Strategic Business Planning for Commercial Producers

... konulu sunumlar: "Strategic Business Planning for Commercial Producers"— Sunum transkripti:

1 Strategic Business Planning for Commercial Producers
Business Strengths IV: İç Çevre: Firmanın Üstünlük ve Zayıflıkları Kimileri yıldızlara bakarken çukura düşerler… © Purdue University, Center for Food and Agricultural Business, 2002 1 1

2 Strategic Business Planning for Commercial Producers
Business Strengths İç Çevre Analizi Şu anki strateji iyi işliyor mu? Şu anki durumumuz nedir? Üstünlük ve zayıflıklarımız nelerdir? © Purdue University, Center for Food and Agricultural Business, 2002

3 Güçlü ve zayıf yönleri değerlendirmede ne tür araçlar kullanılır?
Strategic Business Planning for Commercial Producers Business Strengths Güçlü ve zayıf yönleri değerlendirmede ne tür araçlar kullanılır? Kaynaklar, Kabiliyetler Temel Yetkinlikler Değer Zinciri 7 S © Purdue University, Center for Food and Agricultural Business, 2002

4 Strategic Business Planning for Commercial Producers
Business Strengths Güçlü ve Zayıf Yönler Amaç: İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmede objektif olmak Rakiplerle karşılaştırıldığında Müşteriler için önemi Not: Bu değerlendirmeyi objektif yapmak oldukça güçtür. © Purdue University, Center for Food and Agricultural Business, 2002

5 Strategic Business Planning for Commercial Producers
Business Strengths Kaynaklar Sermaye, makine ve ekipman, bireysel beceri, patentler, finans sistemi ve yetenekli yönetim kadrosu gibi bir firmanın üretim sürecinin girdileridir. Görünür kaynaklar- fiziksel, teknolojik ve finansal (Arazi, makine ve ekipman, sermaye vb) Görünmez kaynaklar – Aile bağları, networkler, organizasyonel kültür, firma ünü, entelektüel sermaye hakları, ticari markalar, telif hakları Kendi başlarına kaynaklar firma için bir stratejik avantaj oluşturmaz. Finansal tablolar ya da bilanço, çalışanların becerilerini ve diğer görünmez kaynakları yansıtamamaktadır. Görünmez kaynakların değerlendirilmesi firmanın piyasa değeri ile görünen varlıkların değeri (defter değeri) arasındaki farkla mümkün olabilir. Business cards are resources – they can be used to network, develop, foster, and protect business relationships. Land and machinery are resources. Probably some of the most important resources are intangible resources. Yet, we often have difficulty identifying and understanding how to capitalize on out intangible resources. © Purdue University, Center for Food and Agricultural Business, 2002

6 Strategic Business Planning for Commercial Producers
Business Strengths Kabiliyetler Arzu edilen bir sonuca ulaşmak için bilinçli olarak entegre edilmiş kaynakları kullanma becerisi. Bir firmanın kabiliyetlerinin temeli çalışanlarının bilgi ve becerileridir. Bir firmanın kaynakları kullanma becerisi açısından güçlü olması bir rekabet avantajına sahip olduğu anlamına gelmez. (Aynı kaynaklara sahip iki işletmeden birisi operasyonel işleri daha iyi yapıyorsa bu mevcut kaynakları daha iyi kullanma kabiliyetidir) © Purdue University, Center for Food and Agricultural Business, 2002

7 Strategic Business Planning for Commercial Producers
Business Strengths Temel Yetenekler Kaynak ve kabiliyetler rakiplere karşı bir rekabet avantajının kaynağını oluşturuyorsa temel yetenekten söz edilir. Bütün kaynak ve kabiliyetler temel yetenek olamaz. Genelde firmaların 3 yada 4 temel yeteneğini tanımlamaları ve bunlara yoğunlaşmaları önerilir. © Purdue University, Center for Food and Agricultural Business, 2002

8 Temel Yetkinlikler Bir yetkinlik yeteneklerin entegrasyonudur. Temel bir yetkinlik bir tek veya bağımsız yetenek ve teknolojiler değil, yetenek ve teknolojilerin oluşturduğu bir sentezdir. Örneğin, bir kargo şirketinin temel yetkinliği, onun haberleşme ağı, ulaşım ağı, hızlılığının, vs. oluşturduğu bir yetkinliktir. Bir yetkinlik bir varlıktan daha fazla bir şeydir: Temel bir yetkinlik muhasebe anlamında bir “varlık” değildir. Yetkinlik cansız bir şey değil, bir aktivite, düzensiz öğrenmenin kümülatif bir sonucudur. Örneğin kalite değil kalite yönetimi bir yetkinliktir. Yetkinlikler hem gizli (tacit) hem de açık (explicit) bilgiyi kapsarlar. Yetkinlikler müşteri algılamasına dayanan önemli bir “yarar” katkısında bulunmalıdır: Yetkinlikler bir firmanın müşterilerine “yarar” sunmasını olanaklı kılmalıdır. Örneğin, Apple’in Machintosh yoluyla ‘user friendliness’ yararı sunması Yetkinlikler rakiplerden farklılaşmayı sağlamalı: Herkes tarafından sahip olunan bir yetenek yetkinlik olarak görülemez. Yetkinliğin her tarafta mevcut olmaması ve rakiplerin yetkinliği kolay taklit edememesi gerekir. Örneğin, Malboro markasını yaratmak, geliştirmek kolay değil ve kolay satın alınamaz da Yetkinliklerin yeni pazarlara açılabilmek için geçit olması gerekir: Bir işletmenin temel yetkinliği marka yönetimiyse bunu kolaylıkla başka sektörlere geçmek için bir köprü olarak kullanabilir. Örneğin, Marlboro’nun sigara markası yetkinliğini hazır giyim markası yönetimine uygulaması gibi

9 TEMEL YETKİNLİKLER TESTİ
Yarar Derecesi (Net maliyeti düşürme yada net geliri artırma) Bulunabilirlik (Kıtlık) Derecesi Taklit Edilebilirlik Derecesi