ŞEBEKE ORGANİZASYONLAR VE KÜÇÜLME

... konulu sunumlar: "ŞEBEKE ORGANİZASYONLAR VE KÜÇÜLME"— Sunum transkripti:

1 ŞEBEKE ORGANİZASYONLAR VE KÜÇÜLME
YÖNETİM VE ORGANİZASYON ŞEBEKE ORGANİZASYONLAR VE KÜÇÜLME B

2 İÇİNDEKİLER ŞEBEKE ORGANİZASYONLAR Şebeke Organizasyonları Özellikleri
Şebeke Organizasyon Türleri Şebeke Organizasyonun Avantajları Şebeke Organizasyonun Dezavantajları Şebeke Örgütlenmede Başarılı Olma Koşulları Şebeke Organizasyonları İle İlgili Sorunlar ÖRGÜTSEL KÜÇÜLME (DOWNSIZING) Örgütsel Küçülmenin Amaçları Örgütsel Küçülme Uygulamaları Küçülme Çalışmalarında Başarı Sağlama Koşulları Küçülmenin Yararları Küçülme Uygulamalarında Karşılaşılabilecek Riskler Küçülmenin Alternatifleri Genel Değerlendirme

3 ŞEBEKE ORGANİZASYONLAR

4 ŞEBEKE ORGANİZASYONLARI
Toplumsal, ekonomik ve teknolojik tüm gelişmeler organizasyonları farklı şekillerde etkilemektedir. Bu gelişmelerin bir sonucu olarak işletmeler için rekabet güçlerini sürdürülebilir kılmak adına daha yatay, organik, küçük ve diğer işletmelerle işbirliğine imkan veren yeni yapılanmalar ortaya çıkmıştır.

5 ŞEBEKE ORGANİZASYONLARI
İşletmeler arasındaki şebeke (network) türü ilişkiler iki ayrı bakış açısından ele alınmaktadır. Bir yaklaşım bu ilişkileri sosyoloji ve organizasyon teorisi açısından inceleyerek, bunları sosyal ilişkileri incelemeye ve analize imkan veren araçlar olarak görür. İkinci yaklaşım ise bu ilişkilere disiplinlerarası bir gözle ve bir organizasyon mantığı içinde bakmaktadır.

6 ŞEBEKE ORGANİZASYONLARI
Şebeke organizasyonların 1980’li yılların ortalarına kadar ekonomilere hâkim olan, büyük ve dikey olarak yapılanmış bütünleşik şirketlerin yerlerini aldıkları söylenebilir. 1980’li yıllarda dünyadaki piyasalar, hızlı bir şekilde değişmiştir. Teknolojiler de bu değişimi hızlandıran önemli bir faktör olmuştur. Bugün şirketler, daha hızlı hareket ederek ve eşzamanlı olarak ürün ya da hizmet maliyetlerini kontrol ederek piyasadaki baskılara ve rakiplerin yeniliklerine karşı uyum sağlayabilir hale gelmişlerdir.

7 ŞEBEKE ORGANİZASYONLARI
Şebeke organizasyonlar, bilgi toplumunun ihtiyaçlarına cevap vermek üzere ortaya çıkan en yaygın post-modern organizasyon yapılarından biridir. Şebeke organizasyon yapıları, her biri belirli bir fonksiyonda ya da bir faaliyet konusunda uzmanlaşmış işletmelerin tanımlanmış rol ve sorumluluklar ile bir araya gelmesi ve bir örgütler ağının oluşturulmasını ifade etmektedir. Bir başka ifade ile, şebeke organizasyon, örgüte maddi veya maddi olmayan kaynaklar getiren iki ya da daha fazla şirkettin işbirliği yapmasıdır

8 ŞEBEKE ORGANİZASYONLARI
Şebeke yapıların temel özelliği; bir mal veya hizmet üretebilmek için yapılması gereken iş ve faaliyetlerin ve bunun için gerekli olan kaynakların tek bir işletmenin bünyesinde toplanmasının yerine, farklı işletmelere dağıtılmış olmasıdır. Şebeke veya network adı altında ele alınan organizasyon yapısı, bir bakıma dikey ayrışımın sonucu, bir bakıma ortak girişimin bir şekli ve bir bakıma da dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) uygulamalarının bir sonucu olduğu görülebilir.

9 ŞEBEKE ORGANİZASYONLARI
Şebeke organizasyon, bir organizasyonun ana fonksiyonlarının ayrılmasıyla oluşmaktadır. Ağa dahil olan ayrı işletmeler broker rolü üstlenen küçük ve merkezi birim tarafından yönlendirilmektedir. İmalat, mühendislik, satış ve muhasebe gibi fonksiyonlara aynı çatı altında yer verilmesi yerine bu işlevlerin sözleşme yapılan ve merkezi birime bağlı olan ayrı organizasyonlar tarafından yerine getirilmesi tercih edilmektedir. Bu tür örgütlenmelerde eğitim, ulaştırma, hukuki işlemler gibi hizmetler organizasyon dışına taşınmakta ve dünyanın herhangi bir ülkesinde dizayn edilen bir ürünün imalatı bir başka ülkede, dağıtım ve satış ise ayrı bir ülkede yerleşik işletmeler tarafından yerine getirilmektedir.

10 ŞEBEKE ORGANİZASYONLARI
Şebeke organizasyonlarda şebekeyi oluşturan şirketler arasında herhangi bir hiyerarşik üstünlük yoktur. Çünkü şebeke organizasyon yapıları, her biri belirli bir şirket fonksiyonunda ya da bir faaliyette uzmanlaşmış bir şirketler ağının oluşturulmasını ifade etmektedir

11 ŞEBEKE ORGANİZASYONLARI
Klasik organizasyon yapılarında, amaçlara ulaştıracak iş ve faaliyetler, aynı yönetim altında, çeşitli kriterlere göre oluşturulmuş departman veya bölümlerde gerçekleştirilir. Dolayısıyla bu işler için gerekli kaynaklar da organizasyonun kontrolündedir. Organizasyon bunlara sahiptir. Şebeke organizasyonunda, temel faaliyetlerin herbiri ayrı bir yönetim altında çalışan ayrı bir organizasyonun konusu olur. Örneğin satınalma ayrı bir işletme, üretim ayrı ayrı bir işletme, pazarlama ayrı bir işletme ve araştırma ayrı bir işletme tarafından gerçekleştirilebilmektedir.

12 ŞEBEKE ORGANİZASYONLARI
Bir şebeke ilişkisi içinde önemli olan, bu işletmelerin ürünler, stoklar, müşteriler, maliyetler, üretim programları veya benzeri konularda, müşteri ile daha iyi ve kaliteli hizmet verebilmek ve bir rekabet avantajı elde edebilmek için ortak standardı olan bir iletişim ve bilgi paylaşma düzeni kurabilmeleridir. Şebeke organizasyonlarının ortaya çıkışının temel nedeni, işletmenin çevresel değişmelere hemen cevap verebilecek esnekliğe kavuşması, etkinliğinin artırılması ve işletmenin temel yeteneği olan işi yapması, diğer işleri bir piyasa disiplini çerçevesinde başka organizasyonlara devretmesi düşüncesidir.

13 ŞEBEKE ORGANİZASYONLARI
Şebeke içinde işletmeler hem yardımlaşma hem rekabet içindedir. İşletmeler, hem nihai müşteriye zamanında, ucuz ve kaliteli hizmet sunmak için yardımlaşmak (cooperation) zorundadırlar, hem de kendi çıkarlarını korumak (competition) durumundadırlar. Bu durumu ifade etmek için bazen bu iki terimi birleştirerek "coopetition" terimi kullanılmaktadır.

14 ŞEBEKE ORGANİZASYONLARI ÖZELLİKLERİ
Şebeke, üyeler arasında kurulan güçlü ilişkilere dayanmaktadır. Bu ilişkiler bir görev ilişkisinin ötesinde aynı amacı paylaşma, geçmişte yaşanan sorunların ortak bir çaba ile aşılmasından kaynaklanan güven duygusuna dayanmaktadır. Temelde ilişkilere yön veren kuralların mevcut olmasına rağmen karşılıklı güven ve işbirliği tercihine dayalı gayri resmi ve daha çok ahlaki temelde bir ilişki sistemi söz konusu olmaktadır.

15 ŞEBEKE ORGANİZASYONLARI ÖZELLİKLERİ
Hiyerarşik bir ilişki biçimi yerine özerk ve bağımsız birimlerin her birinin bir karar merkezi olarak devreye girdiği bir yapı söz konusudur. Ağı oluşturan birimlerin her biri farklı bir işlevi üstün bir performansla yerine getirme becerisine sahiptir. Eğer bir hiyerarşiden söz edilecekse bu hiyerarşi insanlar veya birimleri arasında değil işlevler arasındadır. Ağ sistemi gelişmelere göre kendini otomatik olarak düzenleme yeteneğine sahip bir sistemdir. Ağı oluşturan herhangi bir birimin kurallara uygun olmayan çalışması (spesifikasyonlara uygun olarak çalışmayan veya termine uymayan yan sanayi kuruluşlarında olduğu gibi) söz konusu olduğunda kendini yeniden düzenlenmesi gerekmekte, bu da bir kendi kendini düzenleme becerisini oluşturmaktadır

16 ŞEBEKE ORGANİZASYON TÜRLERİ
İşletme faaliyetlerinin bir şebeke anlayışı içinde farklılaştırılması sonucu üç tür şebeke ortaya çıkmaktadır: Dahili Şebeke (Internal Network), Dengeli Şebeke (Stable Network) Dinamik Şebeke (Dynamic Network).

17 DAHİLİ ŞEBEKE ORGANİZASYONU
Dahili şebeke organizasyonda, bir işletme bünyesindeki temel faaliyetler farklı işletmelerin konusu olmakta, ancak kaynakların tümü yine aynı bünyede kalmaktadır. Örneğin bir ürünün aynı holding bünyesinde yer alan bir şirket tarafından üretilmesi, bir başka şirket tarafından pazarlanması ve satış sonrası hizmetin de bir başka şirketçe sağlanması mümkündür

18 DAHİLİ ŞEBEKE ORGANİZASYONU
İşletmeler piyasalarda rekabetçi avantajlara sahip olabilmek için içsel girişimciliği ve esnekliği dahili şebeke organizasyon yapısı ile geliştirmeye çalışırlar. Bu şebeke organizasyon yapısında, kaynaklar aynı işletme bünyesinde kalmakla birlikte işlevler, birbirinden bağımsız hareket etme yeteneğine sahip olan işletmeler tarafından yürütülmektedir. Birbirinden bağımsız hareket eden dahili işletmeler, merkezi işletme tarafından koordine edilir

19 DAHİLİ ŞEBEKE ORGANİZASYONU
Ana şirket (şebekedeki diğer şirketlerin faaliyetlerini koordine eden şirket), her bir alt işletme için finansal performans hedefleri belirlemektedir. Alt işletmeler bu standart ve hedefler içinde kaldıkları sürece faaliyetler sürmekte, değilse ana şirket gerekli inputu piyasadan ve bünye dışından alabilmektedir. Bu yapıda şebekedeki her işletme birbirinin müşterisi olmakta ve birbirleri ile ilişkilerini piyasa şartlarına uygun olarak yürütmektedirler. Böylece bünyedeki tüm faaliyetler bir piyasa disiplini altına girmektedir.

20 DAHİLİ ŞEBEKE ORGANİZASYONU
Böyle bir uygulama, yurdumuzda bazı holding işletmelerinde görülen uygulamaya benzemektedir. Örneğin, holding türü bir işletmede, malzeme satın alma konularında uzmanlaşan bir işletme vardır ve holding bünyesindeki diğer işletmelerin tamamı malzeme satın almalarını bu işletme kanalı ile yaparlar. Ancak bu merkezi satın alma işletmesinin fiyatları bünye dışındaki bir başka malzeme satıcısı ile rekabet edebilir düzeyde olmalıdır.

21 DAHİLİ ŞEBEKE ORGANİZASYONU
Organizatörlük (Brokerlik) Satınalma Pazarlama Dizayn Üretim

22 DENGELİ ŞEBEKE ORGANİZASYONU
Bu yapının bir öncekinden temel farkı, belirli bir mal veya hizmeti üretmek için gerekli olan kaynakların birbirinden tamamen bağımsız olan işletmelerin bünyesinde olmasıdır. Yani bu tür bir organizasyonda, bir şebeke halinde birbiri ile ilişki kuran işletmeler, yönetim ve sahiplik olarak birbirinden bağımsızdır; sadece belli bir mamul, iş veya hizmet üretimi için birbirleri ile alışveriş içindedirler. Böyle bir alışveriş içinde lider konumunda olan bir organizasyon vardır, diğerleri bu organizasyonun gerçekleştirdiği koordinasyon içinde çalışırlar

23 DENGELİ ŞEBEKE ORGANİZASYONU
Bu organizasyon yapısı dış kaynak kullanımının (Outsourcing) bir şeklidir. İşletmeler esnekleşmek ve kaynak kullanım etkinliğini sağlamak amacı ile kendi öz konularında odaklanarak diğer fonksiyonları dış tedarik yöntemi ile karşılamaya çalışırlar. Bu yöntem ile oluşan tedarik zinciri, dengeli şebeke organizasyonların ortaya çıkmasına neden olur. Uzun dönemli stratejik amaçlarla bir ağ içinde bir araya gelen ve birbirinden tamamı ile bağımsız işletmeler, dış tedarikçiler ve ana firmadan oluşur

24 DENGELİ ŞEBEKE ORGANİZASYONU
Böyle bir yapı, özellikle otomotiv sanayiinde çok rastlanan yan sanayi uygulamalarına benzemektedir. Örneğin; lider konumundaki otomotiv firması, otonun belli parçalarını bünye dışındaki başka işletmelerden almaktadır. İşletmeler çok az sayıda "çekirdek" personel veya "iskelet kadro" ile çalışır ve esas itibariyle plânlama, koordinasyon ve kontrol fonksiyonu ile haberleşme çok önem kazanmıştır. Bu uygulama sayesinde bir anlamda lider işletme sabit masraflarını da azaltmış olmaktadır.

25 DENGELİ ŞEBEKE ORGANİZASYONU
Bu konudaki bir diğer örnek de, yine yurdumuzdaki işletmecilik uygulamalarında çok gördüğümüz yemek temini hizmetlerinin, temizlik hizmetlerinin, personel taşıma hizmetlerinin, güvenlik hizmetlerinin ve hatta sekreterlik hizmetlerinin, işletmenin kendi bünyesinde yürütülmek yerine dışarıdan, başka işletmelerden alınması uygulamalarıdır.

26 DENGELİ ŞEBEKE ORGANİZASYONU
Lider İşletme Satıcı

27 DİNAMİK ŞEBEKE ORGANİZASYONU
Dahili ve dengeli şebeke organizasyondan farklı olarak bu şebeke yapıda çok daha yaygın bir dış kaynak kullanım şekli vardır. Bu yapıda işletmeler, geçici anlaşmalar ile bir takım projeleri gerçekleştirmek üzere bir araya gelirler. Dolayısı ile diğer şebeke yapılara göre dinamik şebeke organizasyonlarda daha kısa ve geçici bir ilişki söz konusu olmaktadır

28 DİNAMİK ŞEBEKE ORGANİZASYONU
Bu yapının öncekilerden temel farkı, tüm şebeke içinde lider işletmenin olmayışıdır. Burada, şebekedeki her işletme, brokerlik (organizatörlük) fonksiyonu gören "herhangi bir" işletmenin koordinasyonu altında faaliyetlerini birleştirmekte, yani alışveriş içine girmektedir. Herbiri belli bir konuda uzmanlaşmış bağımsız işletmeler, kendi hedef ve çıkarları doğrultusunda herhangi bir organizatör işletmenin koordinasyonu altında bir şebeke oluşturmaktadırlar. Ortak girişimler, böyle bir şebekenin tipik örneğidir.

29 DİNAMİK ŞEBEKE ORGANİZASYONU
Bu şebekede yer alan işletmeler arasındaki ilişkiler, merkezi bir plân veya koordinasyona göre değil, fakat piyasa mekanizmasına göre oluşmaktadır. Organizatör durumundaki işletme, eğer daha başka bir satıcıdan daha uygun şartlarla mal veya hizmet temin edebiliyorsa, bu yeni satıcı networke dahil olmaktadır. (Otomotiv yan sanayiinin tersi) Böylece tüm işletmeler piyasa koşullarına uymak, piyasa disiplini içinde rekabetin zorlamasını hissederek çalışmak zorundadır. İşletmeler arasındaki ilişkiler "emir-komuta zinciri" içinde değil, piyasa mekanizması içinde şekillenmektedir.

30 DİNAMİK ŞEBEKE ORGANİZASYONU
Pazarlama Satıcı Dizayn Üretici Broker (organizatör)

31 ŞEBEKE ORGANİZASYONUN AVANTAJLARI
Şebeke organizasyonlar, değişime ayak durmanın ve rekabet üstünlüğü sağlamanın yolu olarak görülmektedir. Bu nedenle şebeke içinde yer alan işletmelere sağlayacağı düşünülen bazı avantajlar söz konusudur: Global ölçekte rekabet avantajı sağlar. İşgücünün esnekliği artar ve rekabet açısından işgücüne dayalı bir avantaj doğar. Genel yönetim giderleri azalır.

32 ŞEBEKE ORGANİZASYONUN DEZAVANTAJLARI
Her organizasyonda olduğu gibi şebeke organizasyonlarda da ortaya çıkan bazı sorunlar ve dezavantajlar vardır: Faaliyetler üzerindeki kontrol kaybedilebilir. Organizasyonel ölçümlerden bazıları kaybedilebilir. Çalışanların işletmeye bağlılığı zayıflayabilir.

33 ŞEBEKE ORGANİZASYONLARI İLE İLGİLİ SORUNLAR
Şebeke organizasyon modelleri, "geleneksel" olarak adlandırılan fonksiyonel, divizyonel ve matriks yapıların yerini alan, onları ikame eden yapılar değildir. Ancak bu yeni yapılar, organizasyondaki kademe sayısının azaltılmasını öngören, "yalın yönetim ve organizasyon"; "küçülme"; "güçlendirme" ve piyasa şartlarına hızla uyabilen esnek bir organizasyon yapısı oluşturmak anlayışının sonucudur. Dolayısıyla bu anlayış özellikle yüksek teknoloji kullanan ve rekabetin çok şiddetli olduğu endüstri dallarında geniş bir kullanım alanı bulmuştur. Ancak şebeke organizasyon modelleri, aşırı büyüme veya piyasa şartlarına uyamama gibi nedenlerle başarısızlığa uğrayabilmektedir

34 ŞEBEKE ORGANİZASYON YAPILARININ BAŞARISIZLIK NEDENLERİ
Organizasyon Tipi Dahili Dengeli Dinamik Çalışma mantığı Bir bünyede toplanan kaynaklar piyasa mekanizması disiplini içinde kullanılır. Bir lider organi­zasyon, değişik organizasyonlarla pazara dayalı ilişkiler kurar. Tamamı bağımsız organizasyonlar sürekli veya geçici ilişkilerle belirli değerleri yaratmak üzere bir araya gelirler. Büyüme nedeni ile başarısızlık faktörleri Kaynakların, piya­sanın öngördüğü oranda artırılmaması ve performans değerlemesi yapılamaması. Lider firmaya aşırı bağımlı hale gelmek piyasa ile bağları koparma. Uzmanlık alanının çok daralması ne­deni ile şebekeye başka firmaların girmesi. Değişim yapamama nedeniyle başarısızlık Bünyedeki yöneticilerin piyasa mekanizmaları yerine emir-komutayı tercih etmeleri. Şebeke içindeki organizasyonların aşırı yardımlaşma ar­zusunun yaratıcılığı azaltması. Şebekedeki firmalar arasında piyasa şartları dışına çıkan ilişkilerin oluşması.

35 ŞEBEKE ORGANİZASYONLARI İLE İLGİLİ SORUNLAR
Eksik ve zayıf yönlerine rağmen şebeke organizasyonları, çalkantılı (turbulent) ve belirsizliğin yüksek olduğu çevre koşulları içinde, organizasyon yapılanması açısından etkin bir çözüm olarak görülmektedir.

36 KÜÇÜLME (DOWNSIZING) B

37 KÜÇÜLME (DOWNSIZING) Örgütler ancak sürdürülebilir bir rekabet gücüne sahip olmakla hayatta kalabilirler. Rekabet gücünün önemli kaynaklarından biri ise düşük maliyetle yüksek kaliteli ürün/hizmet üretmektir. Oysa işletme maliyetleri içerisinde, özellikle hizmet sektöründe bulunan veya emek yoğun teknoloji kullananlarda, dolaylı ve doğrudan işgücü maliyetleri önemli bir yekûn tutmaktadır. Bu sebeple yöneticiler en azından teorik olarak, her bir çalışan için ‘katkı/maliyet’ analizini yapmak zorundadırlar. Ayrıca, örgütler yaşayan organizmalar olduklarından kapasitelerine uygun bir iş ve işgücü yüküne sahip olmalıdırlar.

38 KÜÇÜLME (DOWNSIZING) Uğraşılan iş ve istihdam edilen işgücü sayısı ortaya konulan ekonomik değerlerle orantılı değilse şişman bir örgüt söz konusudur ve bu örgütün doğru büyüklüğe (rightsizing) gelmesi için belli işlerden çekilmesi (downscoping) ve/veya mevkilerde ve işgücünde indirime gitmesi (downscaling) gerekmektedir. Bütün bunların bir neticesi olarak, örgütler, başta maliyetleri azaltma olmak üzere, çeşitli güdülerle kullandıkları girdilerde tasarrufa gitme yoluna girmişlerdir.

39 KÜÇÜLME (DOWNSIZING) Organizasyonların büyümesi ve küçülmesi (ölçek) konusu işletmeciliğin önemli konularından birisidir. Büyümenin (growth) satış hacminden pazar payına, üretim kapasitesinden personel sayısına, kârdan aktif toplamına kadar değişen sayıda boyutları olduğu, tek bir faktöre göre açıklanmayacağı kabul edilmiştir. Öte yandan büyüme, organizasyonların yaşamında çok doğal kabul edilmiştir.

40 KÜÇÜLME (DOWNSIZING) Küçülme, organizasyonların zorluklarla ve krizlerle karşılaştığı durumlarda ortaya çıkan bir olay olarak görülmüştür. Yani, bir anlamda, büyüme bir organizasyon için "sağlık" göstergesi; küçülme ise "hasta" olan bir organizasyonun iyileştirilmesi için alınan bir önlem olarak ele alınmıştır.

41 KÜÇÜLME (DOWNSIZING) Küçülme ne demektir ve organizasyonlar nasıl küçülür? Esasında "küçülme" uygulaması sonunda bir organizasyonda "daha az mevki", "daha az çalışan" ile sonuçlanmakla beraber; bu sonuçlara ulaştıran başka kavram ve uygulamalar da mevcuttur.

42 KÜÇÜLME (DOWNSIZING) Bazen küçülme ile eşanlamlı olarak kullanılan kavramlar; Yeniden dengeleme (rebalancing), yeniden yönlendirme (redirecting), reorganizasyon, rasyonalize etme, sıkıştırma (compressing), yeniden yapılandırma (rebuilding), yeniden şekillendirme (reshaping), yeniden canlandırma (revitalizing), konsolidasyon, yeniden süreçleme (reengeneering), doğru ölçeği bulma (rightsizing), büzülme (contracting), yeniden tasarlama (redesigning), yenileme (renev wing), incelme (slimming), eleman çıkarma (reduction - in - force), yeniden ölçekleme (resizing).

43 KÜÇÜLMENİN AMAÇLARI Küçülmeye giderken güdülen amaç; verimlilik ve etkinliği artırarak, işletmenin karlılığını ve finansal sağlığını iyileştirmektir. Organizasyonlar küçülmeyle birlikte, bürokrasiyi azaltmak, daha hızlı karar vermek, iletişimi daha iyi hale getirmek, girişimciliği özendirmek ve verimliliği artırmayı hedeflemektedirler. Küçülmenin bir sonucu olarak, mevki ve işlerde giderek daha fazla azalma görülmektedir.

44 KÜÇÜLMENİN AMAÇLARI İşgören sayısında hiyerarşik kademelerde ve maliyetlerde azalma ile sonuçlanan teknolojik yenilik ve değişimlerin hızlanması ve küreselleşme olgusunun yaygınlaşması ile birlikte birçok örgüt, çevresel koşullara ayak uydurmak ve dışsal çevrelerinde oluşan belirsizlik karşısında kendilerine üstünlük sağlayacak olan yalın ve ideal örgüt yapısına ulaşmak amacıyla küçülme faaliyetlerine girişirler.

45 Küçülmenin amaçları olarak şunlar sayılabilir:
KÜÇÜLMENİN AMAÇLARI Küçülmenin amaçları olarak şunlar sayılabilir: Maliyetleri düşürmek, Karar sürecini hızlandırmak, Rakiplerin davranışlarına daha kısa sürede cevap verebilmek, İletişimdeki bozulmaları (distortion) azaltmak, Daha çok sonuca - dönük çalışır hale gelmek, İşletme içi süreçlerden çok müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak, Güçlendirmeyi (empowerment) hızlandırmak, Verimliliği artırmak, Yeni fikirlerin kısa sürede uygulanmasını sağlamak, Sinerjiyi artırmak, Kişisel sorumlulukları daha kolay izlemek.

46 KÜÇÜLMENİN AMAÇLARI Bu amaçları gerçekleştirebilmek için, organizasyonlar bilinçli bir tarzda, yapılmakta olan işleri, bu işleri yapan çalışanların sayısını, organizasyondaki mevki ve hiyerarşik kademeleri azaltmaktadır. Bu anlamda bir küçülme, dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing), süreç yenileme (reengineering), kademe azaltma (delayering), takım bazında örgütleme (team based organizations) gibi diğer kavram ve uygulamalarla çok yakından ilişkilidir.

47 ÖRGÜTSEL KÜÇÜLME UYGULAMALARI
Kapsam Küçültme (Downscoping) -İşletme veya İş Birimlerinin; -Ürün veya Hizmet Çeşitlerinin azaltılması Stratejik Küçülme (Downsizing) Ölçek Küçültme (Downscaling) -Süreçlerin yeniden düzenlenmesi -Organizasyonun yapısının yenilenmesi -Teknolojinin yenilenmesi

48 ÖRGÜTSEL KÜÇÜLME UYGULAMALARI
Kapsam küçültme; aşırı farklılaşmadan kaynaklanan hantallaşma, atıl kapasite, yüksek maliyet ve düşük verimliliğe bağlı olarak rekabet gücünün azalması ve denetimin güçleşmesi gibi problemlerin üstesinden gelmek için başvurulan bir küçülme yöntemidir. Ölçek küçültme ise, organizasyonun ölçeğini küçültmek yoluyla kaynaklarının daha etkin kullanılmasını sağlamaya yönelik girişimler olarak ifade edilmektedir

49 KÜÇÜLME ÇALIŞMALARINDA BAŞARI SAĞLAMA KOŞULLARI
Küçülmenin başarılı olabilmesi için aşağıdaki koşulların yerine getirilmesi gerekmektedir: Bireysel pozisyon sayısı yerine kademe veya katman sayısı azaltılmalıdır. Belirli bir pozisyonu ortadan kaldırmadan önce organizasyon içindeki karşılıklı ilişkiler dikkate alınmalı ve yeni duruma göre yapı yeniden düzenlenmelidir. Ne kadar azaltmaya gidilebileceğinden ziyade en uygun ölçeğin ne olacağına karar vermeli ve periyodik olarak gözden geçirilmelidir. Kişileri güçlü bir yöneticilik ve liderlik becerisi ile fark gözetmeksizin ele almak, korumak ve yönlendirmek gerekmektedir.

50 KÜÇÜLME ÇALIŞMALARINDA BAŞARI SAĞLAMA KOŞULLARI
Entelektüel beceriyi artırmak için gerekli eğitim programlarına yönelmek ve bu programları artırmak önem taşımaktadır. Liderliğin önemi vurgulanmalıdır. Organizasyonun rekabetçi üstünlüğünün dayandığı yenilikçilik, yaratıcılık, kolektif çalışma becerisi gibi çekirdek unsurların belirlenmesi ve korunması üzerinde durulmalıdır. Özellikle kritik öneme sahip veya öncelikli faaliyet sahalarında yeniden eleman istihdam etmeye, büyümeye ve geliştirmeye devam edilmelidir.

51 KÜÇÜLMENİN YARARLARI Rekabet ortamında güçlenmek: Zamanımızda rekabet çok çetin bir hal almıştır. Artık rakiplerin hareketlerine zamanında cevap veremeyen işletmeler ciddi sorunlar ile karşılaşmaya mahkumdur. İşletme yapısında esnekliği sağlamak: Varlık yapılarını ve iskeletini küçülme aracılığı ile değiştiren işletmeler, daha yalın bir biçim alacakları için piyasa ortamında esnek birimler olurlar.

52 KÜÇÜLMENİN YARARLARI Kaynakların optimal kullanımını sağlamak: Varlık yapısını piyasa koşullarına göre yapılandırıp gerek birimlerinin bir kısmını eleyen ve gerekse işçi çıkartmak sureti ile küçülen işletmeler hem yeni yapı içindeki varlıklarını daha optimal kullanırlar, hem de optimal varlık kullanımı sonucu kârlılıklarını arttırırlar. Personel devir hızını azaltmak: Optimal büyüklüğü aşmış işletmelerde, genelde, işçi değişim oranı, optimal ölçekteki işletmelere göre daha fazladır.

53 KÜÇÜLMENİN YARARLARI Küçülme işletme içinde uzmanlık alanlarının daha iyi sınıflanmasına yardımcı olur. Uzmanlığın artması ile herkes her işi değil, sadece uzman olduğu işi yapar. Küçülme işletmelerin sade bir hal almasını sağlar: Küçülmenin önemli bir sonucunun da işletmelerin artık gerekli olamayan birimlerini ayıklamasıdır. Gerekli olmayan birimlerin ayıklanması ile hem iletişim kolaylaşır, hem de çalışanlara daha çok yetki ve fırsat verilerek çalışanların sorumluluk alması ve deneyim kazanması sağlanır.

54 KÜÇÜLMENİN YARARLARI İşletme içi iletişimin hızlanması: İşletme içi uzmanlığın artması ve çalışanların örgütsel bağımlılığının gelişmesi sonucunda işletme içinde, çalışanlar, bireysellikten kurtulup, sahip oldukları bilgileri paylaşmaya yönelirler. Küçülme sonrası, geriye kalan personel arsında kendilerinin daha başarılı olabileceğini kanıtlamak için rekabet başlar. Rekabet artışı da işletme içinde daha verimli bir çalışma ortamı kurulmasını sağlayabilir.

55 KÜÇÜLMENİN YARARLARI Bilgi işlem sistemlerinin yükünü hafifletmek: Ufak sistemlerin programlanması daha kolaydır. Tasarruf edilen işlemci gücü ile maliyetler azalır. İletişim ağının performansı artar: Küçülme şebeke sorunlarının çözülmesine yardımcı olabilir. Bazen bir bilgisayar, yerel şebeke vasıtası ile başka bilgisayar ya da terminaller ile iletişime geçtiğinde, ortaya çıkan şebeke trafiği iletişim hızının ciddi biçimde düşmesine neden olur. Daha fazla ve gerekli veriye ulaşma fırsatı doğar: Uygulanan küçülme faaliyeti ile işletme içerisinde gereksiz veri tabanı temizlenerek, sadece işletmenin ihtiyacı olanlara yer verilir.

56 GENEL DEĞERLENDİRME Değişen rekabet koşulları işletmeleri farklı arayışlara yöneltmiştir. Bilgi toplumu ile ortaya çıkan yeni iş hayatı işletmeleri daha hızlı, daha düşük maliyetle ve daha kalite üretmek, etkin ve verimli olmak zorunda bırakmıştır. Ancak geleneksel organizasyon yapıları ile bunu sağlamak pek mümkün görünmektedir. Bu nedenle işletmeler teknolojinin ve özellikle bilgi ve iletişim teknolojilerinin sağladığı imkânlarla rekabet güçlerini artırmak üzere temel yetenek, dış kaynak kullanımı ve küçülme ile birlikte şebeke gibi farklı organizasyon yapıları oluşturarak esnek ve hızlı olma şansı elde etmektedirler.

57 GENEL DEĞERLENDİRME Örgütsel Küçülme, işletmelerin pazardaki yerlerine ve içlerinde bulundukları örgütsel ve çevresel şartlara göre değişen, kimilerine göre birçok işletme tarafından bir amaç olarak kullanılan, fakat aslında rekabet edebilirlik ve verimlilik amaçlarına ulaşmak için izlenmesi gereken bir stratejinin parçası olması gereken bir uygulamadır. Endüstri toplumundan bilgi toplumuna geçişin doğurduğu dönüşüm sürecinde işletmeler kapsamlı bir yeniden yapılanma içerisindedirler. Örgütsel küçülmede bu sürecin önemli bir parçasıdır ve hem işletmeler, hem çalışanlar hem de ekonominin geneli açısından önemli sonuçlar doğurmaktadır.