Yöntemi
En basit yöntemdir. İşgörenler ya belirli niteliklere göre, ya da genel olarak sıralanırlar. Astların değerlendirme amiri tarafından başarılarına göre sıralandığı bu yöntem, aslında kendi içinde de uygulanan sıralama tekniğine göre farklılıklar gösterir.

14 ii. İkili Karşılaştırma Yöntemi
Basit sıralamaya nazaran daha sağlıklı bir değerlendirme yöntemi olan ikili karşılaştırma yöntemi ise her bir kişinin diğerleri ile karşılaştırılmasıdır. Karşılaştırma sayısı = 𝑛(𝑛−1) 2 (n=karşılaştırılacak kişi sayısı )

15 iii. Zorunlu Dağılım Yöntemi
Şekil: Zorunlu Dağılım Çizelgesi Şekil: Bir zorunlu dağılım ölçeği örneği

16 Performans Değerlendirme Yöntemleri
b. Grafik Değerlendirme Yöntemi İşletmelerde en çok kullanılan ve kullanımı en basit yöntemlerden birisidir. Bu yöntem basit olmasının yanında hızlı olması ve yöneticilerin, işgörenlerin performansının hangi düzeyde olduğunu hemen görebilmelerini sağlaması nedeniyle diğer yöntemlere tercih edilir. Grafik değerlendirme yönteminin uygulanmasında karşılaşılan sorunlar şunlardır: Performansla ilgili yapıcı eleştiri sağlamaz. Nezaretçinin ya da değerlendirmeyi yapanın yargılarından ayrı, olgusal bir temele genellikle dayanmaz. Hale ve boynuz etkilerine açıktır. Organizasyonun tümü için hazırlanan ayrıntılı formundaki bazı maddeler, organizasyonda yapılan kimi özel işlerle ilgili olmayabilir. Çalışanlara önerilerde bulunmayı ve derinlemesine değerlendirme yapmayı teşvik etmez. Bunun yerine, performans değerlendirmelerinde sık sık ortaya çıkan «işi bir an önce bitirme» duygusunu güçlendirebilir.

17 Performans Değerlendirme Yöntemleri
c. Davranışsal Değerlendirme Tekniği i. Davranışsal Beklenti Skalaları ii. Davranışsal Gözlem Skalaları

18 Performans Değerlendirme Yöntemleri
d. Kontrol Listesi Yöntemi Bu teknikte değerlemeci diğer yöntemlerden farklı olarak değerlenenler hakkında hazırlanan bir tablo üzerinde yer alan sorulara evet veya hayır şeklinde yanıt verir. i. Ağırlıklı Kontrol Listesi ii. Güçlendirilmiş Kontrol Listesi Yöntemi

19 Performans Değerlendirme Yöntemleri
e. Kritik Olay Tekniği Yöntem genellikle rutin işgören faaliyetlerinin değerlendirilmesi yerine işgörenin yaptığı olağanüstü olumlu ya da olumsuz davranışların tespit edilmesi ve değerlemenin sadece bu kritik ya da ilginç olayların temel alınarak yapılması esasına dayanır. Yöntemin yararı, konuların zamanla unutulmasını ve öneminin yitirilmesini önlemesidir. f. Serbest Anlatım Yöntemi

20 Modern Performans Değerleme Yöntemleri
a. Amaçlara Göre Değerleme Yöntemi Bu değerleme yönteminde, işgörenin başarısı kişisel özelliklerine göre değil amaç ve sonuçların gerçekleştirilme derecesine bakılarak değerlenmektedir. b. Davranışsal Değerleme Yöntemi c. Değerleme Merkezi Yöntemi d. Takım Bazlı Performans Değerlendirme İşletmeler takım bazlı organizasyonlara yönelmeleri nedeniyle performans değerlemesi de takım bazında ele alınabilmektedir. Takım çalışmalarında hem takımın performansı hem de kişilerin ayrı ayrı performansı dikkate alınarak değerlendirilmelidir. Bu yöntemin en temel özelliklerinden birisi, çalışanlar arasında rekabeti değil, işbirliğini ve yardımlaşmayı teşvik etmesi ve grup dayanışmasını sağlamasıdır. e. 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi

21 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi
Çalışanların değerlendirme sonuçları hakkında yapıcı ve doğru bir geribildirim almalarına izin vermektedir. Farklı kaynaklardan değerlendirme almak, çalışanların performanslarını daha geniş bir şekilde ortaya koymakta ve davranışın sınırlı bakışından kaynaklanan hataları en aza indirmeye yardımcı olmaktadır. 360 derece performans değerleme sistemi çalışanların performanslarının; iş arkadaşlarından, yöneticilerinden, kendisine doğrudan rapor verenlerden (astlardan) ve iç ve dış müşterilerinden derlenen, spesifik iş performansı bilgilerinin değerlendirilmesi sürecidir.

22 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi
360 derece değerlendirme yaklaşımı içinde kabul gören temel düşünce, 8 temel yetenek alanında işgörenlerin performansının çok yönlü olarak izlenmesidir. İletişim Liderlik Değişimlere Uyabilmek İnsan İlişkileri İşin Yönetimi Üretim Başkalarının Yetiştirilmesi Çalışanların Geliştirilmesi

23 360 Derece Geri Bildirim Yönteminin Yararları
Başkalarının bakış açılarını daha iyi anlamak, çalışanın kendi güçlü ve zayıf yönlerini daha açık görmesini sağlar. Çalışanın kendini geliştirme çabaları daha da odaklanmış ve etkinlik kazanmış olur. Kişi daha geniş bir performans bilgisi elde eder. Birlikte ve yakın çalıştığı insanların gözüyle kendi performansını izleme olanağı bulur. Geri bildirimler isimsiz olduğu için daha dürüst ve açık olur. Çalışan için başarı beklentilerinin ne olduğunu açıklığa kavuşturur. Çalışanlar ile yöneticiler arasında açık odaklanmış iletişimin temeli oluşturulur. Çalışanların güçlü yönlerinin ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesini kolaylaştırır. Takım üyelerinin grubu etkileyen performans konularına daha fazla katkıda bulunmasını sağlar. 360 derece geri bildirimi ayrıca müşteriler için de faydalıdır. Bu yöntem değerlendirme sürecinde müşterilere de söz hakkı tanıyarak konuyla ilgili yararlı bilgi sağlar.

24 360 Derece Performans Değerlendirme Sisteminde Değerleyiciler
Çok kaynaklı geribildirim olması yani değerlendirmenin birden çok değerlendirici kaynak tarafından yapılmasıdır. Şekil: Tek Kaynaklı Sistem ve 360 Derece Geri Bildirim Süreci Kaynak: Koçar, 2001: 35.

25 Balanced Scorecard (BSC) Yaklaşımı
i. Balanced Scorecard’ın Tanımı ve Kapsamı “Balanced Scorecard” kavramı Türkçe’ye “Çok Boyutlu- Dengeli Performans Tablosu” ya da “Dengeli Ölçükart” olarak çevrilmektedir. ii. Balanced Scorecard’ın Performans Değerleme Boyutları 1. Finansal Boyut 2. Müşteri Boyutu 3. Şirket İçi İşlemler Boyutu 4. Öğrenme ve Gelişme Boyutu

26 Balanced Scorecard (BSC) Yaklaşımı
iii. Balanced Scorecard’la Takımların Performans Ölçümü Takım oluşumu için şirket içi araştırma yapılarak, farklı iş birikimlerinin birbirlerine fırsat yaratmak için destek verip vermediklerinin tespit edilmesi, Şirketin diğer iş birimleriyle, diğer şirketler ya da müşteriler ile ne ölçüde takım çalışması ilişkisi kurduğunun izlenmesi, Birden fazla iş biriminin ortaklaşa yükümlülük olarak gerçekleştirdikleri proje sayısının belirlenmesi, Zarar kontrol birimine danışılarak hazırlanan yeni poliçe sayısının takip edilmesi, İş planlarını merkezden kaynak desteği alarak geliştiren iş birimlerinin oranının saptanması, Ortak hedef ve teşviklere sahip olan üyeleri bünyesinde barındıran takım sayısının belirlenmesidir.

27 Klasik ve Çağdaş Performans Değerleme Yöntemlerinin Karşılaştırılması
Klasik yöntemler işgöreni daha çok görev ağırlıklı değerlemektedir. Çağdaş değerleme yöntemlerinde ise işgörenin kişisel özellikleri ile birlikte amaçlara ulaşma derecesi de değerlemeye tabidir. Klasik değerleme yöntemlerinde değerleme, işgörenin ilk amiri tarafından yapılırken çağdaş değerleme yöntemlerinde ilk amir ile birlikte özdeğerleme ve birden çok kişi tarafından değerleme yapılması söz konusudur. Klasik değerleme yöntemlerinde, değerleme niteliksel bir yapıdadır. Değerleme, gizli yapılmakta ve sonuçları gizli tutulmaktadır. Çağdaş değerleme yöntemleri ise niceliksel değerlemeye önem vermektedir. Klasik değerleme yöntemlerinde, değerleme yılda bir kez yapılırken, çağdaş değerleme yöntemlerinde yılda bir kez yapılmakla birlikte ara değerlemeler de mevcuttur. Klasik değerleme yöntemleri sonucunda elde edilen performans çıktıları terfi, ödüllendirme, ücret gibi kararların alınmasında kullanılırken, çağdaş değerleme yöntemleri sonucunda elde edilen çıktılar, kişisel ve örgütsel gelişim ile örgüt verimliliğinin artırılması konusunda yol gösterici olarak kullanılmaktadır. Klasik değerleme yöntemlerinden biri kullanılarak yapılan değerleme, işgörenler açısından bir anlam ifade etmezken çağdaş değerleme yöntemlerinden biri ile yapılan değerleme, işgörenler için büyük bir önem taşımaktadır.

28 Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar
Müsamaha ve Katılık Bazı değerlendiriciler sürekli olarak kişilere gerçek performanslarının üstünde ya da altında puan verme ya da değerlendirme yapma eğilimindedirler. Olumlu/yüksek puan ya da derecelere yönelme genellikle aşağıdaki nedenlerle ortaya çıkar: Astları tarafından sevilme arzusu, Değerlendirme mülakatlarında astları ile çatışmamak ve astın düşmanca hislere kapılmasını önlemek, Diğer değerlendirme amirlerinin daha yüksek puan vereceklerini düşünerek, onların astlarının terfi, zam vb. olanaklardan daha fazla, kendi astlarının daha az yararlanacakları endişesi, Astları yüksek puanlarla daha fazla motive edip, yetenek ve verimliliklerini geliştirmede yardımcı olma isteği, Kendi astlarının diğer bölümlerdekilerden daha üstün, kendisinin de daha iyi bir yönetici olduğunu hissettirmek isteği, Hoşlanmadığı bir astını terfi ettirerek başka bir bölüme geçmesini sağlama isteği, Organizasyondaki standartların aşırı derecede düşük olması.

29 Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar
Müsamahanın zıttı ise katılıktır. Katılık işgörenlerin ulaştıkları performans düzeyinden daha düşük bir performans düzeyinde gösterilmesidir. Değerlendirmede olumsuz/düşük puan ya da derecelere yönelmenin nedenleri de şöyle sıralanabilir: Başarılı olarak değerlendirilen astın ileride kendi yerini alacağı endişesi, Kendisini mükemmeliyetçi ve zor beğenen bir yönetici olarak tanıtma arzusu, Organizasyonlardaki standartların aşırı derecede yüksek olması.

30 Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar
Hale ve Boynuz Etkisi Hale etkisi; değerlendiricinin, çalışanın bir iş alanındaki başarı durumunu dikkate alarak, diğer alanlarda da aynı performansa sahip olacağı düşüncesine dayanmaktadır. Hale etkisi, bir yöneticinin bir iş görenin belli iş aralıklarındaki mükemmelliğine bakarak, diğer alanlarda olduğundan daha yüksek değerlendirmesidir. Bir işgören görevlerinin birçoğunu başarıyla yerine getirmesine rağmen bir tek görevde pek başarılı değilse, bu başarılı olmadığı yönün öne çıkarılması “boynuz etkisi” diye bilinen durumun ortaya çıkmasına neden olur.

31 Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar
Objektif Olmama ve Önyargılar Performans değerlendirmede saptanması ve düzeltilmesi en zor sorunlardan biri de değerlendirmeye önyargı karışmasıdır. Kişisel duygular, düşünce kalıpları ve diğer önyargı çeşitleri işgörenlerin performansları değerlendirilirken bir tarafa bırakılmalıdır.

32 Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar
Kontrast Hataları Değerlendiricinin arka arkaya yaptığı değerlendirmeler esnasında, performansları değerlendirilen kişileri birbiri ile karşılaştırarak değerlendirme yapması kaçınılmazdır. Orta Derecelere Yönelme Yöneticiler bazen, ellerinde yeterince veri olmadığında ya da çatışmadan kaçınmak için çalışanları belli ölçütlere göre olduklarından daha yüksek değerlendirir, ya da çalışanları teşvik edeceğini düşünerek, onların performansını olmasını istedikleri düzeydeymiş gibi değerlendirirler. “Ne şiş yansın ne kebap” anlayışında yapılan bu değerlendirmeler sonucunda gerçek bir değerlendirme yapılmamış olur. Orta puan/derecelere yönelmenin çeşitli nedenleri vardır: değerlendirici, eğer astının performansı hakkında tam bir bilgi sahibi değilse, en risksiz yol olarak orta puanlarla değerlendirme yapmayı yeğler. Astın performansı hakkında yeterli bilgiye sahip olamama, bazen yöneticinin gözleme becerilerinin yetersizliğinden, bazen de bu konuda zaman harcamak istememesinden kaynaklanabilir.

33 Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar
Tek Ölçüt Eğer yönetici bütün değerlendirmesini tek bir ölçüte göre yaparsa ortaya önemli bir sorun çıkar. Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme Yakın geçmişteki olaylardan etkilenme hatası, çalışanın değerlendirme zamanına yakın davranışlarını dikkate almaktan kaynaklanır.

34 Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar
Atfetme Hatası Kişiler kendi ya da başkalarının davranışlarının nedenlerini belirli varsayımlara dayanarak açıklama eğilimindedirler. Temel atıf hatası, kişilerin performanslarını değerlendirirken, davranışlarının nedenlerini, dışsal faktörleri dikkate almaksızın, kişiliklerine atfetme eğilimi olarak ifade edilebilir. Pozisyondan Etkilenme Performans değerlendirmede bazı değerlendiriciler kişilerin bulundukları pozisyonlardan etkilenerek, işletmede önemli kabul edilen is ve pozisyonlardaki kişileri yüksek, önemsiz kabul edilenlerdekileri düşük performans düzeyinde değerlendirirler.

35 Performans Değerleme Sonuçlarının Kullanılması
Ücret Yönetimi Kariyer Yönetimi Stratejik Planlama Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi İşten Çıkarma Rotasyon, İş Genişletme, İş Zenginleştirme gibi uygulamala Diğer İK Fonksiyonları

36 Değerlendirme Soruları
Performans değerlemesi neden yapılır? Performans değerlemeyi kimler yapabilir? Klasik değerlendirme yöntemlerini kısaca açıklayınız. Çağdaş yöntemlerin üstünlüklerini kısaca özetleyiniz. 360 derece performans değerlendirme yaklaşımı neden popüler bir yöntem olabilir? Performans değerlendirme sonuçları hangi alanlarda kullanılabilir?

37 UYGULAMA: 360 DERECEYİ TAMAMLAMAK O KADAR ZOR Kİ
İmalat sektöründe faaliyet gösteren X İşletmesinin İK sistemi oldukça gelişmiş olup 360 derece geribildirim sistemini uygulamaktadır. X işletmesi 120’si beyaz yakalı 350’si mavi yakalı olmak üzere toplam 470 çalışandan oluşmaktadır. Mavi yakalı çalışanların performansı direkt olarak üretilen birim/adet ile ölçülebildiğinden söz konusu çalışanlar 360 derece geribildirim sistemi kapsamı dışında tutulmaktadır. İnsan kaynakları departmanı 6 kişiden oluşmaktadır; İK müdür vekili, personel şefi, personel memuru, insan kaynakları memuru, eğitim uzmanı ve iş sağlığı ve güvenliği uzmanı yılından önce performans değerlemede derecelendirme yöntemini kullanan işletmede, kurumsallaşma süreci ile birlikte daha adil ve objektif bir yöntem olduğu düşüldüğü için 360 derece geribildirim sistemine geçildiği ifade edilmektedir. İşletmede Hedeflere Göre Performans Değerleme Yöntemi uygulanmakta, hedefler belirlenirken kişi, bölüm ve şirket hedeflerinin entegrasyonu amaçlanmaktadır. X işletmesindeki 360 derece geribildirim sistemi bilgisayar üzerinden yürütülen bir yazılım programıyla gerçekleştirilmektedir. Değerlendirme listelerinin oluşturulması, değerlendirme kurallarının yazımı, bilgisayar ekranına gelecek formların oluşturulması, sistemin değerlendirmeye açılması, değerlendirici ve kriter ağırlıklarının belirlenmesi, kriterlerle ilgili eğitimlerin belirlenmesi, puan-kademe hesabı ile devam eden süreç karne basımı ve raporların alınması aşaması ile sona ermektedir.

38 UYGULAMA: 360 DERECEYİ TAMAMLAMAK O KADAR ZOR Kİ
360 derece geribildirim sistemi çalışanları kontrol odaklı olarak değerlendirmek yerine, geliştirici bir anlayışla ele alınmaktadır. Ancak örnek işletmemizdeki uygulamada bu durumla çelişen ve kontrol odaklılığı öne çıkaran bir tutum söz konusu olmuştur. Uygulamanın ilk yıllarında 6 ayda bir kez yapılan geribildirim son yıllarda maliyet ve zaman kaybı gibi nedenlerle yılda bir defa yapılmaktadır. X işletmesinde 360 derece geribildirim sistemine geçilmeden önce pilot bir uygulama yapılmamış olması sistemden beklenen fayda açısından önemli bir eksikliktir. X işletmesinde astlar, üstlerinin performans karnelerini görememektedir. X işletmesinde uygulamanın ilk yıllarında astlar arasında gruplaşma ve sübjektif olarak puan verme eğilimi hakim bir durum olarak algılanmıştır. X şirketinde 2 ilginç durum yaşanmıştır: ANEKDOT 1: Şirket sahibinin PD karneleri üzerinde bazı düzeltmeler yapmış olduğunun görülmesi üzerine bu durumu, “beni tanımayan çalışanlar beni yanlış ve hak ettiğimden düşük puan vererek değerlendirmişler” diyerek açıklamaya çalışması. ANEKDOT 2: İK Müdürünün PD sistemini değerlendirme çalışmasında, işgörenlerle yapılan tüm mülakatları izlemesi ve denetlemesi; her katılımcıyla ilgili mülakat dökümlerinin fotokopisini alıp üzerine katılımcının ismini yazarak dosyaya kaldırması.

39 Tartışma Soruları Ülkemizde 360 Derece PD sistemini uygulamak neden zordur? Bu zorluk nasıl aşılabilir? X şirketin PD sistemiyle ilgili eksiklik ve hatalar nelerdir? İki anekdot bize ne anlatmaktadır? PD açısından tartışınız.