Performans değerlendirme

... konulu sunumlar: "Performans değerlendirme"— Sunum transkripti:

1 Performans değerlendirme

2 Performans kavramı Performans, herhangi bir görevin gereği olarak önceden belirlenen standartlara uygun davranışların gösterilmesi ve beklenen amaçlara yaklaşma derecesi olarak tanımlanabilir. Performans değerlendirme ise, çalışanın performansının incelendiği, değerlendirildiği, sonucun kaydedildiği ve çalışana bildirildiği süreçtir.

3 Performans’ın Tanımı Farklı farklı tanımları olmasına rağmen kısaca performans “kendi içinde çeşitli ölçüm seviyeleri olan genel bir başarının tanımlamasıdır” şeklinde tanımlanabilir

4 PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİ NEDİR: Kısaca, bireylerin ve organizasyonların performanslarını ölçen, doğabilecek problemleri önleyen, bireylerin sistem üzerinde kontrolünü artıran ve çalışanların iş memnuniyetini ön planda tutan bir değerlendirme metodudur. PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİ NE DEĞİLDİR: Performans Değerlendirmesi, bir disiplin aracı, çalışanın kişiliğine yapılan saldırı ya da yargı aracı, ücret pazarlığı ve çalışandan saklanan bir doküman değildir.

5 PERFORMANS DEĞERLENDİRME METODLARI:
1) Geçmiş bazlı Metotlar: kişilerin geçmişteki performanslarını değerlendirmelerinden dolayı ölçülebilir ve objektiflerdir. 2) Gelecek bazlı metot ise çalışanları gelecekteki potansiyellerine göre değerlendirir ve bence hata yapma riski yüksektir.

6 TARİHSEL GELİŞİMİ 1980 ve sonrası İkinci aşama Birinci aşama

7 Geleneksel Performans Ölçümü ile Geleneksel Olmayan Performans Ölçümünün Karşılaştırılması
Geçmiş tarihli geleneksel muhasebe sistemine dayanmaktadır İşletme stratejisine dayanmaktadır. Temelde finansal ölçütlerdir. Temelde finansal olmayan ölçütlerdir. Orta ve yüksek kademedeki yöneticiler amaçlanmıştır Tüm çalışanlar amaçlanmıştır Geçmiş göstergeler (haftalık veya aylık) Anlık göstergeler (saatlik, günlük) Çalışanların gelişimi engellenmektedir Çalışanların iş tatminini olumlu etkilemektedir 7

8 Geleneksel Performans Ölçümü ile Geleneksel Olmayan Performans Ölçümünün Karşılaştırılması
Atölye düzeyi ihmal edilmiştir. Genellikle atölye düzeyinde kullanılmaktadır Sabit bir biçimi vardır. Gereksinimlere göre düzenlemeler yapılabilir Temelde performansın izlenmesi amacını kapsar. Performansın geliştirilmesini kapsar. TKY gibi yaklaşımlara uygulanamaz. TKY gibi yaklaşımlara uygundur. Sürekli gelişmeyi engeller. Sürekli gelişimin başarılmasında destek olur. 8

9 AMAÇLARI Görev ve sorumlulukların benimsenmesi, Çalışanların performanslarını ölçmek, Ücret ayarlamalarını yapabilmek, Terfilerin belirlenebilmesine yardımcı olmak, Eğitim ihtiyaçlarını belirlemek, Yöneticilere geri bildirim sağlamak, İletişimi iyileştirmek ve güçlendirmek, Yönetimi geliştirmek, Kontrol edilemeyen dış faktörlere karşı hazırlıklı olmak,

10 PERFORMANS GÖRÜŞMELERİ SIRASINDA
Açık ve samimi olun, Fikirlerini önemseyin, Başarılarından ya da olumlu taraflarından söz edin, Geliştirmesi gereken yönlerini vurgulayın, Kişiliğine değil, yaptığı iş ile ilgili düşünce ve davranışlarına odaklanın, Size göre, olumsuz performansının etkilerinden bahsedin, İşi ile ilgili yapmasını ve yapmamasını istediğiniz davranışlara değinin, Değerli bulduğunuz yanlarını kendisine iletin, Teşekkür edin,

11 DEĞERLENDİRİCİNİN KARŞILAŞTIĞI SORUNLAR
Değerlendiricinin objektif olamaması, Değerlendiricinin çok olumsuz olması (Şeytan Sendromu) Değerlendirmecinin çok olumlu olması(Melek Sendromu) Farklı kültürlerin yarattığı farklılıkları tolere edememek, Zamanın iyi kullanılamaması, Ciddi ekonomik kriz döneminde olan ülkemizde performans değerlendirmeye ne kadar ihtiyaç duyulur... Ama, bilmek isteyenlere şunu söyleyebilirim. Ne şeytan ne de melek sendromunu benimse. OBJEKTİF OL

12 Performans ve yeterlilik
Performans ile yeterlilik (competency) terimleri genellikle karıştırılmaktadır. Yeterlilik, bir iş veya uğraşı alanı ile ilgili teknik bilgi ve becerilerin varlığını, performans ise bilgi ve becerilerin üretime dönük yönünü ifade etmektedir. Başka bir anlatımla performans verilen görevlerin yapılmasıyla (başarılmasıyla) ilişkilidir.

13 Performans Yönetimi Performans Yönetimi kurum hedefleri ile kişinin bireysel hedefleri arasında eşgüdüm sağlayarak her iki tarafın da hedeflerine ulaşmasını koordine eden devamlı bir süreçtir.

14 PERFORMANS YÖNETİMİNİN İÇERİĞİ
Geleceğine yönelik hayaller (vizyon) oluşturmak Geleceğe yönelik stratejileri belirlemek ve planlamak, Girişimleri tasarımlamak, geliştirmek ve uygulamak, Ödüllendirme sistemleri kurmak Örgüt yapısını yeniden düzenlemek.

15 Performans Yönetim Modeli
İşletme yönetiminin dört temel fonksiyonu olan Planlama, Organizasyon, Yönetim ve Kontrol işlevlerinden; Kontrol işlevinin en önemli faaliyetlerinden birisi de Performans Yönetim sürecidir. Kontrol işlevi; bir kurumun ulaşmak istediği hedeflerine ulaşıp ulaşmadığını sorgular. İşletme yönetiminin en temel işlevlerinden birinin temelini oluşturan Performans Yönetimi nasıl uygulanacaktır? Nereden başlanacaktır? Nasıl İzlenecektir? Nasıl değerlendirilecektir? Nasıl raporlanacaktır? Nasıl gelecek için kullanılacaktır? Tüm bu soruların cevabı kuruma özgü doğru bir Performans Yönetim Sisteminin modellenmesi ile ilgilidir. Kurum performansı sadece ilgili kurum yöneticilerini veya kurum çalışanlarının ilgilendiren bir konu değildir. Geniş bir açıdan bakıldığında aslında kurumsal performans; kurumla etkileşimde bulunanları, kurumla ilgili muhtemel yatırımcıları, müşterileri, satıcıları, tedarikçileri de yakından ilgilendiren bir konudur. Performans Yönetimi kavramı genel olarak bireylerle ilişkili olarak düşünülür, bu yanlış bir algılamadır. Çünkü Performans Yönetimi bireylerin değil, tüm kurumun nasıl çalıştığını tanımlar.

16

17 Performans yönetiminin öncelikli amaçları nelerdir?
Bireysel ve kurumsal performansta artış. Çalışanların iş memnuniyetinin ve motivasyonunun arttırılması. Performansın tüm çalışanlar için objektif olarak tespit edildiği; adil, eşit ve eş zamanlı değerlendirme. Kişisel gelişim planları, eğitimler, ücret, ödüllendirme ve kariyer planlama gibi uygulamalara baz teşkil edecek bir analiz ve değerlendirme sürecinin oluşturulması. Şirket içinde yüklenilen rol ve sorumlulukların daha somut olarak tanımlanması ve bu tanımlamalara paralel iş akışlarının oluşturulması.

18 Performans değerlendirme süreci

19 amaçlar Geliştirme Sınıflama Başarı Değ. Ödüllendirme
Başarısızlığın önlenmesi Başarının pekiştirilmesi Geliştirme Personelin başarı düzeylerine göre gruplanması Başarı Değ. Sınıflama Personelin başarı düzeyinin ölçülmesi, yorumlanması Ödüllendirme Bireysel performansın karşılığını vermek

20 Performans değerlendirme sonuçlarının kullanım alanları
Hizmet içi eğitim, Personel planlaması, Kariyer planlaması, Yönetsel beklentileri anlama, Eksikliklerini görme, Geliştirme Maddi ve manevi ödüller Yükseltme (terfi) Tanınma Ücret artışı Tenzil i rütbe Disiplin soruşturması Cezalandırma Ödüllendirme

21 Performans Değerlendirmede Hata Kaynakları (yapılmaması gerekenler)
Aşırı hoşgörü ve esneklik (leniency) Katılık (strickness) Hale Etkisi (halo effect) Merkezi Eğilim (central tendency) Yakın Zaman Etkisi (recency effect) İşler Arasındaki Bağımlılığın Dikkate Alınmaması

22 Aşırı hoşgörü Hoşgörü yada ‘değerlendirme enflasyonu’ bir yöneticinin, bir çalışanın performansını olduğundan daha yüksek değerlendirmesidir. Yöneticiler bazen, iş görenleri suçlamak için bir neden olmadığını düşünerek onları belli ölçütlere göre olduklarından daha yüksek değerlendirirler. Çözüm: Yönetici eğitimi, başarı değerlendirmesini nesnel kriterlere dayandırmak.

23 Katılık Katılık, aşırı hoşgörünün tersidir; çalışanları hak ettiklerinden daha düşük düzeyde değerleme eğilimidir. Değerlendirici, daha çok çalışanların hatalarına, zayıflıklarına ve eksikliklerine dikkat eder. Değerlendirmenin bu şekilde kullanılması üretkenliği azaltır, çalışanları küçük düşürür ve gelişme heveslerini kırar.

24 Hale etkisi Hale etkisi, bir yöneticinin bir elemanı belli bir iş alanındaki mükemmelliğine bakarak, diğer alanlarda da olduğundan daha yüksek değerlendirmesidir. Hale etkisi ters yönde de işleyebilir. Bir eleman işin bütün yönlerinde başarılı olduğu halde bir tek yönde pek başarılı değilse, bu başarılı olmadığı yön üzerinde odaklaşılması ‘boynuz etkisi’diye bilinen durumu ortaya çıkarır. Çözüm: Performans değerlendirmesi kapsamlı olmalı, işin tüm yönlerini dikkate almalıdır.

25 Merkezi eğilim Personel hakkında çok iyi veya kötü demek cesaret isteyen bir iştir. Yönetici iki uçtan birine göre değerleme yaparsa bu yargının baş ağrıtacağını düşünerek çoğu kez değerleme merkezinin ortasında kalan değerleri (orta veya vasat gibi) işaretleme yoluna giderler. Çözüm: Zorunlu dağıtım yöntemi gibi teknikleri kullanmak.

26 Yakın zaman etkisi Personelin son zamanlardaki çalışmalarına / performansına odaklaşarak değerlendirme yapmaktır. Futbol takımlarımızın teknik direktörlerini düşününüz Çözüm: Yöneticiler performans değerlendirmesinde kullanmak amacıyla personelin performansı ile ilgili sürekli notlar tutmalıdır. Performans değerlendirmesi, yılda bir kez yapılan yönetsel etkinlik değildir.

27 Performans değerlendirme Yöntemleri
Karşılaştırmalı Standartlar Yaklaşımı Doğrudan sıralama yöntemi Sıraya Koyarak Değerlendirme Yöntemi İkili karşılaştırma yöntemi Zorunlu Dağıtım Yöntemi Kesin Standartlar Yaklaşımı Kompozisyon yöntemi Kritik olay yöntemi Ağırlıklandırılmış denetim Listesi yöntemi Grafik derecelendirme Ölçekleri Davranışa Dayalı Değerlendirme Ölçeği Amaç-Sonuç Yönelimli Yaklaşımlar AGY Sorumluluk Merkezi İş Standartları yöntemi Değerleme Merkezi Tekniği 360 Derece başarı değerlendirmesi

28 Karşılaştırma Standartlar Yaklaşımı
Bu yaklaşım, bir personelin, diğer personel ile karşılaştırılması düşüncesine dayanır. Doğrudan sıralama yöntemi Sıraya Koyarak Değerlendirme Yöntemi İkili karşılaştırma yöntemi Zorunlu Dağıtım Yöntemi

29 İkili karşılaştırma yöntemi
Şahin Meriç Cenk Fikriye Simten Top 1 2 7 3

30 Zorunlu dağıtım yöntemi

31 Kesin (mutlak) standantlar yöntemi
Kesin standartlar yaklaşımında - karşılaştırmalı yaklaşımın tersine- değerleyiciler personeli, diğer personelden bağımsız olarak, işle ilgili çeşitli boyutlara göre değerlendirebilmektedir. Kompozisyon yöntemi Kritik olay yöntemi Ağırlıklı denetim listesi yöntemi Grafik derecelendirme ölçekleri Davranışa dayalı Değenlendirme Ölçeği

32 Grafik Derecelendirme Ölçeği

33 Amaç-Sonuç yönelimli yaklaşım
AGY Sorumluluk merkezleri İş Standartları yaklaşımı Değerleme Merkezi Tekniği

34 360 derece geri bildirim Ebe Hekimler Hemşire Hastalar Hekim
Hasta yakınları Yöneticiler Hastalar Hekimler Ebe

35 360 Derece Geribildirimi

36 ÇOK BOYUTLU PERFORMANS MODELİ
1)PAYDAŞ TEMELLİ PERFORMANS DEĞERLEME MODELİ 2)LYNCH-CROSS PERFORMANS PİRAMİDİ 3) 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLEME MODELİ

37 1)PAYDAŞ TEMELLİ PERFORMANS DEĞERLEME MODELİ:
Atkinson ve arkadaşları tarafından (1997) geliştirilen bu modelde firma performansı paydaşları temel alınarak değerlendirilmektedir. Firmaların paydaşları ; potansiyel olarak müşteriler, çalışanlar, tedarikçiler, ortaklar ve toplumdur. Sadece finansal ve finansal olmayan diğer performans göstergeleri arasındaki dengeye yoğunlaşmamakta, aynı zamanda firma ile paydaş grupları arasındaki ilişkiyi de ortaya koymaktadır.

38 2)LYNCH-CROSS PERFORMANS PİRAMİDİ:

39 3) 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLEME MODELİ:
Model aslında çalışanların performansını değerlendirmeye yönelik olsa da çalışanların performansını çok yönlü olarak değerlendirdiği için çok boyutlu performans modelleri arasında yer almaktadır. Model değerlenen bireyin üstü, astı, meslektaşı müşteri ya da tedarikçisi konumundaki kişiler tarafından gözlemlenmesini ve bu gözlemden elde edilen verilerin birlikte değerlendirilmesini esas almaktadır.

40 3) 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLEME MODELİ:
İşletme içinde çalışanlar iletişim, liderlik,değişimlere uyulabilirlik, ilişkiler, işin yönetimi ve personellerin geliştirilmesi gibi yetenek alanlarında çok yönlü olarak izlenmektedir. Çalışanın performansının iyileştirilmesine yönelik çok yönlü geri besleme yapılabilmektedir. Modelde çok sayıda değerlemeci olduğu için karar vermede objektiflik sağlanmaktadır.

41 ‘’ Dengeli performans değerleme”
BALANCE SCORE CARD ‘’ Dengeli performans değerleme” “Denge kontrol paneli”

42 BSC HEDEFLERİ

43 BSC BOYUTLARI Finansal Performans Operasyon Verimliliği Müşteri
Mevcut Müşteri Memnuniyeti İç Dış Uyum Yayılım Ölçüm Gelecek Ürün ve Süreç İyileştirme

44 BSC BOYUTLARI Finansal Müşteri İç İş Süreçleri Öğrenme ve Gelişim
Operasyonel Gelir Artışı Aynı mağaza satış artışı Stok devir hızı Harcamalar/Satışlar Oranı Satınalma sıklığı Aktivite başı birim sayısı Aktivite büyüklüğü Müşteri geri bildirimi İç İş Süreçleri Öğrenme ve Gelişim Kategori Pazar Payı Kategori Marjı Metrekareadım başı satışlar Kalite / Geri dönüşler Stokta yok durumu You “read” the scorecard as a Z – Learning & Growth, Internal Processes, Customer to Financial. Sears Mobil Oil Çalışan Memnuniyeti Anketi Çalışan devir hızı Stratejik Yetkinlik Seviyesi Sistem vs. Plan

45 BSC AVANTAJLARI İşletme stratejilerinin ve misyonunun eyleme dönüştürülmesini sağlaması Kurumsal stratejiler birimler tarafından benimsetilerek kurum içi bütünlüğün sağlanması Gelecekle ilgili öngörüde bulunması Stratejik amaçların uzun vadede gelişimi göstermesi Hesap verilebilirliği sağlar Karar vericilerin değişik kaynaklardan gelen bilgi yükü yoğunluğunu azaltması

46 Üst yönetim ve çalışanların kullanım becerisi olmalı
Birkaç kilit ölçüde odaklanırsa ölçütler , strateji ve amaçları bulanıklaşabilir Çalışanlar ölçütleri kullanamazsa yabancılaşma ve ters davranışlar olabilir Şirket yapı ve stratejilerindeki değişimlere göre programlarını sık sık revize etme zorluğu